拿到《贏(yíng)在中國》總冠軍后，謝莉的工作方式徹底改變了。

　　謝莉說(shuō)重慶市場(chǎng)就可以容納300家奇火鍋，她顯然對今天的成績(jì)還不滿(mǎn)意。1997年深秋，謝莉的丈夫余勇創(chuàng )辦了“奇火鍋”，而她2008年憑借奇火鍋拿到了風(fēng)靡一時(shí)的《贏(yíng)在中國》比賽總冠軍。

　　比賽改變了謝莉的管理思路，也吸引了更多優(yōu)質(zhì)加盟商，之前奇火鍋擁有直營(yíng)店7家，接近200家加盟店，兩年多以后，奇火鍋直營(yíng)店達10余家，加盟店已接近500家，直營(yíng)店和加盟店迅速有了成倍的增長(cháng)。不止如此，謝莉由此獲得了由軟銀賽富、IDG、今日資本三家國際著(zhù)名投資機構提供的1000萬(wàn)元人民幣創(chuàng )業(yè)基金，在被大佬青睞之后，謝莉一不小心也成了眾多草根創(chuàng )業(yè)者的“偶像”……

　　謝莉參加《贏(yíng)在中國》有她自己的原因：在管理上遇到瓶頸，工作起來(lái)很累很累。一直以來(lái)她對員工要求嚴格，就像母親教孩子走路一樣，手把手地教他們。但凡開(kāi)會(huì )，她都會(huì )仔細地囑咐中層管理人員，這件事情應該怎么做，那件事情該怎么做，似乎所有事情她自己都要思考。而《贏(yíng)在中國》那些評委的點(diǎn)評，很多點(diǎn)出了她的軟肋和欠缺。

　　參加比賽的整整九個(gè)月里，她一直擔心公司會(huì )出什么狀況?；貋?lái)以后謝莉開(kāi)始有意識地進(jìn)行目標式的管理。她開(kāi)始慢慢地跟員工制訂周目標、月目標、年目標，對中間的實(shí)施過(guò)程放手，只是到了需要總結的時(shí)候，才開(kāi)個(gè)財務(wù)數據分析會(huì )，這個(gè)店為什么沒(méi)達到目標，那家店為什么超出目標很多，做得最好的店長(cháng)說(shuō)說(shuō)他是怎么做到的，做得最差的店長(cháng)也來(lái)說(shuō)說(shuō)是怎么做的，然后一起總結原因，工作方法不好的就進(jìn)行調整。遇到員工碰到難題找她咨詢(xún)時(shí)，她也不再直接給出答案，而是讓員工帶著(zhù)答案ABC來(lái)，由她來(lái)做選擇。“現在我做起工作來(lái)很輕松，基本上一個(gè)星期只到公司來(lái)一次就OK了。很多問(wèn)題一個(gè)電話(huà)就可以解決。”謝莉說(shuō)。

　　不過(guò)，剛開(kāi)始余勇還不能接受謝莉的改變。余勇從底層一步步走過(guò)來(lái)，更是習慣了親力親為的管理方式。一直以來(lái)，余勇的工作是負責奇火鍋的廣告部、拓展部。以前余勇做一份廣告，明明發(fā)展部經(jīng)理已經(jīng)完成，作為領(lǐng)導，進(jìn)行審稿即可，他卻詳細到關(guān)心怎么排版，甚至是錯別字，每天熬到三更半夜，第二天頭昏眼花。后來(lái)，謝莉開(kāi)始說(shuō)服余勇也放棄手把手的管理方式。

　　“說(shuō)服他的過(guò)程挺漫長(cháng)的。”謝莉說(shuō)，但是她不斷地讓余勇接受這樣的觀(guān)念——公司支付工資更重要的是用員工的腦子，而不是用他們的手。親力親為的方式?jīng)]法把企業(yè)做大，而且自己很累，因為精力有限。與此同時(shí)，謝莉負責直營(yíng)店、加盟店的管理，放手以后這部分員工工作相對輕松，而且每個(gè)月的指標、每年的指標還是年年增長(cháng)，于是謝莉的管理論調慢慢有說(shuō)服力了。“他還在轉變的過(guò)程當中，但是我已經(jīng)很輕松了。”