海底撈的文化最終是要可以復制的，但是現在的海底撈是建立在張勇還在的基礎之上，企業(yè)文化還不是靠制度化和流程化固定下來(lái)的，靠的是個(gè)人作用

　　NCC：在海底撈，大家都能感受到你對于下屬的放權，這從普通員工的自主權中就能看得出來(lái)；但是大家又能感受到你在公司中“一言九鼎”的權威，對此你怎么看？

　　張勇：要放權就得真放，要不然你累死，員工也得不到成長(cháng)。但是現在我的員工還沒(méi)到能夠影響到我的時(shí)候，甚至可以說(shuō)很多干部都非常怕我。

　　早期創(chuàng )業(yè)時(shí)有反對意見(jiàn)要打壓下去，那叫執行力，90年代我和員工說(shuō)，要知恩圖報，今天給你提供了平臺，要忠于海底撈；怎么叫忠于海底撈，那就是要忠于張勇?？涩F在干部們全都唯唯諾諾，那時(shí)要打壓，現在拉回來(lái)又很難。其實(shí)，改變這種狀態(tài)需要從制度上進(jìn)行變化，現在我持有海底撈三分之二以上股份，從制度上講任何一個(gè)決定我都可以做，任何人阻止不了，但未來(lái)就需要進(jìn)行逐步稀釋?zhuān)瑥亩谥贫壬线M(jìn)行制約。所以，這也是我現在努力要改變的狀態(tài)。

　　NCC：作為一家成名在外的領(lǐng)軍企業(yè)老板，還能夠這么清醒很難得。那你現在對于海底撈最擔憂(yōu)的是什么？

　　張勇：說(shuō)我清醒那又是在夸我！其實(shí)，現在一萬(wàn)多人的海底撈就出現了形式化，有些干部非常清楚績(jì)效考核指標，依樣畫(huà)葫蘆。我是想打造這樣一個(gè)“雙手可以改變命運”的平臺 ，但他們的出發(fā)點(diǎn)就是績(jì)效考核指標，這必然導致形式化，你要是說(shuō)他形式化，他還不同意——我這么辛苦，怎么形式化了？而這種形式化是我最擔心的。

　　NCC：那你準備如何來(lái)解決這種形式化的擔憂(yōu)呢？

　　張勇：不好解決，因為他們的思想到不了你的高度，很多想法你是控制不了，只能呼吁他們，讓他們努力像我這樣。其次就是盡量去發(fā)現那些形式化，盡早糾正。比如：關(guān)心員工是績(jì)效考核中的重要指標，于是便有這樣的店長(cháng)——員工生病了去看，甚至自己掏錢(qián)給員工治病，晚上和員工一塊住，但員工就是不喜歡。因為他就是為了完成績(jì)效考核指標，你就能想象到他的做法，不是發(fā)自?xún)刃?、流?dòng)著(zhù)善良血液的。

　　NCC：非常多的投資機構都很看好海底撈，但是你現在卻拒絕了不少主動(dòng)上門(mén)的投資人，對于海底撈的上市你究竟是怎么考慮的？

　　張勇：上市是必然，至少我的企業(yè)文化可以復制，但是拿風(fēng)投現在還不是好時(shí)機?，F在的海底撈是建立在張勇還在的基礎之上，海底撈的企業(yè)文化還不是靠制度化和流程化固定下來(lái)的，靠的是個(gè)人作用，這不可復制。如果是上市，就是騙人家的錢(qián)。

　　NCC：海底撈之所以做得好，除了被人們稱(chēng)道的服務(wù)之外，還有沒(méi)有其他的要素？

　　張勇：其實(shí)大家都是只關(guān)注了服務(wù)，而海底撈作為餐飲企業(yè)，如果沒(méi)有我們完善系統的后臺的話(huà)，再好的服務(wù)也會(huì )由于不時(shí)的質(zhì)量問(wèn)題、產(chǎn)品問(wèn)題而打折扣，比如現在有些餐飲企業(yè)為了滿(mǎn)足顧客的麻辣味道而麻辣，其實(shí)很多麻辣都是由于添加了其他有害健康的東西，而對餐飲來(lái)說(shuō)，食品的安全是第一位的，我們寧肯犧牲一下顧客的麻辣味道也要堅持這一點(diǎn)。像我們中央廚房的建設、農業(yè)基地的建設，以及還要建立的羊肉基地，包括物流方面的建設，這些背后大家看不到的東西，其實(shí)是海底撈能夠成功的基礎和前提，服務(wù)在這樣的基礎上，才成為了差異化的競爭力。否則一切都是空談。