10年國內電子商務(wù)的火爆，在新年到來(lái)之前被狠狠地踩了一腳剎車(chē)。

　　2010年底，麥考林、當當上市歸來(lái)，京東當當價(jià)格鏖戰，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)風(fēng)頭正健。然而，這個(gè)風(fēng)頭很快被月入萬(wàn)元的快遞員、提前過(guò)年回家的快遞公司們所消弭，再狂飆突進(jìn)的電商如果被物流短板所掣肘，一樣難以言快。

　　火爆的電子商務(wù)，被跟不上的物流服務(wù)踩了“剎車(chē)”。未被滿(mǎn)足的行業(yè)需求以如此突兀的方式出現，通常意味著(zhù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生突變的拐點(diǎn)來(lái)臨了。也預示著(zhù)這個(gè)拐點(diǎn)上，中國物流這輛快車(chē)要換發(fā)動(dòng)機----從制造業(yè)驅動(dòng)換為電子商務(wù)驅動(dòng)。

　　阿里巴巴很早就預測了這一趨勢。三年前，我向阿里“總參謀長(cháng)”曾鳴請教阿里集團系對物流的看法，他簡(jiǎn)練地回答：“我們認為物流要從to B轉向to C。”

　　然而，為甚么從To B 到To C，物流突然“踩了一腳急剎車(chē)”？因為從To B 到To C，不僅僅是簡(jiǎn)單的需求轉移，而是數十倍乃是上百倍的需求放大。舉個(gè)容易理解的例子：一個(gè)典型的便利店，每天至少有1000人次購買(mǎi)。支持這一天的店面銷(xiāo)售，只需一次配送就足夠了，而如果以配送到消費者家的網(wǎng)購方式，需要上千次配送。以淘寶訂單數據做測算，從To B到To C ，物流服務(wù)費用的放大乘數大約是70倍。也就是說(shuō)，電子商務(wù)占社會(huì )零售總額比例每提升1%，配送行業(yè)的收入就會(huì )增加70%。

　　電子商務(wù)讓物流需求放大了70倍，多么強的發(fā)動(dòng)機。不過(guò)任何一輛車(chē)，突然換個(gè)70倍馬力的發(fā)動(dòng)機，傳動(dòng)、底盤(pán)、電路各個(gè)子系統都需要時(shí)間來(lái)適應。來(lái)一腳急剎車(chē)是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當前的物流體系來(lái)說(shuō)，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統等主要資源都掌握在尚未參與電子商務(wù)的物流企業(yè)中，都還主要運行在傳統產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，無(wú)論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶(hù)交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時(shí)反應?，F在動(dòng)起來(lái)的僅僅是新生力量——快遞公司。

　　但是，這個(gè)機會(huì )是如此誘人，粗略計算一下就知道，假如五年內電子商務(wù)能超過(guò)社會(huì )零售10%的話(huà)，將創(chuàng )造二、三千億元的新增物流服務(wù)市場(chǎng)，至少可以孕育容納三五十個(gè)物流公司上市。

　　那么，電子商務(wù)都需要什么樣的物流公司呢？

　　以順豐、EMS為首的快遞服務(wù)當然是首當其沖，但是，電子商務(wù)所需要的物流服務(wù)，遠遠不止于快遞。因為我們不僅僅要在網(wǎng)上買(mǎi)書(shū)和襯衫。那只是網(wǎng)購故事的開(kāi)始。我們更要上網(wǎng)買(mǎi)雙人床、冰箱、空調乃至進(jìn)口龍蝦和轎車(chē)。這些都不是快遞能夠提供的服務(wù)，而需要冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸等等各種各樣的物流專(zhuān)業(yè)服務(wù)。事實(shí)上，快遞僅僅能適合一小部分產(chǎn)品的配送需求。

　　從賣(mài)家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長(cháng)途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準確的實(shí)現消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務(wù)，因為快遞的魅力就在于通過(guò)標準的節拍達到隔夜配送的效率，難以為每個(gè)企業(yè)定制個(gè)性化的服務(wù)。

　　我們可以把前一種服務(wù)看作是各種各樣的“物流產(chǎn)品”，后一種服務(wù)看作是集成各種特色產(chǎn)品的“物流平臺”。為電子商務(wù)服務(wù)的物流公司，可以簡(jiǎn)單地分為“平臺型”和“產(chǎn)品型”。

　　“產(chǎn)品型”的物流公司必須有某個(gè)地區、某一類(lèi)產(chǎn)品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個(gè)城市的到戶(hù)配送，事實(shí)上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個(gè)典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產(chǎn)品。

　　“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務(wù)賣(mài)家提供全方位、全過(guò)程整合服務(wù)的能力，使得賣(mài)家無(wú)需關(guān)心物流細節，從而將全部精力投入與營(yíng)銷(xiāo)而不是履約。

　　最近江湖上的發(fā)生的一件事可能迫使每個(gè)有野心的物流企業(yè)家在產(chǎn)品或者平臺之間做二選一的明確站隊，那就是阿里集團高調宣布自己的物流戰略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環(huán)節銜接起來(lái)；做倉儲基地集中整合每個(gè)地區的轉運及產(chǎn)品處理；做投資幫助物流企業(yè)的發(fā)展。而這三件事情，加在一起恰好是一個(gè)完整的物流平臺。因為平臺型物流公司恰恰需要這三個(gè)核心：信息是神經(jīng)，倉庫是心臟，服務(wù)伙伴體系是四肢，不多不少。

　　那一天，馬云在臺上說(shuō)，數百家物流企業(yè)老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開(kāi)，也就是做產(chǎn)品還是做平臺。

　　這選擇對一些人來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單而快樂(lè )，比如那些小型的配送公司。因為他們本來(lái)就是一個(gè)地區性或專(zhuān)業(yè)性的“產(chǎn)品型”物流公司，只要自己的“產(chǎn)品”好，傍著(zhù)淘寶就是上規模。
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　　但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結。因為馬云是在逼著(zhù)他們站隊，站在阿里這一隊，意味著(zhù)必須踏踏實(shí)實(shí)做“產(chǎn)品型”公司，盡快變加盟為直營(yíng)。想做“平臺型”物流服務(wù)，靠著(zhù)阿里就完全不靠譜，因為有奶便是娘的松散加盟商遲早跳過(guò)自己直接接入“物流寶”，成為阿里物流系的地區成員。

　　而那些為制造業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)，從一開(kāi)始就是“平臺型”物流企業(yè)的基因，阿里的宣示，明明白白是來(lái)自對面的沖鋒號角。我在會(huì )場(chǎng)見(jiàn)到一位國內優(yōu)秀第三方物流企業(yè)老板，當時(shí)對我說(shuō)，回去就要讓動(dòng)員全國營(yíng)銷(xiāo)，目標是國內其他各大中型電子商務(wù)公司！

　　除了高調的阿里，其實(shí)京東、當當等電子商務(wù)企業(yè)都已經(jīng)大規模投入于物流能力的建設，他們的介入正在徹底打破電子商務(wù)行業(yè)與物流行業(yè)的界限，直接點(diǎn)說(shuō)，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯(lián)網(wǎng)的精神重新定義物流服務(wù)的內容、標準和方法，對于這樣的平臺型物流公司，互聯(lián)網(wǎng)是訂單來(lái)源的首要渠道，是客戶(hù)服務(wù)的第一界面，是各個(gè)環(huán)節作業(yè)伙伴的協(xié)作基礎，他們會(huì )逐步以此為前提建立覆蓋全國網(wǎng)絡(luò )、提供各種品類(lèi)的全面物流服務(wù)平臺。在未來(lái)的若干年中，中國物流發(fā)展的標竿，將不再是UPS和Fedex，而是這些新型的、互聯(lián)網(wǎng)化的物流平臺。

　　這些新標桿對市場(chǎng)的意義，是給每個(gè)人提供了一個(gè)作出明確選擇的參照系。就像當下的移動(dòng)互聯(lián)江湖一樣，每個(gè)人都知道，你要么做個(gè)iphone，成為讓大家打電話(huà)、上網(wǎng)、玩游戲都離不開(kāi)的平臺。要么做個(gè)“憤怒的小鳥(niǎo)”，讓大家無(wú)論用哪個(gè)平臺都最喜歡你這款游戲。Z在中國物流產(chǎn)業(yè)從To B到To C的大進(jìn)程中，需要有iphone這樣的平臺，不只一個(gè)；也需要有“憤怒小鳥(niǎo)”這樣的產(chǎn)品，千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)。

　　能成為iphone當然很偉大，做個(gè)“憤怒小鳥(niǎo)”也很不錯。