化解家族企業(yè)的矛盾，既需要用好家族治理的辦法，又要用好股權(quán)激勵

　　文/茅理翔

　　實際上，迅捷集團爆發(fā)的這場矛盾才僅僅是個開始。想要完全用現(xiàn)代企業(yè)的管理手段來解決家族企業(yè)問題，是非常困難的。所以，化解家族企業(yè)的矛盾，既需要用好家族治理的辦法，又要用好股權(quán)激勵。

　　關(guān)于多子女的接班問題，有一些可遵循的基本原則。第一就是要選對接班人，而且接班人必須控股。對于其他子女，可以用現(xiàn)金，或者扶植創(chuàng)業(yè)的方式來予以平衡。第二，對于一時無法確定合適接班人的家族企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人可為子女多備幾個“攤子”，開始時各就其位，分權(quán)共治，通過經(jīng)營治理的歷練挑選出最適合的接班人。對于其他子女而言，這也是一種更公平的選拔模式。

　　按照我的口袋理論，家族企業(yè)交接班有三條需要遵循的原則。

　　首先，所有家族企業(yè)成員的股權(quán)必須明晰。這一點，董事長徐興邦稱得上明智。但其他兩條原則，他就沒有很好地把握。

　　其次，如果多子女中存在兩個及以上的“強人”，一定要將其分開培養(yǎng)。案例中徐家三個子女，接班人徐鵬和脾氣火爆的女兒徐婕都屬于這種人格類型。因此，從一開始就應(yīng)該避免讓兩人都進入迅捷公司的決策體系。

　　此外，最重要的一條原則就是，必須保證接班人的控股地位。尤其當(dāng)家族成員面臨分裂時，切不可留下50%對50%局面的可能性。案例中矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索就在于，徐興邦在股權(quán)分配的時候沒有考慮到這個問題。或許最初是出于平衡關(guān)系的考慮，但他至少可以為自己多保留一些股權(quán)，即使只是1%，這個矛盾也將不復(fù)存在。

　　針對迅捷集團和徐鵬面臨的問題，可從如下方面來著手解決。

　　第一個辦法，如果女兒徐婕能夠理解并支持總經(jīng)理徐鵬的決策，那自然最好；但如果她堅持反對公司的改革措施，徐興邦可以考慮勸說女兒離開迅捷，并幫助其獨立經(jīng)營一家電子商務(wù)公司。這個過程中，仍然保證她15%的股權(quán)不受影響，同時通過提供創(chuàng)業(yè)啟動資金的方式，回購她對迅捷品牌所有權(quán)享有的權(quán)力。

　　第二，從次子徐凱的個性來看，并不適合勸其離開迅捷另立門戶，但如果他自己主動提出來，同樣可參考女兒徐婕的解決方式。對于徐凱，最理想的處理方式是，留下股份留下人。其職責(zé)可根據(jù)公司業(yè)務(wù)適當(dāng)調(diào)整，如改為專門負責(zé)管理迅捷OEM工廠和質(zhì)量控制等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，與此同時，增設(shè)兩個能力突出的非家族經(jīng)理人予以輔佐。這樣既保持了他的名分和股權(quán)，也符合迅捷公司化治理的要求。

　　最后，徐鵬需要盡量爭取母親王春梅支持。眼下的關(guān)口，獲得母親的支持很關(guān)鍵，至少能保證管理改革順利推進。但由于母親與女兒與生俱來的親密感，她可能會保持中立。從這個角度來看，母親的股權(quán)問題日后仍然需要徹底解決。比較可行的解決方案有兩種。一是，母親將其15%股權(quán)的表決權(quán)，按照1:1:1的比例平均分配給三個子女，但所有權(quán)仍然屬于自己。美國福特公司采取的就是這種方式。其二，母親也可以更加徹底，將自己的股權(quán)完全分配給三個子女，自己只保留股票分紅，直至終老。

　　在當(dāng)前矛盾激化的情況下，這些都是比較可行的解決辦法，最核心的接班人控股的問題，可在這次矛盾平息之后再來解決。如果非要在當(dāng)前矛盾爆發(fā)的時候強行推進，最直接的后果就是導(dǎo)致家族徹底分裂。（作者系方太集團董事長、寧波家業(yè)長青接班人學(xué)院院長）