永遠(yuǎn)在線、一心多用、同時處理多項任務(wù)的工作環(huán)境正在扼殺工作效率，抑制創(chuàng)造能力，并使我們很不快樂

　　文/Derek Dean and Caroline Webb

　　盡管信息技術(shù)和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負(fù)面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對首席執(zhí)行官及其首席級高管同事們的危害尤其嚴(yán)重，因為高管人員迫切需要不被打斷的時間，來綜合分析來自許多不同來源的信息，仔細(xì)思考其對組織的影響，專心致志地進行判斷，認(rèn)真權(quán)衡取舍，并最終做出正確的決策。

　　幾十年來，保留完整的時間進行縝密思考的重要性，以及要做到這一點的難度，一直是管理學(xué)著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發(fā)表于1967年的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）就行了，書中強調(diào)指出，“為了實現(xiàn)最低限度的工作效率，企業(yè)高管最困難的任務(wù)就是需要獲得相當(dāng)多的時間。” Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間，不接電話，每天一次或兩次在短時間內(nèi)集中回電話——聽起來非常像當(dāng)今的時間和信息管理專家提出的建議。

　　然而，這些建議實施起來卻出奇地困難，而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰(zhàn)如今都依然存在：每天沒完沒了地參加各種會議，為了與客戶和分布廣泛的組織機構(gòu)保持聯(lián)系而不斷出差，代表公司參加應(yīng)接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰(zhàn)中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術(shù)手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網(wǎng)絡(luò)——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯(lián)系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實地?fù)碛袃蓚€相互重疊的工作日：一個是在他們的日程表中正式計劃好的工作日，另一個工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時候，他們斷斷續(xù)續(xù)地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機同時處理多項任務(wù)，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

　　確實存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學(xué)。本文的目的，就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實，來對他們及其組織提供幫助。首先，同時處理多項任務(wù)是一種極其糟糕的應(yīng)對方式。許多科學(xué)證據(jù)都相當(dāng)令人信服地證明，同時處理多項任務(wù)會降低人的工作效率和創(chuàng)造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止這種做法。

　　其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過應(yīng)用一些永不過時而又十分有效的準(zhǔn)則，努力保持自律，這些準(zhǔn)則包括：找時間集中精力，過濾掉不重要的信息，時不時放下工作休息一下。當(dāng)然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過多地分散我們的注意力。

　　第三，由于高管的行為方式?jīng)Q定了所在組織的基調(diào)，因此他們有責(zé)任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術(shù)的廣泛普及意味著，現(xiàn)在員工們同樣面臨他們領(lǐng)導(dǎo)人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，整個組織的生產(chǎn)率可能都會受到信息超載的影響，沒有任何個人或團體可以孤立地解決這個問題。對于21世紀(jì)的企業(yè)高管來說，重建具有更健康行為規(guī)范的企業(yè)文化是一種至關(guān)重要的新責(zé)任。

　　同時處理多項任務(wù)的危害性

　　我們往往會認(rèn)為，通過在同一時間內(nèi)做幾件事，我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時處理多項任務(wù)——用一項任務(wù)打斷另一項任務(wù)——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設(shè)備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報希望。查看它，就可能提供一種來自更困難和更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的、我們樂于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時感到，我們已經(jīng)做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實正好相反：同時處理多項任務(wù)肯定會降低工作效率。

　　它會降低我們的效率

　　這一問題的根源在于，我們的大腦最適合一次專心處理一項任務(wù)。當(dāng)我們在多項任務(wù)——尤其是復(fù)雜的任務(wù)——之間不斷切換時，我們的工作效率會變得驚人的低下：例如，在最近的一項研究中，與依次先后完成多項任務(wù)的參與者相比，那些同時并行完成同樣那些任務(wù)的參與者需要多花30％的時間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個事實：我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項活動。當(dāng)我們在不同任務(wù)之間切換時，我們的大腦也必須選擇進行切換：關(guān)閉原來任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律，并開啟新任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律。這樣做需要花時間，會降低工作效率，對于那些長期同時處理多項任務(wù)的人尤其如此——與偶爾同時處理多項任務(wù)的人相比，他們似乎需要花更長時間在各項任務(wù)之間進行切換。

　　實際上，我們大多數(shù)人可能都會承認(rèn)，同時處理多項任務(wù)使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡單的事項。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手的問題。很多時候，它只是在變相地拖延時間。

　　它會抑制創(chuàng)造力

　　有人可能會認(rèn)為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創(chuàng)造性。在這個問題上，事實似乎也正好相反。哈佛商學(xué)院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項目都需要具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們在一天中的大部分時間里都專注于一項活動，并且只有一位合作者時，其發(fā)揮創(chuàng)造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動、會議和討論，他們的創(chuàng)造性思維能力就會明顯下降。

　　這些研究結(jié)果從直觀感受上也講得通。創(chuàng)造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發(fā)現(xiàn)自己以前并未注意到的各種聯(lián)系，并形成新的創(chuàng)意。當(dāng)我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關(guān)重要的聯(lián)系。

　　它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

　　在實驗室環(huán)境中，研究人員發(fā)現(xiàn)，要求同時處理多項任務(wù)的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對管理人員進行的一項調(diào)查顯示，有2/3的受訪者認(rèn)為，信息超載降低了工作滿意度，并損害了自己的私人關(guān)系。有1/3的受訪者甚至認(rèn)為，信息超載已經(jīng)損害了自己的健康。

　　然而，有越來越多的證據(jù)表明，人們可能會變得相當(dāng)沉迷于同時處理多項任務(wù)。例如，哈佛大學(xué)的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道，那些感受連線的人會產(chǎn)生一種類似“多巴胺注射”的效果——這種神經(jīng)效應(yīng)與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當(dāng)智能手機來電振鈴時，即使當(dāng)時我們正在做其他事情，誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的沖動呢？

　　應(yīng)對信息洪流

　　因此，如果同時處理多項任務(wù)不是解決之道的話，正確的方法又是什么呢？在我們與嘗試解決這一問題的首席執(zhí)行官和其他高管們的交談中，我們反復(fù)聽到一些非?；镜牟呗?，這些策略在精神實質(zhì)上與Drucker在40多年前描述的方法并無太大不同：集中精力、過濾信息和勞逸結(jié)合的綜合應(yīng)用。對于這些高管以及我們大家來說，真正的挑戰(zhàn)在于，在一種永遠(yuǎn)在線的工作環(huán)境中，執(zhí)行這些策略要比在Drucker論述該問題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨自做到這一點：在我們的高管團隊和整個組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規(guī)范。

　　集中精力

　　首席執(zhí)行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著一項，有時，一項活動的延長時間不能超過15分鐘。Harrah’s 娛樂公司的首席執(zhí)行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險。在一天的工作中，我經(jīng)常需要涉及許多職能領(lǐng)域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關(guān)注的主題上浮光掠影，要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。”數(shù)字信息超載通過用各種各樣的詢問請示，以及常常可以由其他人解決的各種問題，使領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領(lǐng)導(dǎo)人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風(fēng)險的難題上分散轉(zhuǎn)移，而這些問題才是他們最需要去關(guān)注和解決的。

　　許多高管通過創(chuàng)造“獨處時間”的老一套策略來予以應(yīng)對。例如，應(yīng)用材料公司首席執(zhí)行官Mike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨處時間；英格蘭的總護士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨享寧靜；舊金山交響樂團的執(zhí)行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨處時間。太平洋投資管理公司（PIMCO）的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復(fù)或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機；我沒有黑莓智能手機。我的座右銘是，‘我不想被連線；我希望斷線’。”

　　Assink表示，除非管理團隊認(rèn)識到，它不需要最高層連珠炮式的指示，也能每天與時俱進，否則，這些方法可能都不會奏效。 Assink一直對自己的員工直言不諱：“如果你們希望立即得到答復(fù)，就必須打電話。如果你們發(fā)送電子郵件，就要在下班時才能得到回復(fù)。”

　　是否可以堅決阻止蜂擁而來的信息？管理信息可能就像切斷輸入那樣容易——同時也那樣困難。關(guān)閉電子郵件，關(guān)閉互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，把電話自動轉(zhuǎn)到語音信箱，并讓你的助手和團隊知道，你正在集中精力開一個工作會議。Christine Beasley說：“如果當(dāng)黑莓手機放在你的口袋或手袋里時，你確實難以自拔，無法信任自己不會去查看手機中的信息，你只好不要把它帶在身邊。”

　　過濾信息

　　當(dāng)然，關(guān)閉所有的通訊工具只是意味著，當(dāng)你重新連線時，你的收件箱中的信息很快又會泛濫成災(zāi)。還有一種“把嬰兒與洗澡水一起潑出去”的危險：沒有人愿意失去可以方便地與組織、客戶和其他利益相關(guān)方保持聯(lián)系的能力，或如Mike Splinter 所說，“對急迫的問題給出簡短而直接的回答”的能力，再加上“你不希望成為商業(yè)循環(huán)中的絆腳石。”

　　因此，采用一種適當(dāng)?shù)倪^濾策略至關(guān)重要。首先，要放棄領(lǐng)導(dǎo)人必須事必躬親的幻想，隨著各種信息變得可以更加容易和持續(xù)不斷地獲取，這種看法已根深蒂固。相反，普通老套的委托授權(quán)方式對于信息管理非常重要，就像它對于任務(wù)管理非常重要一樣。正如Gary Loveman所說，“不斷跟蹤目前正在發(fā)生的事要花費我不少時間，但我只親自深入?yún)⑴c解決那些最需要我插手干預(yù)的問題，那些對公司業(yè)績——無論是現(xiàn)在還是將來的業(yè)績——至關(guān)重要的問題。”Christine Beasley也持有類似的看法：“你不可能閱讀所有的信息。我的確會看的是那些至關(guān)重要的事情，那些我確實需要做出決策的事情。”

　　現(xiàn)在，有些領(lǐng)導(dǎo)人為了過濾掉那些其他人認(rèn)為不需要領(lǐng)導(dǎo)采取行動的信息，明確拒絕回復(fù)任何自己只是作為抄送對象的電子郵件。你可能還需要教育身邊的工作人員，哪些事情值得占用你有限的時間。Christine Beasley解釋說，“為了獲得我自己的時間，需要付出可觀的成本——你需要做一些工作，為我提供數(shù)據(jù)和洞見，讓我提前閱讀一些資料。設(shè)置這種簡單的門檻可以將大量相對不太重要的事項排除在我的工作日程以外。”

　　雖然贏得別人對你電子郵件收件箱的尊重，不會使你一下子就能達(dá)到目的。但對于企業(yè)高管來說，建立一個有效的日常信息管理支持結(jié)構(gòu)已成為獲得成功的一個關(guān)鍵要素。這種支持結(jié)構(gòu)可能比較復(fù)雜，包括為一家大型企業(yè)首席執(zhí)行官配備的辦公室主任，也可能比較簡單，只需要一個能干的助理，正如Christine Beasley所說的，她“十分擅長管理我的電子郵件流量，會刪除那些我并不真正需要看的郵件。”

　　勞逸結(jié)合

　　值得重申的是，為了處理新輸入的知識信息，讓我們的大腦獲得休息是創(chuàng)造性學(xué)習(xí)與思考的一個關(guān)鍵因素——這不僅是研究人員得出的結(jié)論，而且許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也這樣認(rèn)為。Bill Gross表示，“我的一些最好的創(chuàng)意確實是來自倒立著做瑜伽的時候。經(jīng)過大約15分鐘的瑜伽練習(xí)后，突然之間，似乎一些重要的燈泡被點亮。”aMike Splinter還發(fā)現(xiàn)了鍛煉身體的價值：“我發(fā)現(xiàn)，正是保持良好的身體狀態(tài)，幫助我每天都能保持更清醒的頭腦。”

　　獲得外部幫助——最近的研究發(fā)現(xiàn)，與在城市中散步相比，人們在大自然中散步后，學(xué)習(xí)效率會顯著提高。而且，與其他人的情感交流也可以使注意力從有意識的理性工作中轉(zhuǎn)移開來，這是朝著進入潛意識的良好開端。強生制藥集團董事長Sheri McCoy解釋說，“當(dāng)我晚上回家時，我只想說，‘好吧，我有兩三個小時不用看自己的黑莓手機了。’我只是放松自己。我想要讓自己保存精力，然后才能集中精力工作。” Christine Beasley有一些在周末保護自己私人時間不被占用的規(guī)則，其理由是，“如果事情很緊急，人們總能找到我。”

　　按下‘復(fù)原按鈕’的責(zé)任

　　如果回到Drucker的時代，所有這一切都更為容易，那時，我們不可能在每天上下班時用手機交談，我們度假時不會隨身帶著各種能實現(xiàn)連通性的設(shè)備，而且，當(dāng)時的飛機上也沒有無線網(wǎng)絡(luò)連接。因為圍繞21世紀(jì)的團隊協(xié)作而制定的各種行為規(guī)范，現(xiàn)在要實施集中精力、過濾信息和勞逸結(jié)合的策略變得更加困難。如今，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都會為沒有在24小時內(nèi)回復(fù)一封電子郵件而感到內(nèi)疚。很少有人會對在白天上班時間（或驅(qū)車回家的路上，或晚上）為了更專心致志地處理最復(fù)雜的問題而“躲開”其團隊感到心安理得。此外，他們還從感到自己被別人所需要中獲得一種個人滿足感。

　　但是，考慮到信息超載會顯著降低學(xué)習(xí)和決策的質(zhì)量，企業(yè)有責(zé)任重新制定這些工作規(guī)范。同時處理多項任務(wù)并不是一種“英雄行為”，它會降低工作效率。隨著信息傳輸和存儲技術(shù)的容量不斷擴大，速度不斷加快，對我們的認(rèn)知壓力只會有增無減。除非我們現(xiàn)在就停下來，重新設(shè)計我們的工作規(guī)范，否則，我們就會面臨能深思熟慮、富于創(chuàng)造性的專業(yè)人士不斷減少的危險。

　　首先，我們必須承認(rèn)并重新評估使我們依賴于現(xiàn)有行為模式的思維定式。例如，我們必須承認(rèn)，當(dāng)我們能夠快速回應(yīng)別人的請求時，我們的確會感到十分滿足，而且，這樣做也多少驗證了，我們希望感到，對自己很少會忘在腦后的企業(yè)是如此的不可或缺。這種感覺本身并沒有什么錯，但我們必須同時考慮到，這樣做會使我們的長期效率付出可觀的代價。沒有人會認(rèn)為，消耗掉一家企業(yè)的所有資源對于其長期成功是一種好的策略，而且對于該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人及其精神資源而言，同樣也是如此。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)人在從所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域——除了那些他們必須獨自解決問題的范疇——抽身退步時，必須變得比以往更堅決。在關(guān)于選擇哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域向別人授權(quán)的問題上，需要下一番功夫；要有指導(dǎo)別人有效完成任務(wù)的技巧，并要清楚雙方各自的期望值。

　　最后，為了真正使這種方法發(fā)揮作用，領(lǐng)導(dǎo)者必須與自己的團隊一起，重新設(shè)計工作規(guī)范。一個人，即使是一位首席執(zhí)行官，也不可能獨自做到這一點——誰又愿意成為高管團隊中唯一一個在休假時不帶智能手機的人呢？如果事先沒有進行某種明確的討論，這種行為可能會被認(rèn)為是對企業(yè)缺乏責(zé)任心，而不是一種中斷聯(lián)系和養(yǎng)精蓄銳的有益嘗試。因此，我們鼓勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其團隊公開討論自己應(yīng)選擇何種方式來集中注意力、過濾不重要的事情，以及暫時放下工作；他們應(yīng)如何相互支持，創(chuàng)造必要的時間和空間，使自己做到最好；以及他們?nèi)绾尾拍苁拐麄€組織中的其他人也同樣這樣做。這種交談還可以成為一個正確的出發(fā)點，由此可以更深入地了解公司所有知識型員工對信息和技術(shù)的需求。

　　減輕信息超載負(fù)擔(dān)的益處——在工作效率、創(chuàng)造能力、士氣和業(yè)績上的種種好處——將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過值得去做的程度。我們對這些好處體會越深，就越容易持之以恒地保持新的行為習(xí)慣。（Derek Dean曾是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Caroline Webb是麥肯錫倫敦分公司董事。）