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VC十大悲劇案例

2011-07-07 00:20:44      ReachVC 桂曙光

  創(chuàng)業(yè)板的推出,讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風(fēng)頭,也讓一批潛伏其中的風(fēng)險(xiǎn)投資公司賺得盆滿缽滿,名利雙收,這更是加速了風(fēng)險(xiǎn)投資在國(guó)內(nèi)的發(fā)展。不過(guò)回頭看看那些失敗的案例,也許能給創(chuàng)業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。

  億唐(www.etang.com

  案例特點(diǎn):中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):錢(qián)再多,也得省著花,不然冬天不好過(guò)

  VC的教訓(xùn):“海龜”+“概念”的時(shí)代犧牲品

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力,但這家公司無(wú)疑是個(gè)例外:它是曾經(jīng)的新貴,高調(diào)誕生;它又一事無(wú)成,落魄到連域名都被拍賣(mài)。這家公司就是億唐(etang.com)。

  1999年,第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕,剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司,其“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛MBA和2個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案,億唐從兩家著名美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬(wàn)美元左右的融資。直到今天,這也還是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數(shù)額最大私募融資案例之一。

  億唐宣稱(chēng)自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司,也是億唐是一個(gè)"生活時(shí)尚集團(tuán)",致力于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、零售和無(wú)線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品,全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國(guó)經(jīng)濟(jì)和文化未來(lái)的年輕人。

  億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全國(guó)范圍快速“燒錢(qián)”:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外,億唐還廣招人手,并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢(shì)活動(dòng)。2000年年底,互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來(lái),億唐錢(qián)燒光了大半,仍然無(wú)法盈利。從2001年到2003年,億唐不斷通過(guò)與專(zhuān)業(yè)公司合作,推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品,并在線上線下同時(shí)發(fā)售,同時(shí)還悄然嘗試手機(jī)無(wú)線業(yè)務(wù)。此后兩年,依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐,惟一能給用戶(hù)留下印象的就是成為CET(四、六級(jí))考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。

  2005年9月,億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式,而向當(dāng)時(shí)風(fēng)靡一時(shí)的Web2.0看齊,推出一個(gè)名為hompy.cn的個(gè)人虛擬社區(qū)網(wǎng)站。隨后,除了億唐郵箱等少數(shù)頁(yè)面保留以外,億唐將其他全部頁(yè)面和流量都轉(zhuǎn)向了新網(wǎng)站hompy.cn,風(fēng)光一時(shí)的億唐網(wǎng)站就這樣轉(zhuǎn)型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年,億唐將其最優(yōu)質(zhì)的SP資產(chǎn)(牌照資源)賤賣(mài)給奇虎公司換得100萬(wàn)美元,試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過(guò),hompy.cn在2008已經(jīng)被關(guān)閉億唐公司也只剩下空殼,昔日的“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢(qián)后也紛紛選擇出走。

  2009年5月,etang.com域名由于無(wú)續(xù)費(fèi)被公開(kāi)競(jìng)拍,最終的競(jìng)投人以3.5萬(wàn)美元的價(jià)格投得。

  億唐生得偉大,死得卻不光榮,只能說(shuō)是平淡,甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會(huì)有些資產(chǎn)被其他公司收購(gòu),在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機(jī)會(huì),但億唐卻淪落到域名無(wú)人續(xù)費(fèi)而淪為拍賣(mài)品的下場(chǎng)。億唐對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)可以說(shuō)沒(méi)有做出任何值得一提的貢獻(xiàn),也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個(gè)極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族,幾千萬(wàn)美元的資金換來(lái)的只有一聲嘆息。

  尚陽(yáng)科技(www.Uptech.com

  案例特點(diǎn):中國(guó)首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):被市場(chǎng)打敗不可怕,被自己內(nèi)部瓦解才可怕

  VC的教訓(xùn):大公司的高管,不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物

尚陽(yáng)科技成立于2003年初,自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。

  首先,公司創(chuàng)辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸,管理團(tuán)隊(duì)中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江,可為出身豪門(mén);

  其次,成立之初,公司獲得多家知名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的5,800萬(wàn)美元首期融資,主要投資人華登投資1,800萬(wàn)美元、DCM投資1,000萬(wàn)美元、Intel Capital投資700萬(wàn)美元、NEA投資500萬(wàn)美元,其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集團(tuán)的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。

  尚陽(yáng)科技曾被美國(guó)知名的RedHerring雜志評(píng)選為亞洲100強(qiáng)私人企業(yè)之一,其目標(biāo)是致力于成為通信領(lǐng)域領(lǐng)跑的下一代服務(wù)平臺(tái)(NGSP)提供商,致力于開(kāi)啟“自由溝通無(wú)界限”的自由通信新時(shí)代。主營(yíng)業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無(wú)線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí),電信運(yùn)營(yíng)商們也準(zhǔn)備在增值業(yè)務(wù)上大干一把——中國(guó)電信的“互聯(lián)星空”、中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國(guó)聯(lián)通的“聯(lián)通無(wú)限”,這種轉(zhuǎn)型為尚陽(yáng)科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽(yáng)擁有幾個(gè)不錯(cuò)的核心業(yè)務(wù),比如UU語(yǔ)信等,但終究沒(méi)有抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2年多之后,由于公司創(chuàng)建以來(lái)經(jīng)營(yíng)不善,鄭昌幸被迫“下課”,尚陽(yáng)科技大幅裁員,業(yè)務(wù)也開(kāi)始轉(zhuǎn)型,從昔日的設(shè)備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。在市場(chǎng)中不但跟即時(shí)通信領(lǐng)域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Google talk等跨國(guó)巨頭競(jìng)爭(zhēng),還面對(duì)國(guó)內(nèi)的QQ、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時(shí)通信工具的挑戰(zhàn)。最終,尚陽(yáng)科技的業(yè)務(wù)并未像其名字一樣“上揚(yáng)”,最終美夢(mèng)破碎,2006就退出市場(chǎng)。

  尚陽(yáng)科技淪落到這個(gè)地步,據(jù)知情人士透露,是管理上存在問(wèn)題。一是公司重研發(fā)、輕市場(chǎng),市場(chǎng)抓不住,而研發(fā)方面,首期融資用完了,也還沒(méi)有幾件像樣的產(chǎn)品;二是公司內(nèi)部幫派嚴(yán)重,事業(yè)部之間各自為政。同時(shí),從高層到員工“成分”極為復(fù)雜,有“海龜”也有“土鱉”,有出身國(guó)企的也有來(lái)自外企的,有來(lái)自創(chuàng)業(yè)公司的,也有來(lái)自全球500強(qiáng)公司的,甚至從華為管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的舊部,一直留在了深圳,處于失控狀態(tài)。

  華登國(guó)際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗(yàn),鄭昌幸等更是明星級(jí)別、實(shí)戰(zhàn)派的管理團(tuán)隊(duì),而十多家知名投資公司的大額注資,足以說(shuō)明中國(guó)通信市場(chǎng)的空間和吸引力。這些積極因素加在一起,更能反襯出這個(gè)案例的可惜。[page]

  博客網(wǎng)(www.bokee.com

  案例特點(diǎn):中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

  VC的教訓(xùn):選對(duì)跑道,還要選對(duì)運(yùn)動(dòng)員

方興東,這個(gè)名字在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界絕對(duì)如雷貫耳,他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國(guó)博客之父”之稱(chēng),對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無(wú)法磨滅的功績(jī)。

  2002年,方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身(博客中國(guó)),之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過(guò)30%的增長(zhǎng),全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬(wàn)美元天使投資。2005年9月,方興東又從著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬(wàn)美元,并引發(fā)了中國(guó)Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國(guó)的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術(shù)語(yǔ),不看博客、播客、視頻、交友等項(xiàng)目就是落伍的標(biāo)志。

  隨后,“博客中國(guó)”更名為“博客網(wǎng)”,并宣稱(chēng)要做博客式門(mén)戶(hù),號(hào)稱(chēng)“全球最大中文博客網(wǎng)站”,還喊出了“一年超新浪,兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時(shí)間內(nèi),博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人,據(jù)稱(chēng)60%-70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購(gòu)物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢(qián),千萬(wàn)美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開(kāi)了持續(xù)3年的人事劇烈動(dòng)蕩,高層幾乎整體流失,而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個(gè)決策小組取代。到2006年年底,博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多個(gè)人。

  博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營(yíng)難以為繼,同時(shí)業(yè)務(wù)上也不斷萎縮,用戶(hù)大量流失。為擺脫困境,2008年,博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國(guó)(www.blogchina.com)和bokee(www.bokee.com)分拆為兩個(gè)獨(dú)立的公司,而分拆之后分別轉(zhuǎn)向高端媒體和SNS。但同年10月博客網(wǎng)又卷入裁員關(guān)閉的危機(jī)之中,宣布所有員工可以自由離職,也可以留下,但均沒(méi)有工資,此舉被認(rèn)為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒(méi)有任何區(qū)別。

  其實(shí),早在博客網(wǎng)融資后不久,新浪就高調(diào)推出其博客公測(cè)版,到2006年末,以新浪為代表的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后,博客幾乎成為任何一個(gè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站標(biāo)配的配置,門(mén)戶(hù)網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開(kāi)辟出來(lái)的道路。再后來(lái),F(xiàn)acebook、校內(nèi)、51等SNS社交網(wǎng)站開(kāi)始大出風(fēng)頭,對(duì)博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場(chǎng)對(duì)于博客也開(kāi)始了冷落。

  另外,無(wú)論是方興東自己還是熟悉他的人,都一致認(rèn)為他是個(gè)學(xué)者或文人,而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖,沒(méi)有掌控幾百人的團(tuán)隊(duì)和千萬(wàn)美元級(jí)別資金的能力。博客作為Web2.0時(shí)代的一個(gè)產(chǎn)品,無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中的一大跨越,引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時(shí)代,博客本身是成功的。但對(duì)于博客網(wǎng),它讓投資人的大把美元化為烏有,從引領(lǐng)Web2.0的先驅(qū)成為無(wú)人問(wèn)津的棄兒,無(wú)疑是失敗中的失敗。

  PPGwww.yesppg.cn

  案例特點(diǎn):中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資界最火的案例

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢(qián),但不能僅僅是賺錢(qián)

  VC的教訓(xùn):盡職調(diào)查中,人的本性調(diào)查是最難也是最重要的

PPG,2005年10月成立,業(yè)務(wù)模式是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售賣(mài)襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念,加上狂轟亂炸的電視、戶(hù)外廣告,迅速讓PPG建立起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,滿世界都是“Yes! PPG”的廣告語(yǔ)和吳彥祖自信的微笑。

  2006年第三季度,PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬(wàn)美元的聯(lián)合投資。2007年4月,PPG獲得了第二輪千萬(wàn)美元的投資,除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外,還引入了KPCB(凱鵬華盈),KPCB公司是美國(guó)最大的風(fēng)險(xiǎn)投資基金,與紅杉齊名。在2006年-2007年,電子商務(wù)在VC投資圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可謂絕對(duì)的明星項(xiàng)目,無(wú)數(shù)同行都羨慕這幾家能有幸投資進(jìn)去的VC。

  2007年底,PPG已經(jīng)開(kāi)始被媒體披露出一些問(wèn)題,比如拖欠貨款、貨品質(zhì)量投訴、等,但PPG仍然受到了數(shù)家風(fēng)投機(jī)構(gòu)的追捧,三山投資公司擊退其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,向PPG投了超過(guò)3,000萬(wàn)美元的資金。三山投資宣稱(chēng)選擇PPG是因?yàn)楹芸春闷涫袌?chǎng)、模式及團(tuán)隊(duì),并透露PPG已計(jì)劃于2009年初去美國(guó)納斯達(dá)克上市。

  2008年,PPG模式出現(xiàn)了VANCL(凡客誠(chéng)品)、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者,PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散,更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說(shuō)。李亮稱(chēng)從2008年年中起前往美國(guó)籌備美國(guó)公司開(kāi)業(yè)事宜,之后一直未在國(guó)內(nèi)現(xiàn)身。

  2009年末,一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空,一片狼藉,貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書(shū)則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉,不少消費(fèi)者付款后拿不到貨物,因而憤怒地將PPG稱(chēng)為“騙騙哥”。而隨后,PPG唯一剩下可以稱(chēng)之為“資產(chǎn)”的東西——注冊(cè)商標(biāo)“PPG”,在拍賣(mài)中無(wú)人問(wèn)津。PPG累計(jì)從上述多家家知名VC處獲得了5000萬(wàn)美元左右的投資,徹底關(guān)門(mén)也意味著5,000萬(wàn)美金血本無(wú)歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上曾評(píng)選出5年來(lái)投資最失敗網(wǎng)站,PPG名列榜首,成為近幾年來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。

  事后,有人透露了PPG失敗的真正原因:創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務(wù),但配套的物流、倉(cāng)儲(chǔ)都是自己的公司,或間接與他有關(guān),他不停地向這些公司打錢(qián),投資人的錢(qián)作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。錢(qián)轉(zhuǎn)移光了,李亮也沒(méi)了。他從一開(kāi)始就是有預(yù)謀、有準(zhǔn)備地圈錢(qián),他很聰明、勤奮,執(zhí)行力也夠,但就是出發(fā)點(diǎn)不純。

  PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展?fàn)顩r非常好,可以說(shuō),PPG模式的生命力是不容置疑的。一個(gè)公司的成功,商業(yè)模式這是其中的一部分,而更重要的是執(zhí)行這個(gè)商業(yè)模式的操盤(pán)手。PPG失敗,錯(cuò)的是人而非商業(yè)模式。[page]

  亞洲互動(dòng)傳媒(http://www.asiamedia.jp/

  案例特點(diǎn):首家在日本上市的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)卻被勒令退市

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):海外上市公司的股民可沒(méi)有國(guó)內(nèi)股民和VC那么好欺負(fù)

  VC的教訓(xùn):既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早點(diǎn)兒變現(xiàn)跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國(guó)內(nèi)地企業(yè),亞洲互動(dòng)傳媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,產(chǎn)生了更大影響力和知名度,構(gòu)成了近年來(lái)中國(guó)公司在海外資本市場(chǎng)的最?lèi)毫佑绊?。這個(gè)事件的一個(gè)重量級(jí)的副產(chǎn)品是讓主導(dǎo)對(duì)其投資的紅杉資本中國(guó)基金的聯(lián)合創(chuàng)始人——張帆的黯然離職,甚至遠(yuǎn)離了VC行業(yè)。

  2002年,崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(下稱(chēng)“寬視網(wǎng)絡(luò)”),開(kāi)始從事TVPG業(yè)務(wù)。2004年7月,寬視網(wǎng)絡(luò)的海外控股公司——亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設(shè)立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱(chēng)是“中國(guó)提供跨媒體平臺(tái)電視節(jié)目指南解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者”,其銷(xiāo)售收入中,以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主,TVPG(電視節(jié)目指南)和EPG(電子節(jié)目指南)為輔。

  2005年月10月,公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后,亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發(fā)行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動(dòng)通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前,紅杉資本占公司總股本的11.56%,張帆亦任亞洲互動(dòng)傳媒的董事。事實(shí)上,亞洲傳媒是紅杉資本中國(guó)基金之后在國(guó)內(nèi)主導(dǎo)投資的第一個(gè)項(xiàng)目。

  2007年4月,亞洲傳媒在東京證券交易所上市,按上市時(shí)價(jià)格計(jì)算,這筆投資給張帆帶來(lái)了近7倍的投資回報(bào)。

  退市事件的導(dǎo)火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì)計(jì)師事務(wù)所拒絕為其2007年年報(bào)出具審計(jì)意見(jiàn),并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。崔在未得到公司董事會(huì)同意情況下,將寬視網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔(dān)保,后者從銀行貸款1.03億元人民幣,并有1,800萬(wàn)元已用于償還海豚科技部分貸款,而剩余資金或?qū)o(wú)法收回。

  亞洲互動(dòng)傳媒的退市,讓11家財(cái)務(wù)投資人同時(shí)失手,失去了退出平臺(tái)。紅杉資本作為該公司的第二大股東,仍持有其9.19%的股份,僅在今年2008年5月賣(mài)出了1.34%的股份;而其他十家股東都沒(méi)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的歷史記錄。

  亞洲傳媒的退市,暴露了VC投資中的三個(gè)問(wèn)題:一是盡職調(diào)查,有的VC覺(jué)得自己很牛,曾經(jīng)有過(guò)怎樣的成功,盡職調(diào)查很草率;二是投資以后,監(jiān)管很重要。公司上市以后,錢(qián)竟然還可以隨便拿走,這是不可想象的。CEO動(dòng)用大量資本,是要公司董事會(huì)來(lái)做出決定的,投資人的不作為,這是不能原諒的錯(cuò)誤;第三是中國(guó)目前的法律和制度沒(méi)有給這些敢于挑戰(zhàn)法律底線的人以足夠的威懾和懲罰,不能給投資人以足夠的保護(hù),VC在投資之前一定要明白,所有的法律文件只不過(guò)是“君子約定”而已,中國(guó)有很多法律真空地帶,市場(chǎng)又高度信息不對(duì)稱(chēng),人的本質(zhì)調(diào)查尤為重要,而這又是最難的。

  ITAThttp://www.itatclub.com.cn

  案例特點(diǎn):能讓四大國(guó)際投行一起為其上市服務(wù)的私人企業(yè)

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):聰明要用到正路上,否則反而會(huì)被聰明誤

  VC的教訓(xùn):是泡沫總歸要破滅,誰(shuí)也不能擔(dān)保自己不是最后的接棒者

如果說(shuō)PPG創(chuàng)造的是一個(gè)全新的、互聯(lián)網(wǎng)上的服裝貿(mào)易模式的話,那么ITAT是在線下創(chuàng)造了另外一個(gè)服裝貿(mào)易模式。他們的模式雖然不同,但其中有很多相同點(diǎn):都是做服裝買(mǎi)賣(mài)、都是商業(yè)模式創(chuàng)新、都創(chuàng)建了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?、都獲得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。

  2004年9月,ITAT的第一家會(huì)員店在深圳開(kāi)業(yè),之后以“零貨款、零租金、零庫(kù)存”的模式,組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標(biāo)品牌的ITAT、生產(chǎn)過(guò)剩又付不起商場(chǎng)“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的中小型服裝代工廠、擁有大量閑置物業(yè)的地產(chǎn)商,3年多時(shí)間,“爆炸式”地在全國(guó)300余個(gè)城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月,ITAT門(mén)店從240多家擴(kuò)張到780多家。ITAT號(hào)稱(chēng)開(kāi)店速度世界第一、是中國(guó)服裝百貨最大連鎖機(jī)構(gòu)。

  與其獨(dú)特模式和發(fā)展速度相對(duì)應(yīng)的,是投資人的瘋狂追捧。

  曾任IDGVC深圳首代的劉中青對(duì)ITAT非常推崇,甚至以天使投資人身份進(jìn)入ITAT。2006年11月,由前藝龍網(wǎng)創(chuàng)始人——唐越設(shè)立的藍(lán)山中國(guó)資本向ITAT投資5000萬(wàn)美金投資,首期2500萬(wàn)美金。其實(shí)在此之前,接觸ITAT的投資方絡(luò)繹不絕,賽富、聯(lián)想、達(dá)晨創(chuàng)投、東方富海等都看過(guò)ITAT這個(gè)項(xiàng)目,藍(lán)山資本和ITAT一時(shí)成為私募股權(quán)投資市場(chǎng)中的明星。隨后,更多的投資方拋來(lái)繡球,2007年3月,ITAT完成第二輪融資,除藍(lán)山中國(guó)資本外,投資方還有摩根士丹利和Citadel Investment Group Ltd.,三方分別出資3000萬(wàn)、3000萬(wàn)和1000萬(wàn)美金,后來(lái),美林(亞太)有限公司也進(jìn)入ITAT。ITAT成立僅四年,其估值就被膨脹至千億以上,著實(shí)令人咂舌。

  與投資人追捧不同,顧客并不買(mǎi)ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構(gòu)成的所謂“國(guó)外品牌”很難讓顧客認(rèn)同,比如英國(guó)品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國(guó)品牌Aomaha、美國(guó)品牌Huilingdu、等,服裝供貨商積壓庫(kù)存的質(zhì)量顧客根本看不上眼,而偏遠(yuǎn)地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是,為了應(yīng)付投資人和投行的調(diào)查,ITAT讓員工扮成顧客,制造“虛假繁榮”的景象,同時(shí)通過(guò)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理軟件,大幅虛增銷(xiāo)售額。2007年ITAT預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額可達(dá)42億,但據(jù)知情人透露,真實(shí)銷(xiāo)售額連10個(gè)億都不到。

  另外一個(gè)不買(mǎi)ITAT賬的是香港聯(lián)交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔(dān)任起香港上市的承銷(xiāo)商,但2008年3月,ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過(guò),聯(lián)交所對(duì)于ITAT的擔(dān)憂在于其業(yè)務(wù)模式的可持續(xù)性。隨后,香港聯(lián)交所收到一封關(guān)于ITAT的匿名信,舉報(bào)其存在虛增銷(xiāo)售數(shù)據(jù)等不當(dāng)會(huì)計(jì)行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規(guī)模的地震:裁員、關(guān)店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問(wèn)題被挖出,此時(shí),上市對(duì)于ITAT及其投資人來(lái)說(shuō),基本是奢望。隨著2009年8月,山東如意集團(tuán)放棄與ITAT的并購(gòu)洽談,ITAT最后一根救命稻草也落空了。

  ITAT的案例,是一個(gè)典型的“擊鼓傳花”的游戲,也是一個(gè)“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng)始人、投資人、投行,大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問(wèn)題和運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題,但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來(lái)拯救自己,不斷憑空哄抬公司的估值,一起吹起這個(gè)巨大的泡沫,直到香港聯(lián)交所說(shuō)了一句很簡(jiǎn)單、也很真實(shí)的話:“他沒(méi)穿衣服耶!”事情一下子就非常簡(jiǎn)單了。否則,不知道ITAT和他的投資人會(huì)套走多少股民的血汗錢(qián)。[page]

  分貝網(wǎng)(http://www.fenbei.com

  案例特點(diǎn):創(chuàng)業(yè)者由草根走上圣壇,再淪為階下囚的創(chuàng)業(yè)過(guò)山車(chē)

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):君子愛(ài)財(cái),取之有道

  VC的教訓(xùn):每個(gè)投資的項(xiàng)目,都是自己的孩子,生下他,就有義務(wù)照顧他

  說(shuō)起分貝網(wǎng),知道的人不會(huì)太多;但說(shuō)起《老鼠愛(ài)大米》,不知道的人就很少了。

  如同劉謙的魔術(shù),互聯(lián)網(wǎng)也是一個(gè)可以見(jiàn)證奇跡的地方?;ヂ?lián)網(wǎng)在中國(guó)的歷史雖然很短暫,但創(chuàng)造的奇跡和神話一點(diǎn)兒都不少,而分貝網(wǎng)及其創(chuàng)始人鄭立無(wú)疑是這些神話中最有代表性的一個(gè)。他從一個(gè)毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng)業(yè)成功的偶像;僅僅5個(gè)年頭之后,他又因?yàn)榉欠ń?jīng)營(yíng)被刑事訴訟,面臨牢獄之災(zāi)。他是如何由草根走上圣壇,又為何從偶像淪為階下囚呢?

  2003年6月,在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立,和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站,寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時(shí)網(wǎng)站不過(guò)三、四個(gè)人,他們?cè)陔娔X城附近租了個(gè)小房子,吃、住、辦公都在一起。隨后,他們開(kāi)發(fā)K8錄歌軟件,163888逐漸成了中國(guó)首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在他們網(wǎng)站成功推出,《老鼠愛(ài)大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時(shí),讓163888網(wǎng)站名聲大噪,號(hào)稱(chēng)“華人第一音樂(lè)社區(qū)”。

  隨后,163888受到過(guò)眾多VC的追逐,2004年10月,IDG VC向分貝網(wǎng)投資200萬(wàn)美元(據(jù)悉,最終投資并沒(méi)有完全到位),占其20%股權(quán)。這也是IDG在重慶投的第一家個(gè)人網(wǎng)站。到2006年,網(wǎng)站注冊(cè)用戶(hù)達(dá)到1200萬(wàn),163888也獲得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不少榮譽(yù)。同年,163888獲得了阿爾卡特VC的600萬(wàn)美元投資,占12%股權(quán)。鄭立曾做客CCTV《財(cái)富故事會(huì)》,以“80后”領(lǐng)軍人物的姿態(tài)講述自己的財(cái)富故事,被媒體廣泛報(bào)道,這一年,他24歲。

  2007年6月,網(wǎng)站啟用了新名字和新域名:分貝網(wǎng)(fenbei.com),但分貝網(wǎng)的贏利模式并未有根本轉(zhuǎn)變,依靠賣(mài)空間和收取會(huì)員費(fèi)的贏利模式難以為繼續(xù),廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來(lái)源。

  2009年,鄭立涉嫌經(jīng)營(yíng)色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕,2010年1月,此案開(kāi)庭審理,鄭立當(dāng)庭認(rèn)罪。

  鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉,但分貝網(wǎng)日漸衰弱則是不爭(zhēng)的事實(shí)。公司始終處于虧損狀態(tài),新的投資卻始終沒(méi)有到位。有人猜測(cè),鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來(lái)改善分貝網(wǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表狀況,以期分貝網(wǎng)賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。

  分貝網(wǎng)經(jīng)營(yíng)上處于困境,除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、商業(yè)模式不清晰之外,創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的不成熟和不完善也有很重要的原因。據(jù)鄭立早期接觸過(guò)的一位做“天使投資”的民營(yíng)老板回憶,他答應(yīng)可以投資200萬(wàn),占30%的股份,但提出要另聘CEO,鄭立沒(méi)有答應(yīng)。在融資之后,鄭立也試圖聘任職業(yè)經(jīng)理人,但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職,但不到兩個(gè)月就離任,他后來(lái)對(duì)媒體談到了“80后”創(chuàng)業(yè)者身上有剛愎自用、不培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。

  分貝網(wǎng)已經(jīng)停止運(yùn)營(yíng),創(chuàng)始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大,想重新崛起,幾乎是不可能。這樣的結(jié)果出現(xiàn),不過(guò)我們不禁要問(wèn):投資人對(duì)分貝網(wǎng)是徹底放棄了嗎?他們對(duì)創(chuàng)始人不監(jiān)督了嗎?鄭立組織48個(gè)小姐,分三班倒做色情表演,投資人一點(diǎn)不知嗎?投資人曾將分貝網(wǎng)譽(yù)為中國(guó)的MySpace,并稱(chēng)Facebook在中國(guó)沒(méi)有能力收購(gòu)分貝網(wǎng)。如今回頭看看,這些豪言壯語(yǔ)更具有諷刺意味。

  視頻網(wǎng)站Myseewww.mysee.com

  案例特點(diǎn):草根創(chuàng)業(yè)者與成功創(chuàng)業(yè)者

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):多做實(shí)事,少來(lái)虛的

  VC的教訓(xùn):不要相信概念,尤其是在中國(guó)

  Mysee是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司,是集視頻直播、點(diǎn)播、互動(dòng)娛樂(lè)、無(wú)線增值等服務(wù)于一體的寬帶視頻娛樂(lè)服務(wù)平臺(tái)。公司曾聯(lián)合各大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、電信運(yùn)營(yíng)商為國(guó)內(nèi)外50余次的大型活動(dòng)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播。

  2003年7月,生于1981年的高燃從清華大學(xué)新聞系本科畢業(yè),之后從事了一段時(shí)間的財(cái)經(jīng)記者工作;2004年10月,高燃創(chuàng)業(yè)做了一家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站,并獲得了遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣錫培100萬(wàn)元的天使投資,但最終失敗。2005年2月,高燃與同在創(chuàng)業(yè)的清華同學(xué)鄧迪合并公司,創(chuàng)立MySee.com,蔣錫培追加100萬(wàn)投資。2006年初,Mysee獲得北極光和賽伯樂(lè)等機(jī)構(gòu)一共200萬(wàn)美元的投資。2006年10月,Mysee發(fā)布聲明,稱(chēng)高燃因?yàn)閭€(gè)人健康原因,辭去所有MySee相關(guān)職務(wù)。

  讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當(dāng)時(shí)流行的概念,而是公司的融資故事:首先,蔣錫培對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不太懂,他最初的100萬(wàn)元投資天使,并沒(méi)有認(rèn)真去看高燃給他的三頁(yè)篇幅的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū),主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次,風(fēng)險(xiǎn)投資北極光和賽伯樂(lè)的創(chuàng)始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng)始人,朱敏是WebEx的公司創(chuàng)始人,這兩家公司都以數(shù)十億美元的價(jià)格被并購(gòu)。這些成功的創(chuàng)業(yè)者一致認(rèn)可、投資的高燃,自然會(huì)讓人浮想聯(lián)翩。

  但接下來(lái)的事情是所有投資人都沒(méi)有想到的。

  MySee燒錢(qián)的速度太快了,幾十個(gè)人,每個(gè)月要燒掉100多萬(wàn),辦公室光裝修就花去100多萬(wàn),還要花大量的資金購(gòu)買(mǎi)視頻內(nèi)容。8個(gè)月時(shí)間,200萬(wàn)美元的投資款,消耗殆盡。另外,作為創(chuàng)始人和公司總裁,高燃仍然丟不掉自己媒體人的本質(zhì)。他總是默許媒體夸大事實(shí),融資200萬(wàn)美元變成了融資1000萬(wàn)美元。據(jù)投資人說(shuō),他時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象,他到處演講,宣揚(yáng)創(chuàng)富成就,但只為自己做市場(chǎng),不為公司做市場(chǎng)。在投資人看來(lái),高燃拿投資人的錢(qián)去包裝自己,甚至還有其他的用途,但就是沒(méi)有用來(lái)給公司做企業(yè)。

  錢(qián)燒光了,業(yè)績(jī)毫無(wú)起色,高燃被迫離開(kāi)了自己創(chuàng)立、但沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的Mysee。

  據(jù)悉,高燃在離開(kāi)Mysee之后,不久又創(chuàng)立了狗仔網(wǎng)。值得回味的是,高燃曾經(jīng)失敗并且放棄的B2C電子商務(wù)現(xiàn)在正如火如荼,投資人非常追捧;而伴隨著ku6網(wǎng)的海外間接上市,視頻網(wǎng)站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。[page]

  炎黃健康傳媒(http://www.yhchm.com/

  案例特點(diǎn):投資人與創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)亂

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):花錢(qián)的事誰(shuí)都會(huì),關(guān)鍵是掙錢(qián)

  VC的教訓(xùn):投出去的錢(qián),還是派人看著會(huì)比較容易控制點(diǎn)兒

  風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國(guó)納斯達(dá)克上市的分眾傳媒莫屬,一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半,經(jīng)歷幾輪投資之后,讓數(shù)十家賺得盆滿缽滿;其次,分眾傳媒掀起了國(guó)內(nèi)戶(hù)外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購(gòu)的熱潮,引領(lǐng)了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時(shí),也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒(下稱(chēng)“炎黃傳媒”)無(wú)疑是后者。

  2004年,炎黃傳媒創(chuàng)立;2006年9月,炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬(wàn)美元的第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資;2007年10月,炎黃傳媒獲得第二輪3500萬(wàn)美元投資,投資機(jī)構(gòu)包括蘭馨亞洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、銀瑞達(dá)創(chuàng)業(yè)投資(Investor AB)、匯豐直接投資(HSBC);2008年1月,分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬(wàn)美元現(xiàn)金,同時(shí)還將旗下覆蓋中國(guó)國(guó)內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃傳媒,分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。

  在成功獲得第二輪融資后,炎黃傳媒開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張和搶跑,收購(gòu)了很多地方性的戶(hù)外媒體公司,甚至不惜以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以幾倍的價(jià)格搶奪資源。至2007年底,炎黃傳媒在全國(guó)36個(gè)城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機(jī)爆發(fā),投資者開(kāi)始要求被投資公司節(jié)流過(guò)冬,但炎黃傳媒的4000萬(wàn)美元融資款已經(jīng)在快速擴(kuò)張的圈地中消耗一空。

  2008年3月,公司CFO李曉東辭職,繼任者張偉未滿一月也離職,副總裁李藝也離職;5月左右,副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職;6月,公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外,公司銷(xiāo)售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導(dǎo)致公司更為嚴(yán)重的贏利危機(jī)。分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問(wèn)題、并且管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定之后,停止了與炎黃傳媒的投資合作。

  由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對(duì)賭協(xié)議,業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致對(duì)賭失敗后,她要降低在公司中的股份,但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008年10月,炎黃傳媒投資方與趙松青開(kāi)始了一出相互彈劾的鬧劇。這個(gè)時(shí)候,正式金融危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)影響最大的時(shí)候,而炎黃傳媒的內(nèi)憂外患,導(dǎo)致收入也急劇下滑,人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。

  前幾年戶(hù)外媒體這個(gè)行業(yè)過(guò)度投資,導(dǎo)致出現(xiàn)太多泡沫,即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標(biāo)——分眾傳媒,市值已嚴(yán)重縮水。對(duì)于炎黃健康傳媒,你可以說(shuō)她還活著,你也可以認(rèn)為她已經(jīng)死了。

  真功夫餐飲(http://www.zkungfu.com/

  案例特點(diǎn):創(chuàng)業(yè)者內(nèi)亂——能共苦不能同甘

  創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn):沒(méi)有永遠(yuǎn)的兄弟,只有永遠(yuǎn)的利益

  VC的教訓(xùn):股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理是判斷項(xiàng)目好壞的重要依據(jù)

  麥當(dāng)勞、肯德基在國(guó)內(nèi)大受歡迎,中餐連鎖一直憤憤不平,不斷有人跳出來(lái)挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現(xiàn)在很紅火的“真功夫”,“紅高粱”早已不知所蹤,“真功夫”似乎真的有點(diǎn)功夫,連鎖店面越來(lái)越多了。

  跟公司名字一樣,2009年8月,“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場(chǎng)真功夫表演,在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動(dòng):共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國(guó)良為“副總經(jīng)理”,并派到總部辦公,但遭到“真功夫”實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后,引發(fā)劇烈爭(zhēng)執(zhí)。

  要理清“真功夫”的管理權(quán)矛盾,還得從頭說(shuō)起。1994年,蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇海在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)開(kāi)了一間“168蒸品店”,后來(lái)逐漸走向全國(guó)連鎖,并于1997年更名為“雙種子”,最終更名為“真功夫”。真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單,潘宇海占50%,蔡達(dá)標(biāo)及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚,潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán),這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了50:50。

  2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資基金:內(nèi)資的中山聯(lián)動(dòng)和外資的今日資本,共注入資金3億元,各占3%的股份。這樣,融資之后,“真功夫”的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事會(huì)共5席,構(gòu)成為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

  引入風(fēng)險(xiǎn)投資之后,公司要謀求上市,那么打造一個(gè)現(xiàn)代化公司管理和治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)是當(dāng)務(wù)之急。但蔡達(dá)標(biāo)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益,“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來(lái)的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進(jìn)約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的要職,基本上都是由蔡總授職授權(quán),潘宇海顯然已經(jīng)被架空。

  根據(jù)真功夫董事會(huì)章程,高層任免必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)表決,并有半數(shù)以上股東的確認(rèn)才能生效。很顯然,蔡達(dá)標(biāo)獲得了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資方的支持,占到董事會(huì)五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。

  盡管管理層的矛盾還沒(méi)有一個(gè)最終結(jié)果,“真功夫”的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展,店面不斷增加,但創(chuàng)始人、大股東之間的矛盾一天沒(méi)有得到妥善解決,就有可能在某一天成為一個(gè)炸彈,引爆大家的共同利益。

  “真功夫”投資人今日資本的徐新曾說(shuō)國(guó),三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗,她建議最好是一個(gè)大股東連同幾個(gè)相對(duì)小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中,VC投資人暫時(shí)通過(guò)董事會(huì)結(jié)構(gòu)確保蔡達(dá)標(biāo)的實(shí)際控制權(quán),但公司會(huì)最終成為那成功的5%嗎?我們拭目以待。

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