一紙人事變動(dòng)，徹底改變中國(guó)最大民營(yíng)教育集團(tuán)三寡頭的權(quán)力架構(gòu)：執(zhí)行總裁陳向東的“三權(quán)合一”和董事長(zhǎng)俞敏洪(微博 專欄)自我“削權(quán)”，意在公司管理上的去浪漫主義，以實(shí)現(xiàn)未來5年160億元的營(yíng)收增量。

　　陳向東引起俞敏洪的注意，源于一本書。

　　2000年3月，陳向東想寫一本GRE考試中關(guān)于邏輯推理方面的輔導(dǎo)書，他去找俞敏洪，當(dāng)時(shí)新東方已經(jīng)有人在寫了，但老俞沒有直接回絕他，而是定了個(gè)規(guī)矩：誰先寫出來就支持誰出版。陳向東勝出，在3個(gè)月內(nèi)將一本超過500頁(yè)碼的書寫了出來。當(dāng)時(shí)，陳向東只是新東方一位兼職老師，在中國(guó)人民大學(xué)讀研究生課程，其執(zhí)行力之強(qiáng)，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陳向東成了“俞老師”的助理。

　　十年后，在2010年的秋天，新東方集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人事發(fā)生了調(diào)整，陳向東任“執(zhí)行總裁”，這在新東方是一個(gè)新設(shè)的職務(wù)，成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心人物；俞敏洪的頭銜沒有變，仍是董事長(zhǎng)兼總裁，不過，開始專注于戰(zhàn)略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脫離日常運(yùn)營(yíng)。

　　新東方最高決策層的變化，看似簡(jiǎn)單的職能再分工，實(shí)則是這家市值超過45億美元的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在公司治理結(jié)構(gòu)的主動(dòng)求索，而創(chuàng)業(yè)者俞敏洪開始有意將鎂光燈投射到新人，自己選擇從舞臺(tái)中央逐漸淡出。

　　“擰巴”的管控結(jié)構(gòu)

　　4月15日上午，在新東方網(wǎng)XDF.CN上線發(fā)布會(huì)上，俞敏洪作壓軸演講，但遲到了一會(huì)兒。那天一早8點(diǎn)，他在北京郊區(qū)為新員工培訓(xùn)，9點(diǎn)培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束，從40公里外匆匆趕到會(huì)場(chǎng)。

　　“這種發(fā)布會(huì)，我是不能不來的，對(duì)不對(duì)？不來的話，分量就顯得輕了一點(diǎn)，像老師培訓(xùn)，我也不能不去講話的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遙子”，各色事務(wù)將其日程占據(jù)得滿滿當(dāng)當(dāng)——培訓(xùn)員工、出席公益活動(dòng)、與政府溝通等，工作時(shí)間一點(diǎn)不少。與過去唯一的差別是，如今，財(cái)務(wù)單簽字、一般人事任命等日常職責(zé)可以交給陳向東了。

　　俞敏洪的漸隱，陳向東走向前臺(tái)，看似一紙人事變動(dòng)，實(shí)則開啟再造新東方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主義。

　　新東方早年發(fā)展集中在其北京分校，此后的異地?cái)U(kuò)張，幾乎是蔓草式地增長(zhǎng)。比如，陳向東在新東方體系的崛起，得益于其創(chuàng)建了武漢分校，而武漢分校的創(chuàng)立過程基本和《讓子彈飛》葛優(yōu)飾演的老湯拿著一紙任命當(dāng)縣長(zhǎng)很相似，幾乎沒有什么總部支援，就是懷揣著30萬元上路，獨(dú)立招人、租場(chǎng)館、定課程，大干快上。

　　早年，新東方缺乏統(tǒng)一的總部架構(gòu)體系，分校校長(zhǎng)權(quán)力非常大。據(jù)說，曾經(jīng)有一次，俞敏洪想去某地分校演講，結(jié)果被對(duì)方搪塞過去，不得其門而入。直到分校之間需要進(jìn)行資源統(tǒng)一調(diào)配，才有了集團(tuán)總部的概念，以便于實(shí)現(xiàn)利益平衡，“先有兒子，后有老子”，新東方執(zhí)行董事兼高級(jí)副總裁周成剛做了形象概括。直到老虎基金進(jìn)入、紐交所IPO后，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷的職能模塊方才開始系統(tǒng)構(gòu)建起來。然而，權(quán)力傾向分校一線的傳統(tǒng)保留了下來，“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”仍然不可撼動(dòng)，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。

　　在經(jīng)歷持續(xù)多年的分校放羊式增長(zhǎng)后，新東方膨脹為一個(gè)擁有50余家分校、雇員超過2萬名的龐大機(jī)構(gòu)，沉淀在系統(tǒng)內(nèi)的低效率日益發(fā)酵。一線管理人員發(fā)現(xiàn)，在新東方做事根本找不到一致的標(biāo)準(zhǔn)，“比如評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)主管表現(xiàn)，主要看業(yè)績(jī)還是看活動(dòng)影響力？就業(yè)績(jī)而言，就有很多變量，市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱等，究竟該怎么評(píng)價(jià)，總部給不出說法。”新東方市場(chǎng)營(yíng)銷副總監(jiān)孔建龍說，就他負(fù)責(zé)的市場(chǎng)部門，集團(tuán)每年在哪個(gè)時(shí)期，做哪些常規(guī)推廣活動(dòng)，要求分校做哪些配合，沒有統(tǒng)一的章程，常常事到臨頭，才趕緊做組織協(xié)調(diào)工作。

　　曾經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖抄襲新東方的LOGO，復(fù)制一個(gè)山寨版，結(jié)果幾個(gè)地方一跑，發(fā)現(xiàn)新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為這是新東方的商業(yè)策略，事實(shí)則是統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)根本不存在。在新東方名下，零零種種頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過5萬種。陳向東做了項(xiàng)調(diào)查，散落于新東方各分校負(fù)責(zé)海報(bào)和各種形象設(shè)計(jì)的人員，超過150名，“這是個(gè)什么概念？全國(guó)最大的平面設(shè)計(jì)公司，也大體不過就是這樣的規(guī)模”。

　　持續(xù)高增長(zhǎng)下，經(jīng)營(yíng)缺乏協(xié)同性的弊端日益明顯，陳向東說：“第一，我們很多部門和板塊的人沖勁是有的，可是因?yàn)樵谡麄€(gè)集團(tuán)溝通不暢，積極性會(huì)受到挫傷；第二，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒有考慮別人的感受，結(jié)果部門間產(chǎn)生誤會(huì)和沖突；第三，正因?yàn)闆_得太猛，就沒有去整合，形成資源浪費(fèi)。”

　　財(cái)務(wù)表現(xiàn)開始預(yù)警，2011財(cái)年第二財(cái)季(截至2010年11月30日)財(cái)報(bào)顯示，新東方當(dāng)季總凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)56.3%，達(dá)到9570萬美元；運(yùn)營(yíng)虧損同比增加125%，達(dá)到210萬美元，當(dāng)期由于投資收益，才錄得了凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。季報(bào)一公布，新東方股價(jià)迅速下跌。俞敏洪不得不出來說話：“在接下來的財(cái)季里，我們將會(huì)重點(diǎn)關(guān)注費(fèi)用的控制和現(xiàn)有教育資源的利用。”

　　俞敏洪感到壓力：如果繼續(xù)“放羊式”管理模式，教學(xué)品質(zhì)無法統(tǒng)一管控，將侵蝕新東方的品牌，產(chǎn)生巨大的品牌風(fēng)險(xiǎn)；總部?jī)H僅輸出品牌、企業(yè)文化這類平臺(tái)資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“再不變的話，新東方在全國(guó)這么多的項(xiàng)目，這么多的機(jī)構(gòu)怎么管理？”而后來者還在奮起直追。

　　然而，新東方此前運(yùn)行了很長(zhǎng)一段時(shí)間的類似“三寡頭”的權(quán)力組織架構(gòu)，無力推進(jìn)這種系統(tǒng)化的變革：彼時(shí)，俞敏洪管集團(tuán)公司，周成剛管項(xiàng)目，陳向東管學(xué)校。

　　周成剛對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)說明：俞敏洪就像大家長(zhǎng)，統(tǒng)管集團(tuán)公司副總裁和各職能部門的總監(jiān)，再通過總監(jiān)管控到分校各專業(yè)職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長(zhǎng)，校長(zhǎng)們向陳匯報(bào)工作；然而，各分校的教學(xué)部門負(fù)責(zé)人的匯報(bào)對(duì)象是周成剛，同時(shí)，周成剛還管理教學(xué)培訓(xùn)業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)(目前占新東方營(yíng)收15%左右)，比如“前途”出國(guó)咨詢和出版業(yè)務(wù)。

　　這種復(fù)雜的矩陣式管理架構(gòu)，導(dǎo)致總部對(duì)分校的管控力被切割，“三寡頭”對(duì)分校的業(yè)務(wù)情況的了解和掌控都是片面的，遠(yuǎn)不如分校校長(zhǎng)。這種權(quán)力分割直接作用于具體事務(wù)的管控。目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級(jí)，分校校長(zhǎng)基本把控著學(xué)校的人事任免權(quán)。孔建龍?jiān)?jīng)擔(dān)任過蘭州分校校長(zhǎng)，據(jù)他介紹，課程設(shè)置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標(biāo)就是業(yè)績(jī)。

　　甚至于關(guān)鍵而敏感的財(cái)務(wù)崗位，人員也不是由總部直接派駐，而是由分校校長(zhǎng)建議、總部任命的。“總部有建議權(quán)，總部財(cái)務(wù)總監(jiān)也會(huì)在專業(yè)層面把把關(guān)。不過，我們做不到100%總部委派，因?yàn)樾ｉL(zhǎng)對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r更了解，他對(duì)一個(gè)地區(qū)的預(yù)算負(fù)責(zé)，他不喜歡某個(gè)人而總部偏要弄過來，最后完不成業(yè)績(jī)誰負(fù)責(zé)？最終決定權(quán)還是只能給他。”

　　“擰巴”——周成剛用這個(gè)詞來形容新東方的管控架構(gòu)。

　　陳向東履新

　　2010年11月，俞敏洪宣布了人事調(diào)整：任命陳向東為執(zhí)行總裁，任命周成剛為公司董事，并調(diào)整了兩位副總裁的工作。

　　陳向東出任執(zhí)行總裁后，整體權(quán)力格局則發(fā)生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權(quán)限讓渡給陳向東，由另外一位副總裁分管校長(zhǎng)，后者向陳向東匯報(bào)；周成剛的主管領(lǐng)域集中在“前途”出國(guó)咨詢和北京分校——分別是新東方成長(zhǎng)性最快和營(yíng)收占比最高的兩塊業(yè)務(wù)，周退出了在總部范圍內(nèi)的管理事務(wù)，在行政序列上，也是對(duì)陳匯報(bào)工作。這樣，執(zhí)行層面的權(quán)力就集中到了陳向東，基本實(shí)現(xiàn)了事權(quán)統(tǒng)一。

　　俞敏洪直接表達(dá)了調(diào)整的初衷：原來陳向東只管某一方面的工作，現(xiàn)在執(zhí)行層面的工作都是陳向東抓；此前的陳向東有可能受制于新東方結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在，其調(diào)配資源的能力就能發(fā)揮出來。

　　為什么要選擇陳向東而不是自己親自來抓？俞敏洪的解釋是：“因?yàn)殛愊驏|比較有創(chuàng)新變革能力，比較有執(zhí)行力，把一件事情推下去能力比我強(qiáng)。我會(huì)顧及到很多人的面子和他們的感受，但是陳向東他不會(huì)，不是他不顧面子，而是他即使知道對(duì)方有障礙，還敢于推動(dòng)。他是新東方變革最合適的人選。”他自認(rèn)為，個(gè)人性格和處事風(fēng)格不適合擔(dān)任這個(gè)角色。

　　在孔建龍看來，同樣是開會(huì)遲到，俞敏洪可能僅僅是寬厚地笑一笑，陳向東的做法則是開會(huì)前立規(guī)矩，每個(gè)人遲到就交1000元，美其名曰“分享”。其實(shí)，在執(zhí)行力層面，即便陳向東本人也不諱言，一個(gè)決策安排，俞敏洪可能需要考慮三天，而他只要一個(gè)小時(shí)。

　　陳向東十年前即是俞敏洪的助理，2002年，一個(gè)人創(chuàng)建了武漢分校，曾經(jīng)掌舵一方，2003年9月，他與周成剛同時(shí)奉調(diào)進(jìn)京，擔(dān)任集團(tuán)副總裁兼人力資源部總監(jiān)，主抓市場(chǎng)公關(guān)和人力資源，此前，新東方總部都沒有真正意義上的副總裁職位。在總部浸潤(rùn)多年后，“公司內(nèi)部我來坐這個(gè)位置，大家不會(huì)感到特別意外，沒有人會(huì)說是跑出了一匹黑馬。”陳向東說。

　　此外，在新東方“三巨頭”中，俞敏洪是1962年生人，已近“知天命”的年紀(jì)，周成剛年齡差不多，而陳向東比俞敏洪小9歲，剛過不惑之年，這是一個(gè)恰當(dāng)?shù)奶荻取?ldquo;俞總希望給年輕人機(jī)會(huì)，他稍微退一退，讓年輕人承擔(dān)更多的責(zé)任，這是他一直想做的，他也常開玩笑，說多少歲就準(zhǔn)備退休。”陳向東說。

　　一個(gè)可佐證的細(xì)節(jié)是對(duì)周成剛的安排，此前三巨頭的序列中，周成剛的位次高于陳向東，調(diào)整之后，周成剛有了“董事”的名分，地位抬高，但退出了總部管理職務(wù)，核心圍繞兩項(xiàng)子業(yè)務(wù)，“別人談退隱是退居二線，我是退守到了一線”，周成剛笑談，而在行政序列上還要向陳向東匯報(bào)，“老俞和我有共識(shí)，應(yīng)該讓年輕人多出來?yè)?dān)當(dāng)。”周成剛說。

　　“年輕人”陳向東的施政綱領(lǐng)，則是新東方“新三化”建設(shè)——信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。在陳向東的理想設(shè)計(jì)中，總部應(yīng)當(dāng)承擔(dān)“賦能”的角色，“大的標(biāo)準(zhǔn)、大的系統(tǒng)、大的研發(fā)均要出自于集團(tuán)，項(xiàng)目流程的管理也要出自于集團(tuán)，與之相應(yīng)的是，后臺(tái)的薪酬制度、股權(quán)激勵(lì)、福利組合等，都由集團(tuán)層面策動(dòng)”，進(jìn)而形成總部整合、支援與地方一線快速響應(yīng)協(xié)同共進(jìn)的局面：一旦新產(chǎn)品出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化后，借助新東方品牌和遍布全國(guó)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速?gòu)?fù)制。

　　放手半年多來，俞敏洪個(gè)人評(píng)價(jià)“整體系統(tǒng)管理能力，已經(jīng)大大地加強(qiáng)了”，比如2011財(cái)年第三財(cái)季，新東方總部嚴(yán)格控制了學(xué)校和學(xué)習(xí)中心的擴(kuò)張速度，控制了非教師人員的數(shù)量和營(yíng)銷支出；此前新東方5萬多種課程，也被壓縮到了1萬多種。而孔建龍明顯感受到，集團(tuán)在教學(xué)服務(wù)、營(yíng)銷推廣等方面給分校的支持“給力了許多”。

　　然而，即便授權(quán)新東方體系內(nèi)推進(jìn)整合，陳向東仍然備感吃力。XDF.CN上線是陳向東在信息化方面力推的項(xiàng)目之一，旨在整合內(nèi)部資源，構(gòu)造統(tǒng)一對(duì)外的在線服務(wù)平臺(tái)。陳向東自述，自1月6日項(xiàng)目全力啟動(dòng)，布置任務(wù)，分解落實(shí)，“幾乎天天開會(huì)，有時(shí)候一天開4次會(huì)”。

　　之所以要如此深度地參與，是因?yàn)殛愊驏|不得不實(shí)時(shí)扮演仲裁者的角色。“新東方官網(wǎng)要改革，改革是什么方向？參與討論的人認(rèn)識(shí)都不一樣，每個(gè)人都堅(jiān)持自己的想法是最好的，這個(gè)爭(zhēng)論就不得了；網(wǎng)站背后各個(gè)參與方，項(xiàng)目執(zhí)行部門、市場(chǎng)部、營(yíng)銷部之間的關(guān)系要解決，新東方內(nèi)部習(xí)慣‘決策民主’，如果沒有我說了算，老師們動(dòng)不動(dòng)就寫信給俞老師，如果俞老師再給出回饋，這件事沒法弄。”

　　俞敏洪坦言，XDF.CN上線只是“這場(chǎng)變革十分之一都不到”，換言之，未來有著更多的整合工作需要陳向東出面，他將不得不直面體系內(nèi)各行其是的慣性，而他個(gè)人強(qiáng)調(diào)的秘訣就是：“溝通溝通再溝通，了解了解再了解，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。”

　　模糊地帶與接力區(qū)

　　在眾人看來，俞敏洪依然是精神領(lǐng)袖，在短時(shí)間內(nèi)沒有人可以取代。在很多老員工和外部人士看來，俞敏洪就是一個(gè)個(gè)性鮮明的標(biāo)簽，代表著新東方精神，“他一下子脫離的話，大家就不舒服了，心理上難以接受”，陳向東說。而且，他至今仍然是新東方最大的個(gè)人股東，擁有超過18%的股權(quán)，連他自己都承認(rèn)：“結(jié)構(gòu)管理、發(fā)展方向肯定需要我的支持，或者認(rèn)可，才能夠有成果。”

　　俞敏洪定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”，他甚至都不太愿意接受媒體采訪，更希望外界多去熟悉陳向東，而且，他認(rèn)為自己做了充分放權(quán)，“原來新東方管理干部都是我管的，現(xiàn)在都是陳向東管的，這個(gè)變化還不夠大嗎？”然而，總裁和執(zhí)行總裁，兩個(gè)職位之間仍有模糊地帶。

　　在新東方，最高決策機(jī)構(gòu)是總裁辦公會(huì)，重大事項(xiàng)都要提請(qǐng)總裁辦公會(huì)討論，集體決策，俞敏洪、陳向東都是總裁辦公會(huì)成員。按照陳向東的表述是：“因?yàn)榭偛棉k公會(huì)決策大事情，很多細(xì)節(jié)事務(wù)來不及討論，我可以直接拍板確認(rèn)，回頭再向辦公會(huì)匯報(bào)，而辦公會(huì)形成的決議，我擅長(zhǎng)執(zhí)行，也能快速推動(dòng)。”不過，周成剛不諱言，他個(gè)人覺得，兩人在權(quán)力邊界上仍然沒分得太清楚，甚至覺得陳向東的位置依然有一點(diǎn)尷尬。

　　其次，則是新東方“矩陣式”管理結(jié)構(gòu)有待完善，執(zhí)行總裁調(diào)配資源的能力依然受到限制。陳向東直接管轄職能部門，但分校校長(zhǎng)并不向他直接匯報(bào)工作。在周成剛看來，在新東方強(qiáng)調(diào)總部輸出、總部支援的情況下，這種結(jié)構(gòu)依然存在一些問題，“比如說，江蘇省分校校長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)一線市場(chǎng)不錯(cuò)，要重點(diǎn)去扶持它，但是職能部門的看法或許是其他市場(chǎng)更重要，這樣，分管校長(zhǎng)的人調(diào)不到所要的那些資源。”

　　更瑣碎的事情則在總部和分校之間的邊界確立。周成剛受訪的當(dāng)天，總裁辦公會(huì)就花了一上午，在磋磨這些細(xì)枝末節(jié)，“什么由校長(zhǎng)來定，什么由總公司來定，什么靠制度來定，這個(gè)就是我們天天在探索、沒完沒了討論的事，太多矛盾需要去協(xié)調(diào)，太多的權(quán)責(zé)需要界定和劃分，這是直到今天持續(xù)在做的事情”。

　　按照清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東的觀點(diǎn)，俞敏洪似乎也不用在意一時(shí)半刻將所有的事情料理清楚，“權(quán)力傳承是接力跑，不要只看接力這一步，接力有接力區(qū)，一方是加速啟動(dòng)，一方要維持速度，能夠提供幫助，不能跑出接力區(qū)，國(guó)外有些交接時(shí)間甚至要持續(xù)10-20年，不是兩三年就能完成的。”

　　俞敏洪不主張新東方發(fā)生暴風(fēng)驟雨式的革命性變化，他不介意有些事情慢一點(diǎn)。比如，新東方整體管制架構(gòu)的進(jìn)化就很有意思，用他自己的話說，“新東方的管理制度是從個(gè)體戶開始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開放式的股權(quán)結(jié)構(gòu)”。重要的是，對(duì)外界要有感知能力，及時(shí)響應(yīng)變革，作出調(diào)整。

　　周成剛喜歡跟俞敏洪開玩笑，說他“管理非常感性，想到哪兒算那兒，總免不了亂局的發(fā)生，然后跳出來帶著一批人把危機(jī)處理掉”，所以新東方的管理總是免不了粗線條，然而，悖論的則是，松散的架構(gòu)下，新東方之所以不垮掉，又與俞敏洪密不可分，“老俞有一種個(gè)人的魅力和使命感，也愿意將股份之類的與大家分享，當(dāng)然，新東方一直在發(fā)展，錢沒有掙得越來越少”。

　　陳向東自己也明白接手執(zhí)行總裁后的挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，如果新東方調(diào)整得當(dāng)，未來5年有能力做到200億元人民幣的營(yíng)收規(guī)模。此外，他突出強(qiáng)調(diào)了要明確俞敏洪的核心地位，“未來5年又是一個(gè)故事，這個(gè)故事到底怎么來寫，靠俞老師重點(diǎn)寫，我們幫他寫”。