集權與放權是CEO的一個(gè)永恒話(huà)題

　　■ 文 / 魏薇

　　同樣是灰藍的眸子，與他的前任柯慈雷相比，萬(wàn)豪敦的眼睛里柔和的光芒讓人更加放松—這是他上任后某位同事的評價(jià)。

　　也許這是個(gè)徹頭徹尾的錯覺(jué)。

　　這位飛利浦新科CEO的職業(yè)生涯曾遭遇意想不到的曲折，2006年伴隨他領(lǐng)導的半導體業(yè)務(wù)被剝離，臨危受命擔任恩智浦CEO，而后成立了咨詢(xún)顧問(wèn)公司，受聘于ING。

　　5年后，黑馬王子回歸飛利浦核心。

　　對于這位繼任者，柯慈雷如此背書(shū)：“萬(wàn)豪敦曾是我的團隊中的要員之一，在為公司制定方向的過(guò)程中做出了巨大貢獻。我一直為他隨著(zhù)半導體業(yè)務(wù)的分拆而離開(kāi)公司感到遺憾。”

　　你能聽(tīng)出一脈相承的意思。萬(wàn)豪敦并不否認，柯慈雷時(shí)代完成了本土市場(chǎng)戰略方向的規劃，在他的時(shí)代，應該把這些戰略執行得更為完美。

　　但，你真的相信，他僅僅將自己定位為一個(gè)循規蹈矩的戰略執行者么？

　　無(wú)論是人生還是職業(yè)生涯，磨難都會(huì )使人懂得選擇正確的路。離開(kāi)的5年經(jīng)驗，不僅讓他擁有迅捷的執行力經(jīng)驗，他坦言，更讓自己站在一個(gè)不一樣的視角，對飛利浦進(jìn)行反思。他正試圖在這家年滿(mǎn)120歲的歐洲企業(yè)身上重塑一種活力四射的宗教：創(chuàng )業(yè)家精神、主人翁、擔當的勇氣⋯⋯…

　　他很快就迎來(lái)了考驗自己的時(shí)刻。飛利浦財報顯示，2011年第一季度凈利潤下滑了31%，面對巨大的業(yè)績(jì)挑戰，剛上任的萬(wàn)豪敦快刀斬亂麻，迅速決定與冠捷合資運營(yíng)電視業(yè)務(wù)。

　　如果你在履歷表上找不到他鐵腕的理由，那么萬(wàn)豪敦會(huì )主動(dòng)告訴你：他曾是海軍的一員。

　　分封諸侯

　　《經(jīng)理人》：飛利浦把一些事業(yè)部的總部從荷蘭遷到了中國，有沒(méi)有遇到壓力？是否為這種新的決策模式設定一些基本的條件或硬性標準？

　　萬(wàn)豪敦：在搬遷業(yè)務(wù)的時(shí)候，一般來(lái)說(shuō)都會(huì )遭到極大的反對，因為大家都習慣于熟悉的已知環(huán)境，對于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然會(huì )抗拒。

　　以家居護理業(yè)務(wù)全球總部移師中國為例，也面臨很多困難。該部門(mén)業(yè)務(wù)做得很成功，但是它的利潤來(lái)源主要來(lái)自西方市場(chǎng)的高端市場(chǎng)中。我們內部認識到，未來(lái)的機會(huì )將會(huì )是來(lái)自于中國、印度、越南這樣高增長(cháng)的市場(chǎng)。所以我們認為與其死守著(zhù)現在西方成熟市場(chǎng)，還不如冒一些風(fēng)險，到一些值得去拓展的新市場(chǎng)，否則的話(huà)，我們可能陷入不進(jìn)則退的境地。雖然現階段光是從經(jīng)濟效益方面的標準來(lái)衡量的話(huà)，也許一般的企業(yè)是不會(huì )把這些總部移到中國，但是我們是為未來(lái)做打算。

　　所以如果你讓我說(shuō)硬性標準的話(huà)，我覺(jué)得不二法則就是，一定要看市場(chǎng)在哪里，我們就去哪里。

　　《經(jīng)理人》：從去年下半年開(kāi)始，飛利浦提出了在中國打造另一個(gè)“本土市場(chǎng)”的概念，你對此如何定義？

　　萬(wàn)豪敦：眾所周知，中國是一個(gè)非常重要的市場(chǎng)。對于飛利浦來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)體現在我們過(guò)去是把一些產(chǎn)品出口到中國，后來(lái)我們到中國進(jìn)行制造，但是我們以往沒(méi)有實(shí)現連產(chǎn)品的設計、開(kāi)發(fā)都是為中國，針對中國，并且在中國進(jìn)行。

　　我認為當我們開(kāi)始把中國視為一個(gè)本土市場(chǎng)的時(shí)候，就是意味著(zhù)我們的一些產(chǎn)品，會(huì )圍繞著(zhù)中國的特殊需求而進(jìn)行設計以及研發(fā)。換句話(huà)說(shuō)，也就是要把我們整個(gè)的價(jià)值鏈，都移到中國，而且在整個(gè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節，主要用的都應該是本地人才。所以如果能夠實(shí)現這三位一體的話(huà)，我認為這就是把中國作為我們的本土市場(chǎng)。

　　《經(jīng)理人》：怎樣重新詮釋全球總部的角色？

　　萬(wàn)豪敦：我覺(jué)得總部功能的轉換就是必須要允許、支持下面的管理，將管理權下放，必須要能夠更放得開(kāi)。

　　《經(jīng)理人》：飛利浦很多的研發(fā)中心開(kāi)始轉移到中國這樣的新興市場(chǎng)，總部的研發(fā)中心和地區的研發(fā)中心各自承擔什么責任？

　　萬(wàn)豪敦：在關(guān)于研發(fā)的工作任務(wù)分配方面，或者是分工方面，其實(shí)最重要的就是要有一個(gè)非常強大的前期的規劃，大家明確了使命、目標，以及每一個(gè)人每一個(gè)部門(mén)所扮演的角色之后，各個(gè)研發(fā)中心之間就不該是相互競爭，而是相互合作的。

　　《經(jīng)理人》：總部層面的管理架構如何調整，來(lái)適應本土化的決策模式？

　　萬(wàn)豪敦：從總部的角度來(lái)說(shuō)，要改變這種心態(tài)，不是只是一味地控制，而是要提供給市場(chǎng)團隊更多的空間。

　　放權過(guò)度會(huì )出現混亂

　　《經(jīng)理人》：在中國市場(chǎng)成功的關(guān)鍵是什么？

　　萬(wàn)豪敦：飛利浦隨著(zhù)不斷地發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)龐大的企業(yè)。有的時(shí)候當企業(yè)過(guò)大的時(shí)候，他的決策過(guò)程更加的復雜，也因此拖慢了決策的速度。所以提速的概念在此指的就是，要進(jìn)一步授權給本地的管理人才，讓他們能夠自主地做決定，這可以提高決策效率，幫助我們在本地的發(fā)展，這我也認為是我們未來(lái)在中國成功的關(guān)鍵。

　　《經(jīng)理人》：你從前任柯慈雷那里得到什么樣的最佳建議？

　　萬(wàn)豪敦：柯慈雷對我說(shuō)，公司轉型之后的戰略執行還沒(méi)有完成，還需要我們大家繼續努力。同時(shí)，戰略的完成也需要仰賴(lài)我們在各地市場(chǎng)，給他們更充分的授權。我非常同意他的觀(guān)點(diǎn)，我所做的這些工作，其實(shí)也是當時(shí)他所堅持的。

　　事實(shí)上早在兩年半之前，柯慈雷先生在任時(shí)，他就以中國為試點(diǎn)，讓飛利浦中國單獨進(jìn)行損益核算。這一舉措當時(shí)在飛利浦集團內還是第一次。在我接任之后，我們也已經(jīng)可以看到，中國的這種做法是可行的。所以我的任務(wù)，就是要把柯慈雷當時(shí)通過(guò)實(shí)驗所學(xué)習到的經(jīng)驗，推廣到其他市場(chǎng)當中。這也就意味著(zhù)我們必須要更多依靠當地的管理人才，更多授權給他們做決策，在獲得授權的同時(shí)，他們也必須承擔更多的責任。

　　《經(jīng)理人》：把管理權限下放給各個(gè)級別的管理人員，在中國的外資企業(yè)已經(jīng)出現了這樣模式，但不當的放權導致了混亂和失控，如何防止這樣的情況發(fā)生？

　　萬(wàn)豪敦：當然，放權過(guò)度的時(shí)候，會(huì )出現混亂。但是我認為放權的前提是總部與分部之間相互認同，確認過(guò)一套規劃，或者是擁有共同愿景，然后在這個(gè)規劃以及愿景的范圍之內放權。

　　放權不應該是隨意的放權，有兩個(gè)先決條件：

　　第一個(gè)就是必須要有充分的透明度，能夠讓總部知道分部所在做的這些事情，如何做到的，怎么做。第二個(gè)先決條件，就是責任制，既然我把權放給你了，你就有責任，有義務(wù)要把工作給做好。正因為有這個(gè)透明度，總部才知道何時(shí)必須出面干預。事實(shí)上飛利浦一直以來(lái)都是一個(gè)比較偏向于總部中央集權的管理模式，我認為現在做一個(gè)平衡正是恰當的時(shí)候。

　　平衡傳統和創(chuàng )新

　　《經(jīng)理人》：資本市場(chǎng)和傳媒最親睞的公司大概是這樣的一個(gè)特征，他們新銳、快速發(fā)展、專(zhuān)注，并且總部位于美國。作為一家歐洲老牌多元化公司的CEO，你怎么看待飛利浦現在的優(yōu)勢？

　　萬(wàn)豪敦：這是個(gè)很好的問(wèn)題，很有挑戰性。當然這些投資人在投資的時(shí)候，關(guān)注的是一個(gè)企業(yè)能創(chuàng )造多少價(jià)值。如果歐洲企業(yè)能夠摒棄傳統思維，更具活力地加速創(chuàng )新，我想投資者們是很難忽視這類(lèi)企業(yè)的。

　　《經(jīng)理人》：變革和轉型需要創(chuàng )新，創(chuàng )新需要顛覆過(guò)去的一些模式，如何掌控好延續傳統和創(chuàng )新變革之間的平衡？

　　萬(wàn)豪敦：傳統與創(chuàng )新，兩者之間在飛利浦內部來(lái)說(shuō)，并不相互矛盾。當我們在120周年慶的時(shí)候，我們不是把它聯(lián)系到我們的過(guò)去，而是把它聯(lián)系到發(fā)展。當年飛利浦兄弟，白手起家創(chuàng )造了飛利浦公司，把一個(gè)企業(yè)發(fā)展成今日銷(xiāo)售額223億歐元的一個(gè)全球公司。而在這一段歷史過(guò)程當中，整個(gè)企業(yè)必須要不斷地自我再造。也正是憑著(zhù)這種創(chuàng )業(yè)家的精神，飛利浦兄弟才會(huì )在1928年帶著(zhù)手提箱來(lái)到中國開(kāi)拓市場(chǎng)。

　　所以我認為在回顧過(guò)去傳統的時(shí)候，我們從傳統當中所看到的是這種創(chuàng )業(yè)家的精神、主人翁的精神和勇氣，以及充分授權。因為當時(shí)，大家沒(méi)有手機，沒(méi)有傳真，也沒(méi)有微博，但是業(yè)務(wù)得以開(kāi)展。而現在我們有很多的一些聯(lián)系的方式，反而使得我們過(guò)度依賴(lài)別人的一些決策或者一些想法，把自己束縛，變成過(guò)去歷史或者是現代溝通工具的囚犯。

　　我在120周年慶祝的時(shí)候提出這個(gè)概念，我們要能夠更加讓每一個(gè)人能夠獲得充分的授權，在自己的崗位上做決策，其實(shí)是非常受到認可的。當然，做決策的同時(shí)，也就意味著(zhù)你有責任，必須要有擔當，但是我們認為這種精神是可以把大家的創(chuàng )新精神給發(fā)揮出來(lái)，帶領(lǐng)我們走向未來(lái)成功。

　　“前期我喜歡親力親為”

　　《經(jīng)理人》：你曾經(jīng)擔任過(guò)NXP的CEO，歐洲半導體企業(yè)興衰的歷史，給你帶來(lái)的思考，哪些是飛利浦可以借鑒的？

　　萬(wàn)豪敦：我想我所學(xué)習到的就是必須要專(zhuān)注于你所擅長(cháng)的領(lǐng)域，比方說(shuō)歐洲的半導體，當時(shí)所擅長(cháng)的是模擬信號、混合信號，而相對于后期出現的一些對于記憶體、芯片，還有數碼的這些信號，這就是歐洲半導體相對來(lái)說(shuō)比較不擅長(cháng)的。所以你必須要先知道你所擅長(cháng)的是什么，才能夠針對你所擅長(cháng)的領(lǐng)域去打磨你所需要的技能。

　　我舉個(gè)例子，正因為我們在半導體方面的優(yōu)勢，現在我們轉做LED照明，相對于傳統的燈泡，要有玻璃，有鎢絲，這就是一個(gè)全新的技術(shù)。我們現在就是把LED照明的研發(fā)主力放在上海，事實(shí)上上海的研發(fā)中心有一大半都是在做LED照明半導體的開(kāi)發(fā)。這要求我們需要有新的概念，要以新的速度來(lái)應對，而且需要新的技能。成功的關(guān)鍵取決于如何把這幾者要素進(jìn)行成功的協(xié)調、組織。

　　《經(jīng)理人》：請評價(jià)一下，你和你的前任柯慈雷先生的管理風(fēng)格有何不同？

　　萬(wàn)豪敦：我在一件事情前期規劃時(shí)喜歡親力親為。我認為一開(kāi)始前期抓緊規劃是非常重要的，因為這樣我們才能夠知道最終要往哪里去，這個(gè)業(yè)務(wù)要通往哪里。這個(gè)明確之后，我認為接下來(lái)才能夠讓我做到放權，讓當地的事業(yè)部或者是各個(gè)本土市場(chǎng)，去進(jìn)行充分執行。

　　在執行層面，我特別關(guān)注結果，以及執行的速度。而我認為最終要把這個(gè)工作做好，有一個(gè)很重要的前提，就是要知人善任，誰(shuí)來(lái)做什么工作，擔任什么崗位，在一開(kāi)始就要求我必須要看得緊一點(diǎn)。