學(xué)習型組織是做好培訓的萬(wàn)能鑰匙嗎？

　　文/葉阿次

　　如果將世界上的企業(yè)分類(lèi)，可以簡(jiǎn)單分為兩類(lèi)：一類(lèi)是等級權力控制型，另一類(lèi)是非等級權力控制型。后者即通常所說(shuō)的學(xué)習型組織，鑒于學(xué)習型組織實(shí)在太有名，如果有哪家公司的HR說(shuō)我們不追求做學(xué)習型組織，一定會(huì )被人當作外星人對待。而前者，也就逐漸為大家所唾棄，事實(shí)上，前者出現的時(shí)間更長(cháng)，存在的數量也更為眾多，通常意義上，前者被某些學(xué)者稱(chēng)為教導型組織。

　　雖然幾乎所有的企業(yè)都在談學(xué)習型組織，然而，又有多少人明白學(xué)習型組織適用的邊界？是不是每一家公司都可以、或者應該成為學(xué)習型組織呢？

　　學(xué)習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特(J.W.Forrester(微博))教授。他是一位杰出的技術(shù)專(zhuān)家。他開(kāi)創(chuàng )的系統動(dòng)力學(xué)是提供研究人類(lèi)動(dòng)態(tài)性復雜的方法。1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》的論文，運用系統動(dòng)力學(xué)原理，非常具體地構想出未來(lái)企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結構開(kāi)放化，逐漸由從屬關(guān)系轉向為工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習，不斷重新調整結構關(guān)系。這是關(guān)于學(xué)習型企業(yè)的最初構想。

　　彼得·圣吉是學(xué)習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學(xué)生，他一直致力于研究以系統動(dòng)力學(xué)為基礎的更理想的組織。他用了近十年的時(shí)間對數千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學(xué)習型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。他指出，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動(dòng)與其時(shí)空上相距較遠。當不需要為自己的行動(dòng)的結果負責時(shí)，人們就不會(huì )去修正其行為，也就是無(wú)法有效地學(xué)習。

　　“教導”并不次于“學(xué)習”

　　在使企業(yè)通過(guò)學(xué)習提升整體運作“群體智力”和持續的創(chuàng )新能力，成為不斷創(chuàng )造未來(lái)的組織方面，學(xué)習型組織還是有很大作用的。然而，這點(diǎn)是放之四海而皆準的嗎？是否如某些人所說(shuō)，學(xué)習型組織是解決當前組織問(wèn)題的萬(wàn)能鑰匙呢？

　　事實(shí)并非如此。國內有很多公司都宣稱(chēng)自己在打造學(xué)習型組織，但實(shí)際上只不過(guò)是人力資源部培訓經(jīng)理的一種宣傳口號而已，管理者還是高高在上，企業(yè)的邊界還是存在，甚至更加封閉、管理也不是扁平的。其實(shí)，這樣的企業(yè)更加適合去打造成一種教導型組織。

　　教導型組織的存在比學(xué)習型組織有更長(cháng)的歷史，根據哲學(xué)家的觀(guān)點(diǎn)，存在的就是合理的，教導型組織在某些方面還有更好的表現，學(xué)習不應該是自下而上的，而應該是自上而下的。學(xué)習不應該是自發(fā)的，而應該是具有明確目的的。據此，兩種不同的組織形式的總結可用下表來(lái)表示：

　　從表格的對比中可以看出，教導型組織和學(xué)習型組織各有所長(cháng)。如同學(xué)習型組織本身所定義的一樣，如果不是在一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)環(huán)境中，很難形成學(xué)習型組織。不是幾個(gè)小團隊天天在一起學(xué)習就是學(xué)習型組織，在一個(gè)權力等級很清晰的公司里是無(wú)法施行學(xué)習型組織的。

　　教導者應言之有物

　　根據通用電氣的企業(yè)大學(xué)創(chuàng )始人蒂奇的觀(guān)點(diǎn)，教導型組織有兩個(gè)基本原則非常重要，具體表現在以下兩個(gè)方面。

　　一個(gè)方面是領(lǐng)導者要成為老師。培訓界的發(fā)展充分體現了這樣一個(gè)趨勢：最早是找專(zhuān)職的培訓老師來(lái)上課，這樣的老師有很好的授課技巧，可是碰到實(shí)際問(wèn)題不一定能解決得了；后來(lái)開(kāi)始尋求有實(shí)際經(jīng)驗的老師，最好是有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗的老師；再后來(lái)有很多企業(yè)推行內部培訓講師。這些方法都沒(méi)有錯，可是放著(zhù)領(lǐng)導者這么好的一個(gè)資源不用豈不是很浪費？讓領(lǐng)導者成為老師，這是一個(gè)非常有效的方式，尤其體現在企業(yè)文化的打造方面。

　　我們知道，一家企業(yè)的企業(yè)文化幾乎完全取決于企業(yè)最高領(lǐng)導人或創(chuàng )始人的心智模式，企業(yè)文化很多時(shí)候就是一把手的文化。在國內，但凡有名的公司，能被記住的一定是對企業(yè)文化的締造起到不可替代作用的那個(gè)人，一般而言，他(她)的思想就代表了這家企業(yè)的企業(yè)文化。而一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導又是如何讓他的思想成為這家公司的文化呢？最好的方法就是通過(guò)教導型組織來(lái)實(shí)現。在這個(gè)組織中，最好是領(lǐng)導者本人堅持和一線(xiàn)員工直接交流，這種力量是很有效的，就如杰克·韋爾奇到克勞頓村去上課是一樣的。

　　另外一個(gè)重要的方面是管理者要有可教的觀(guān)點(diǎn)。管理者最重要的事情就是讓別人做你想做的事，一個(gè)優(yōu)秀的管理者是不能也不應該自己沖在前面，因而管理與激勵別人就成為其最主要的工作。

　　在這種情況下，管理者有可教的觀(guān)點(diǎn)就顯得相當重要。讓管理者具有可教的觀(guān)點(diǎn)本身也是促進(jìn)其不斷總結與學(xué)習的一個(gè)過(guò)程。在培訓理論中，有一種觀(guān)點(diǎn)認為，只有也只能當你把你學(xué)到的東西再傳授給第三個(gè)人的時(shí)候，你才真正學(xué)會(huì )了這個(gè)東西。如此一來(lái)，作為一名管理者或者是領(lǐng)導者，將你的思想和感悟傳授給別的同事是不可或缺的。

　　因此，盲目追求所謂的學(xué)習型組織，以趕時(shí)髦的方式來(lái)開(kāi)展學(xué)習型組織有百害而無(wú)一利。管理不是一門(mén)科學(xué)，而是一門(mén)藝術(shù)。既然是藝術(shù)，說(shuō)明是不能簡(jiǎn)單拷貝其它公司的做法的，只能是根據自己的情況來(lái)實(shí)施最合適而不是最好的方法。管理

　　本文作者系渣打銀行(微博)(中國)有限公司人力資源營(yíng)運總監

　　學(xué)習型組織 教導型組織

　　愿景 建立共同愿景 愿景來(lái)自于最高領(lǐng)導層的意志

　　學(xué)習 團隊學(xué)習 領(lǐng)導者成為老師

　　心智模式 改善心智模式 管理者要有可教的觀(guān)點(diǎn)

　　超越 自我超越 超越你的同行

　　思考 系統思考 專(zhuān)業(yè)思考

　　組織結構 非權力等級 清晰的權力等級

　　學(xué)習方式 自下而上 自上而下

　　基本行為 追求民主 追求效率

　　表現形式 創(chuàng )意、自由 執行、服從

　　適合企業(yè) 知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、研究型 高科技制造業(yè)、強勢企業(yè)文化