沈敬武八年的PE生涯，大可濃縮成三個(gè)關(guān)鍵詞：匯豐直投、波司登、永輝超市。他2005年加入?yún)R豐直投，一年半后投資波司登;之后他升任大中華區(qū)主管;2007年，他主導(dǎo)投資永輝超市(601933.SH)，這個(gè)項(xiàng)目傾注了他最多心血——熟悉他的人都知道，跟他聊天時(shí)，“永輝”這個(gè)詞出鏡率極高。

　　2010年底，匯豐直投自匯豐銀行中獨(dú)立出來，更名為匯睿資本。2012年4月底，匯睿資本獲投中集團(tuán)2011年度最佳投后服務(wù)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，沈敬武回到他的出生地上海領(lǐng)獎(jiǎng)。

　　波司登從功能型轉(zhuǎn)向時(shí)尚型的推動(dòng)人

　　2005年，波司登選擇私募基金時(shí)，在PE業(yè)中可謂傲視群雄。根據(jù)上市時(shí)的數(shù)據(jù)，它在2005財(cái)年(2005.4-2006.3)的銷售額和利潤，分別約為37億元和5億元人民幣。2006年，它和旗下子品牌在羽絨服的市場占有率高達(dá)40%。

　　當(dāng)時(shí)的匯睿資本沒在中國內(nèi)地做過任何大項(xiàng)目，而沈敬武10歲時(shí)就離開上海去香港生活，也不算對內(nèi)地“門清”的人。但最終，波司登董事長高德康(微博)選擇了他和匯睿。對此，沈敬武解釋：“那時(shí)，只要你有誠意，企業(yè)家覺得你可以合作，你對資本市場有一定認(rèn)知，可能就夠了。”

　　沈敬武和高德康談合作時(shí)，幾乎沒有涉及到企業(yè)運(yùn)營。強(qiáng)勢如高德康，哪里需要一個(gè)外行來出主意怎么做好企業(yè)，他只需要匯睿資本協(xié)助企業(yè)上市而已。

　　那時(shí)的沈敬武也不急著“投后服務(wù)”。他這時(shí)就意識到，匯睿資本投資項(xiàng)目的規(guī)模一般在5000萬美元之上，符合這一要求的標(biāo)的企業(yè)并不缺錢，或者雖需要錢但不乏其他選擇。也就是說，這些企業(yè)并不求著私募投資，雙方是非常對等的關(guān)系。

　　沈敬武在協(xié)助波司登上市的同時(shí)，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研后提出，波司登的市場份額如此之高，讓企業(yè)進(jìn)一步成長的最好方式，是從功能型羽絨服到時(shí)尚型羽絨服轉(zhuǎn)型，后者能為波司登獲得更多年輕客戶的青睞，且價(jià)格更有上升余地。

　　這一設(shè)想跟高德康一拍即合。波司登2007年10月上市，隨后這一轉(zhuǎn)型提上日程。從廣告語放棄“中科納米防蛀防油”，到設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)加入各種新鮮血液，到最后一線賣羽絨服的店員都換成年輕人。

　　匯睿資本2006年投資波司登，當(dāng)年波司登的毛利為38%;2011年，波司登的毛利是47%。這期間，羽絨服的原材料價(jià)格飛漲、門店租金、人力資本年年遞增，沈敬武指出，如果波司登沒有選擇轉(zhuǎn)型，恐怕其售價(jià)漲幅跑不贏成本。

　　永輝超市的投資人

　　匯睿資本2007年投資永輝超市，雙方幾乎是“一見鐘情”。但到2008年，永輝超市進(jìn)行第二輪融資時(shí)，由于國家對外資投零售行業(yè)限制很多，其董事長張軒松直接對沈敬武表示，想找其他內(nèi)資背景的投資機(jī)構(gòu)或者直接IPO。

　　2007年時(shí)，張軒松雖然接受了匯睿資本第一輪投資，但他并非百分百滿意。當(dāng)時(shí)沈敬武給他一份報(bào)告，這份報(bào)告是盡職調(diào)查的結(jié)果，并提出一些建議。張軒松接過報(bào)告，說報(bào)告不錯(cuò)，我們會(huì)考慮的。但是就到此為止。

　　沈敬武還有第二次、第三次建議。終于，張軒松認(rèn)為，這個(gè)人和匯睿資本真的想幫他來做好永輝超市的。

　　永輝超市跟其他機(jī)構(gòu)接洽時(shí)，正是國內(nèi)銀根縮緊，A股市場表現(xiàn)不佳。到2008年9月份美國金融海嘯爆發(fā)，張軒松和總經(jīng)理張軒寧跟匯睿資本簽訂了第二輪投資協(xié)議。

　　此后，沈敬武打鐵趁熱，為永輝超市引入“標(biāo)桿管理”和品類管理的理念，并和公司管理層致力推行這一理念。

　　所謂“標(biāo)桿管理”，比如在永輝超市，各門店的指標(biāo)肯定不一樣，在考慮面積因素后，可能A門店的生鮮損耗率最低，B門店的食品用品的銷售額最高，C門店的服裝利潤最高。那么企業(yè)家應(yīng)該先了解原因，再將A門店的生鮮、B門店的食品用品、C門店的服裝，作為體系內(nèi)的標(biāo)桿，并成為新的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，其他門店都要向其靠攏。這些執(zhí)行后，整個(gè)集團(tuán)的門店都可以提升。

　　在這個(gè)過程中，張軒松兄弟雄心愈壯：永輝超市主打生鮮，之前瞄準(zhǔn)的競爭對手是農(nóng)貿(mào)市場，追求亦不過是做比農(nóng)貿(mào)市場更好的超市;現(xiàn)在他們想的是“我為什么不向世界上最好的超市靠攏，做全國性超市呢”?

　　同時(shí)，永輝超市的營業(yè)額超過100億，因此永輝超市可以去跟各大快消品的總部坐在談判桌上談合作，而不是向區(qū)域代理商拿貨。當(dāng)然，前一種進(jìn)貨渠道更低價(jià)。2010年，永輝超市僅有全國供應(yīng)商18家，2011年躍居到54家，今年的目標(biāo)是120家。

　　這些是為了保證永輝超市在其他城市攻城略地時(shí)，也要抓住精細(xì)化管理。2011年，永輝超市含稅銷售額破200億元，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)做的中國超市排名中列第八位。

　　在沈敬武看來，今天中國的PE機(jī)構(gòu)競爭非常激烈，找適合他投資的標(biāo)的并不容易，所以他不排斥進(jìn)行PIPE投資：即投資已上市的公司。

　　“我們做PIPE投資，跟對未上市公司的要求差別不大，還是看這個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否可快速復(fù)制，看所在的行業(yè)未來前景，看管理團(tuán)隊(duì)是否有激情、有個(gè)人魅力、專注務(wù)實(shí)。”