沈敬武八年的PE生涯，大可濃縮成三個(gè)關(guān)鍵詞：匯豐直投、波司登、永輝超市。他2005年加入匯豐直投，一年半后投資波司登;之后他升任大中華區主管;2007年，他主導投資永輝超市(601933.SH)，這個(gè)項目?jì)A注了他最多心血——熟悉他的人都知道，跟他聊天時(shí)，“永輝”這個(gè)詞出鏡率極高。

　　2010年底，匯豐直投自匯豐銀行中獨立出來(lái)，更名為匯睿資本。2012年4月底，匯睿資本獲投中集團2011年度最佳投后服務(wù)團隊獎，沈敬武回到他的出生地上海領(lǐng)獎。

　　波司登從功能型轉向時(shí)尚型的推動(dòng)人

　　2005年，波司登選擇私募基金時(shí)，在PE業(yè)中可謂傲視群雄。根據上市時(shí)的數據，它在2005財年(2005.4-2006.3)的銷(xiāo)售額和利潤，分別約為37億元和5億元人民幣。2006年，它和旗下子品牌在羽絨服的市場(chǎng)占有率高達40%。

　　當時(shí)的匯睿資本沒(méi)在中國內地做過(guò)任何大項目，而沈敬武10歲時(shí)就離開(kāi)上海去香港生活，也不算對內地“門(mén)清”的人。但最終，波司登董事長(cháng)高德康(微博)選擇了他和匯睿。對此，沈敬武解釋?zhuān)?ldquo;那時(shí)，只要你有誠意，企業(yè)家覺(jué)得你可以合作，你對資本市場(chǎng)有一定認知，可能就夠了。”

　　沈敬武和高德康談合作時(shí)，幾乎沒(méi)有涉及到企業(yè)運營(yíng)。強勢如高德康，哪里需要一個(gè)外行來(lái)出主意怎么做好企業(yè)，他只需要匯睿資本協(xié)助企業(yè)上市而已。

　　那時(shí)的沈敬武也不急著(zhù)“投后服務(wù)”。他這時(shí)就意識到，匯睿資本投資項目的規模一般在5000萬(wàn)美元之上，符合這一要求的標的企業(yè)并不缺錢(qián)，或者雖需要錢(qián)但不乏其他選擇。也就是說(shuō)，這些企業(yè)并不求著(zhù)私募投資，雙方是非常對等的關(guān)系。

　　沈敬武在協(xié)助波司登上市的同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復調研后提出，波司登的市場(chǎng)份額如此之高，讓企業(yè)進(jìn)一步成長(cháng)的最好方式，是從功能型羽絨服到時(shí)尚型羽絨服轉型，后者能為波司登獲得更多年輕客戶(hù)的青睞，且價(jià)格更有上升余地。

　　這一設想跟高德康一拍即合。波司登2007年10月上市，隨后這一轉型提上日程。從廣告語(yǔ)放棄“中科納米防蛀防油”，到設計師團隊加入各種新鮮血液，到最后一線(xiàn)賣(mài)羽絨服的店員都換成年輕人。

　　匯睿資本2006年投資波司登，當年波司登的毛利為38%;2011年，波司登的毛利是47%。這期間，羽絨服的原材料價(jià)格飛漲、門(mén)店租金、人力資本年年遞增，沈敬武指出，如果波司登沒(méi)有選擇轉型，恐怕其售價(jià)漲幅跑不贏(yíng)成本。

　　永輝超市的投資人

　　匯睿資本2007年投資永輝超市，雙方幾乎是“一見(jiàn)鐘情”。但到2008年，永輝超市進(jìn)行第二輪融資時(shí)，由于國家對外資投零售行業(yè)限制很多，其董事長(cháng)張軒松直接對沈敬武表示，想找其他內資背景的投資機構或者直接IPO。

　　2007年時(shí)，張軒松雖然接受了匯睿資本第一輪投資，但他并非百分百滿(mǎn)意。當時(shí)沈敬武給他一份報告，這份報告是盡職調查的結果，并提出一些建議。張軒松接過(guò)報告，說(shuō)報告不錯，我們會(huì )考慮的。但是就到此為止。

　　沈敬武還有第二次、第三次建議。終于，張軒松認為，這個(gè)人和匯睿資本真的想幫他來(lái)做好永輝超市的。

　　永輝超市跟其他機構接洽時(shí)，正是國內銀根縮緊，A股市場(chǎng)表現不佳。到2008年9月份美國金融海嘯爆發(fā)，張軒松和總經(jīng)理張軒寧跟匯睿資本簽訂了第二輪投資協(xié)議。

　　此后，沈敬武打鐵趁熱，為永輝超市引入“標桿管理”和品類(lèi)管理的理念，并和公司管理層致力推行這一理念。

　　所謂“標桿管理”，比如在永輝超市，各門(mén)店的指標肯定不一樣，在考慮面積因素后，可能A門(mén)店的生鮮損耗率最低，B門(mén)店的食品用品的銷(xiāo)售額最高，C門(mén)店的服裝利潤最高。那么企業(yè)家應該先了解原因，再將A門(mén)店的生鮮、B門(mén)店的食品用品、C門(mén)店的服裝，作為體系內的標桿，并成為新的營(yíng)運標準，其他門(mén)店都要向其靠攏。這些執行后，整個(gè)集團的門(mén)店都可以提升。

　　在這個(gè)過(guò)程中，張軒松兄弟雄心愈壯：永輝超市主打生鮮，之前瞄準的競爭對手是農貿市場(chǎng)，追求亦不過(guò)是做比農貿市場(chǎng)更好的超市;現在他們想的是“我為什么不向世界上最好的超市靠攏，做全國性超市呢”?

　　同時(shí)，永輝超市的營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億，因此永輝超市可以去跟各大快消品的總部坐在談判桌上談合作，而不是向區域代理商拿貨。當然，前一種進(jìn)貨渠道更低價(jià)。2010年，永輝超市僅有全國供應商18家，2011年躍居到54家，今年的目標是120家。

　　這些是為了保證永輝超市在其他城市攻城略地時(shí)，也要抓住精細化管理。2011年，永輝超市含稅銷(xiāo)售額破200億元，在中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )做的中國超市排名中列第八位。

　　在沈敬武看來(lái)，今天中國的PE機構競爭非常激烈，找適合他投資的標的并不容易，所以他不排斥進(jìn)行PIPE投資：即投資已上市的公司。

　　“我們做PIPE投資，跟對未上市公司的要求差別不大，還是看這個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是否可快速復制，看所在的行業(yè)未來(lái)前景，看管理團隊是否有激情、有個(gè)人魅力、專(zhuān)注務(wù)實(shí)。”