對于一個只有10年歷史的公司，徹底變革聽起來有點奇怪，但實際上在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入傳統(tǒng)行業(yè)的時代，持續(xù)轉(zhuǎn)型，將是未來所有企業(yè)面對的生死考驗。

在約翰·唐納荷帶領(lǐng)下，eBay——全球電商及支付巨擘在2011年取得了117億美元的營業(yè)收入，2011年四季度的銷售比2010年同期上升了35%，創(chuàng)其六年以來銷售增幅的記錄。數(shù)以億計的eBay客戶遍布全球，只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方就有eBay的客戶，公司62%的收入來自于美國境外。

讓我們回到三年前唐納荷剛剛上任之時，大名鼎鼎的eBay給唐納荷奉上的并不是一份完美的大餐。在供職eBay之前，唐納荷在全球性的管理顧問公司——貝恩公司工作了20年，可以說閱案例無數(shù)。他非常清楚當時eBay的真實情況：公司樂觀的財務(wù)數(shù)據(jù)面前是正在不斷惡化的市場狀況，而他在任期里，必須將eBay核心業(yè)務(wù)的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新和客戶接口方面。

這位由eBay前任CEO梅格·惠特曼欽定的接班人很快拿出了他的方案：將公司零售網(wǎng)站、eBay旗下的Paypal（第三方支付公司）以及現(xiàn)在推出的“X.Commerce”全面開放。但當他在上任第三天將公司變革計劃公布于眾時，立刻引來了暴風(fēng)驟雨般的抗議聲，連內(nèi)部郵件也毫不隱晦地尖酸刻薄。

更糟糕的是，經(jīng)濟大蕭條像一把利斧劈斷了改革之路，迫使他解雇了公司10%的員工。唐納荷任期的第一年真的不好過，但管理團隊終于認識到最糟糕的情況是那種緩慢、持續(xù)的下滑，唐納荷終于得到了來自于董事會的寶貴建議及支持。

客戶需求是轉(zhuǎn)變的動因

“我們遇到的第一個問題是公司的財務(wù)業(yè)績與實際情況不相符，即使有大量的潛在客戶認為eBay已經(jīng)不能滿足需求，公司的財務(wù)數(shù)據(jù)仍然顯示公司的業(yè)績保有足夠的上升能量。”唐納荷說道。隨著時間的推移，eBay的客戶體驗方式已經(jīng)發(fā)生了變化。在早幾年，它顯得很時尚很酷，比如愛荷華州的一對夫婦利用閑暇時間在eBay上出售物品，顧客可能在星期二從他們那里買了些東西，他們會在星期六抽空把東西寄出，這些物品被放在一個鞋盒里，同時放幾張報紙作為包裝，然后在上面放一塊漂亮的糖果和一張便條，顧客會在接下來的一周里興奮地等待，收到商品后總是說：“感覺太酷了，太有個性了。”

但幾年之后，這種方式已經(jīng)不再具有吸引力，人們要求的是第二天送達，要求物品必須經(jīng)過專業(yè)的包裝，還要求全程跟蹤物品，同時要求可以退換貨。eBay當時有2500萬商戶不知道如何處理這些事情，其結(jié)果是：公司業(yè)務(wù)的增長率從70%降到50%、30%、10%、5%到-5%。“我不得不面對這種糟糕的情況，對交易系統(tǒng)的幾乎所有環(huán)節(jié)都進行了調(diào)整，那真的是很殘酷的。”唐納荷回憶說。

在科技行業(yè)，大量的創(chuàng)新來自于年輕的“新貴”公司，這些全新的、不按常理出牌的家伙才是eBay這樣互聯(lián)網(wǎng)早起企業(yè)的最大威脅。唐納荷對此深有感觸：“這意味著我們將痛下決心，徹底改造。對于一個只有10年歷史的公司，這聽起來有點奇怪。但從根本上說，變革商業(yè)模式以適應(yīng)明天的市場環(huán)境是至關(guān)重要的。”

唐納荷來eBay已經(jīng)六年了，在最初的一兩年他已經(jīng)感覺到趕不上互聯(lián)網(wǎng)變化的步伐。而最近兩三年里消費者購物和支付方式會發(fā)生更多的變化，因為越來越多的人開始使用智能手機。

“一部iPad給人們在獲取信息方面帶來了多么大的改變。別人我不知道，但我也許是世界上最后一個放棄讀報紙的人，因為我非常喜歡看報紙。”唐納荷說：“而現(xiàn)在，手里拿著iPad,讓我感覺翻閱報紙是一件很遙遠的事情。要知道iPad的出現(xiàn)還不到三年。我們討論媒體轉(zhuǎn)變已經(jīng)有十年了，或許更長。但突然間冒出來的這件產(chǎn)品以迅雷不及掩耳的速度改變了消費者的習(xí)慣。”

同樣的事情也發(fā)生在購物及支付環(huán)節(jié)。因此，eBay幾年前購買了一項名為紅色激光條形碼掃描的技術(shù)，它允許擁有iPhone手機的人掃描商店內(nèi)任意商品的條形碼，在幾秒鐘內(nèi)識別出該商品的信息，同時可以在互聯(lián)網(wǎng)上在確定的價格范圍內(nèi)查找出所有相似商品的精確信息。另一項是來自于Milo的應(yīng)用程序，可以通過相應(yīng)設(shè)備在你所處位置附近的商店中查詢出你想要的商品。如果你想買東西，你既可以去商店也可以做到即時的送貨上門。這應(yīng)該算離線交易還是在線交易呢？實際上，兩者都是。重要的是人們享受到了科技所帶來的便利，沒有人能夠知道從現(xiàn)在開始的一兩年內(nèi)，人們的消費習(xí)慣究竟會變成什么樣子。

“隨著iPhone的出現(xiàn)，我們在兩年半前就推出了適用于智能手機的eBay移動應(yīng)用程序。第一年就做到了7億美元，第二年達到了20億美元，今年我們希望做到50億美元。已經(jīng)有1500萬人將我們的程序下載到他們的蘋果或安卓手機里，這在各種移動應(yīng)用中排名前十，這僅僅是我們針對移動設(shè)備所做的第一階段工作。”唐納荷說。

轉(zhuǎn)型要從公司內(nèi)部開始

唐納荷認為，成功的一個誤區(qū)是指望公司能夠回歸曾經(jīng)的輝煌。諾基亞就處于這種狀態(tài)，但這絕不會發(fā)生。沒有人能回到過去，這個世界永遠處于變化之中。真正的變革必須從公司內(nèi)部開始，否則一切都是空談。

唐納荷在貝恩公司的經(jīng)歷提示他采用一種以客戶為導(dǎo)向的衡量方法進行對績效的評估，這就是NPS——凈推薦值法。（NPS由貝恩公司顧問賴克霍德創(chuàng)立，是衡量客戶滿意度的一個指標，簡單來說就是回答一個問題：“你會把這家公司推薦給你的朋友嗎？”評分從1到10。得8分或更高表明在這方面做得很好，得5分或更低表明這方面做得很差。eBay高級管理人員的報酬中，有10%直接與NPS的得分掛鉤。）

唐納荷對管理層進行了大調(diào)整，因為他意識到那些因循守舊的人無法完成這種過渡，在他看來，eBay將會經(jīng)歷一次為期三年的痛苦的轉(zhuǎn)變過程。這期間eBay還要清理一批商戶，這些做法無異于一場大換血。

唐納荷的長期目標是建立一家偉大的、持續(xù)發(fā)展的公司。他認為正如他本人不同于前任梅格·惠特曼那樣，他的繼任者應(yīng)該是另外一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。“eBay發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)做了很多，相當不容易。作為第二任CEO，我要把轉(zhuǎn)型后的公司交給更適合它的領(lǐng)導(dǎo)者，而且我希望我的繼任者們也會這么做。”