團隊中的溝通問題，通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關。這個“臭名昭著”的理論告訴我們：我們所設想所欲表達的是100%，與團隊成員說道溝通的時候卻只能講出80%，因為場所干擾、分神等原因，對方聽到的最多只是60%，能聽懂的部分只有40%，真到執(zhí)行時就只剩下20%了。

把溝通漏斗倒過來

當我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最后的執(zhí)行能好嗎?當然不能!可是怎樣才能解決這個問題呢?把溝通漏斗倒過來!

一、站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%。

能聽懂的部分不是只有40%嗎?到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎?行，現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容。

這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重?，F(xiàn)在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的，其實是個明智而有效率的選擇。

可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好?

二、了解自己的團隊，區(qū)別溝通。

要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%。

這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎上的。現(xiàn)實的問題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。

現(xiàn)在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個檔案：誰具備什么技能?他的工作經(jīng)歷是什么樣的?在過去的執(zhí)行中，他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方?他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向?他需要什么樣的搭檔才能彌補其執(zhí)行弱項上的缺陷?他及其搭檔的執(zhí)行意愿和態(tài)度又是怎樣的?除了理解能力和執(zhí)行技能上的互補之外，在執(zhí)行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛?

三、合理搭配執(zhí)行團隊，互補執(zhí)行。

上述提到的合理搭檔的問題對許多企業(yè)來講，在現(xiàn)實中存在不少的難度，我們甚至需要在營銷團隊的招募及其管理流程上進行很大的改變。根據(jù)聯(lián)縱智達營銷執(zhí)行力研究中心的跟蹤研究來看，我們中間的許多企業(yè)，無論是人力資源部門，還是營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的營銷工作中所存在的“黃金(1572.00,-10.80,-0.68%)搭檔”總是鳳毛菱角。

現(xiàn)實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如，我們在一個城市甚至是一個更大的區(qū)域，是只有一個銷售人員的編制的，搭配搭檔之說更是無從談起。但是，現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執(zhí)行重大的宣傳、促銷計劃及其他相關指令時，總部派遣可以在溝通理解、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰(zhàn)。

四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理。

作為一個管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風格、執(zhí)行要求、效果檢驗標準等信息，團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。

當然，這對管理者自身提出了高標準、嚴要求。事實上，也只有高執(zhí)行領導力的管理者才會帶出高執(zhí)行力的營銷鐵軍。顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執(zhí)行績效輔以相應的管理措施。

堵上漏斗中的篩子眼

現(xiàn)在，就讓我們嘗試堵住這些篩子眼。

清楚要點。每一個計劃與指令都是有其要點的，我們要在與團隊成員的溝通前，清楚這些要點，并在溝通中把要點講清楚。比如終端包裝就是怎么談終端包裝、終端怎么包裝，以及終端包裝達成率、終端包裝費率等相應的執(zhí)行要點和配套考評。這些要點顯然需要成形在前，溝通清楚。

選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四個重點。既然要如我們在前面所討論的一樣，讓一些人聽懂和執(zhí)行他們能聽懂的40%、能執(zhí)行的20%，事前就要明白這需要聽懂和執(zhí)行的是哪些事項和哪些人。在此基礎上，再選擇合適的時間和環(huán)境進行溝通，以讓執(zhí)行者聽了就執(zhí)行而不是慢慢遺忘，以讓執(zhí)行者在一個較少干擾的環(huán)境下能更好的聽懂及理解我們的指令。

多種形式溝通，反復強調(diào)。集體溝通、分眾溝通、會議溝通、語言溝通、郵件溝通、書面溝通、文件溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式?，F(xiàn)實中的多數(shù)管理者往往會犯如后幾個錯誤：一是認為某事已經(jīng)講過了，就沒有更多溝通的必要了，孰不知多種形式的反復溝通，更利于統(tǒng)一認識，將指令及計劃的相關重點深入團隊成員內(nèi)心;二是認為嘴上講過了，就沒有必要再以書面文件及郵件等形式溝通，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”，并缺乏書面文件及郵件溝通形式的嚴肅性、法效感;三是認為大會上已經(jīng)講過了，區(qū)別及單獨溝通就沒有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執(zhí)行力高低不同的重要原因。

給下屬們一定討論的機會。最近，我也遭遇到了團隊溝通的問題。在一個6人的咨詢項目小組中，來了一位具備十余年實戰(zhàn)經(jīng)驗的，剛一加入公司就進入這個項目小組的同仁?？蓡栴}是，一風暴創(chuàng)意、溝通作業(yè)，他表現(xiàn)得很理解;一安排分工作業(yè)，他的執(zhí)行問題就來了——將你安排的作業(yè)板塊，理解得支離破碎，呈現(xiàn)得不倫不類，完全沒有抓準當初討論的重心及其所要解決問題的關鍵所在。

問題都出現(xiàn)在什么地方呢?每一個有著太多經(jīng)驗的人，心里面都會裝著太多的“成見”，你跟他溝通的，和他具體執(zhí)行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候，我們可以給予適當討論的機會，明確要點、闡明要求，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規(guī)定的交規(guī)，行進在正確的執(zhí)行道路上。

節(jié)點及關鍵點溝通。每一項執(zhí)行計劃及指令，都存在它的關鍵時間節(jié)點，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關鍵績效點，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點就是強化在這些節(jié)點及關鍵點上的溝通。比如，在一個時間節(jié)點快來臨時，向團隊成員強調(diào)重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關支持;在關鍵點上，溝通執(zhí)行過程及問題，掌握進度，強調(diào)標準與要求。

當然，面對一個規(guī)模性的團隊，以及自己團隊中的每一位成員，這些事并不一定需要管理者自己來完成，并有一系列的輔助性管控措施可以幫助跟進。