近一段時(shí)間中國企業(yè)出現了不小的問(wèn)題，民工返鄉潮、出口疲軟等等問(wèn)題正在吞噬著(zhù)中國的中下企業(yè)，中國企業(yè)面臨著(zhù)又一次“成長(cháng)的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來(lái)拯救中小企業(yè)，尤其是給與小微企業(yè)的扶持力度也在增加。如果度過(guò)小企業(yè)的“成長(cháng)的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動(dòng)世界的經(jīng)營(yíng)者》中對于小企業(yè)避免“成長(cháng)的煩惱”的建言。

企業(yè)成長(cháng)是對企業(yè)的獎勵，也應該是喜悅的源泉。然而對于眾多中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(cháng)卻變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。企業(yè)看似在快速成長(cháng)并盈利，其實(shí)已經(jīng)失控，并陷入嚴重的危機。

即便企業(yè)能夠幸免于難(很多企業(yè)沒(méi)有這么幸運)，往往也喪失了早期的成長(cháng)潛力，停滯不前。最好的情況是企業(yè)能夠恢復過(guò)來(lái)并繼續走向成功，但已經(jīng)傷痕累累。

我總結出了五個(gè)原則，可以令中小型企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長(cháng)的煩惱”。

第一，成長(cháng)需要投資。它會(huì )耗盡一個(gè)企業(yè)的財務(wù)資源。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能產(chǎn)生足夠的現金流量，企業(yè)成長(cháng)就會(huì )帶來(lái)沉重的流動(dòng)性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長(cháng)中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。實(shí)際上，對于一個(gè)快速成長(cháng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤只是會(huì )計上的一種錯覺(jué)，它應該被視為應急儲備金。

第二，成長(cháng)中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務(wù)結構和資源，并且一直繼續籌集資金以維持其發(fā)展。

一個(gè)企業(yè)所需要的資金并不總是與銷(xiāo)售額同比增長(cháng)。有些領(lǐng)域需要的資金較多，有些領(lǐng)域需要的資金較少，其數額可能完全不成比例。例如，應收款項的增長(cháng)速度可能是銷(xiāo)售額的兩倍，但是當銷(xiāo)售額翻番時(shí)，應收款項可能只增長(cháng)了一半甚至不到一半。這個(gè)規律適用于所有領(lǐng)域，包括：機械設備制造業(yè);物流配送，例如倉庫或運輸船隊;對技術(shù)服務(wù)或材料存貨的投資等。

因此，在企業(yè)快速發(fā)展期間，資金結構需要不斷進(jìn)行調整。否則，現有的結構就會(huì )變得不合適，并制約企業(yè)的發(fā)展。如果今天就把明天的財務(wù)需求和財務(wù)結構準備好，也就是說(shuō)提前幾年做好準備，一個(gè)健全的企業(yè)幾乎總能獲得它所需要的資源，規模適度，形式恰當——無(wú)論是資產(chǎn)凈值、長(cháng)期負債、中期票據，還是短期商業(yè)信用。

一個(gè)企業(yè)如果等到它需要新的資金時(shí)才去融資，恐怕已經(jīng)來(lái)不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價(jià)一定非常高昂。

對于成長(cháng)中的企業(yè)，其財務(wù)規劃不需要非常詳細，事實(shí)上也很難做到非常詳細。但規劃必須是及時(shí)的，這就意味著(zhù)在實(shí)際需要產(chǎn)生之前未雨綢繆。我們首先應該認識到：成長(cháng)是定性的，要隨之改變財務(wù)需要和財務(wù)結構。成長(cháng)并不僅僅是“增多”，它還會(huì )創(chuàng )造出新的、不同的東西。

第三，為了在成長(cháng)過(guò)程中避免遭遇成長(cháng)危機，一個(gè)企業(yè)還需要預測未來(lái)的信息需要。企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中所需要的數據資料絕不僅僅限于會(huì )計報表上所體現的那些，還包括企業(yè)之外的數據，尤其是市場(chǎng)方面的數據資料。

我清楚地記得一個(gè)消費品行業(yè)的小公司，它有一個(gè)非常成功的創(chuàng )新產(chǎn)品系列，每年的銷(xiāo)售增長(cháng)率達到10%~15%。

有一年公司宣布產(chǎn)品大漲價(jià)，但是在當年的剩余時(shí)間，它仍然以原價(jià)格向當時(shí)的分銷(xiāo)商供貨。那一年銷(xiāo)售額增長(cháng)了一半。但是，次年年初銷(xiāo)售額突然直線(xiàn)下滑。6個(gè)月后，銷(xiāo)售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進(jìn)行清算。

實(shí)際上，除了數據匱乏，什么問(wèn)題都沒(méi)有。終端消費者仍然在以10%~15%的增長(cháng)速度持續購買(mǎi)，但是分銷(xiāo)商預計到了此次漲價(jià)，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫存銷(xiāo)售完畢。

然而，公司中沒(méi)有人意識到這一點(diǎn)，因為每個(gè)人都錯誤地把銷(xiāo)售定義為交付分銷(xiāo)商——這是法律上和會(huì )計上的定義，而不是經(jīng)濟學(xué)上的定義(順便說(shuō)一句，通常也是錯誤的定義)。一個(gè)最簡(jiǎn)單的消費者購買(mǎi)行為抽樣調查——例如每個(gè)月對1%的分銷(xiāo)商進(jìn)行實(shí)際銷(xiāo)售抽樣——就可以讓公司知道發(fā)生了什么事情，應該采取什么措施。

但是，熟悉成長(cháng)中的小企業(yè)的人都知道，這種缺乏數據資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長(cháng)的中小型企業(yè)需要捫心自問(wèn)：“為了真正掌控企業(yè)、知道我們的企業(yè)究竟發(fā)生了什么事情，我們需要額外了解什么信息?企業(yè)的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足給企業(yè)造成嚴重損失之前，企業(yè)必須完善此類(lèi)信息。

第四，希望獲得成長(cháng)的中小型企業(yè)必須專(zhuān)注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，避免分散精力。舉例來(lái)說(shuō)，一家制造商每年在其本國市場(chǎng)(美國)的銷(xiāo)售額是1200萬(wàn)美元——五年前只有300萬(wàn)美元。然后它開(kāi)始了國際化經(jīng)營(yíng)，在日本建立了一個(gè)合資公司，在歐洲建立了兩個(gè)小廠(chǎng)。經(jīng)過(guò)五年的努力，這些合資經(jīng)營(yíng)項目的銷(xiāo)售額達到了150萬(wàn)美元，實(shí)際上每年損失60萬(wàn)美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時(shí)間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來(lái)去匆匆，他們不可能真正解決任何問(wèn)題。

要么開(kāi)發(fā)出自己的“主打產(chǎn)品線(xiàn)”或者“標志性產(chǎn)品”，要么相反，在把公司產(chǎn)品送到折扣店以爭取“在大眾市場(chǎng)中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價(jià)路線(xiàn)”。

企業(yè)成長(cháng)需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專(zhuān)注于能產(chǎn)生結果的領(lǐng)域。它還要求人們愿意放棄徒勞無(wú)功的領(lǐng)域，無(wú)論這個(gè)領(lǐng)域在企業(yè)剛涉足時(shí)看起來(lái)多么有前景。

第五，中小型企業(yè)通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長(cháng)，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因為這是企業(yè)成長(cháng)起來(lái)后所必需的。小的成長(cháng)型企業(yè)通常都是從一兩個(gè)人的創(chuàng )意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠見(jiàn)、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點(diǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，有一家公司的創(chuàng )始人具有優(yōu)秀的產(chǎn)品想象力、卓越的產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個(gè)快速發(fā)展、極其成功的小企業(yè)。但是這樣的人通常缺乏財務(wù)觀(guān)念，容易成為孤家寡人，喜怒無(wú)常，不善于與人交往。

如果他責任心很強，那么他幾乎肯定會(huì )扼殺企業(yè)。他會(huì )強迫自己去做財務(wù)以及其他自己無(wú)法勝任的工作，在自己不擅長(cháng)的事情上面浪費了太多時(shí)間，結果讓他忽視了自己擅長(cháng)的事情。幾年之后，當成長(cháng)危機來(lái)臨時(shí)，這樣的企業(yè)通常將不復存在，因為它早已喪失了當初創(chuàng )始人賦予它的優(yōu)勢。

一個(gè)常見(jiàn)的誤區是，經(jīng)營(yíng)者漠視人事、財務(wù)或分銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，而醉心于產(chǎn)品設計、開(kāi)發(fā)和推廣。

三四年之后，他的企業(yè)也會(huì )陷入危機。當然這樣的企業(yè)還有咸魚(yú)翻身的機會(huì )，至少它有適當的產(chǎn)品，并且市場(chǎng)定位正確。但也有可能永遠停滯不前，企業(yè)所有人可能無(wú)力控制大局，在營(yíng)救企業(yè)的行動(dòng)中被拋棄。

中小型企業(yè)要想成長(cháng)，需要問(wèn)自己以下問(wèn)題：“在這個(gè)企業(yè)中，什么是關(guān)鍵性工作(人力和財務(wù)通常在每個(gè)企業(yè)中都是關(guān)鍵性工作，但這不是僅有的兩項)?”高層領(lǐng)導者要問(wèn)：“哪些關(guān)鍵性工作適合由高層領(lǐng)導者擔任?哪些同事可以在目前職能的基礎上再分擔一些當前管理者不適合擔任的關(guān)鍵性工作?”

接下來(lái)就是把特定的關(guān)鍵性工作分配給這些人，分配工作時(shí)最好采用不公開(kāi)的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢(qián)。五年之后，當企業(yè)成長(cháng)起來(lái)時(shí)，它也就擁有了所需要的高層管理團隊。但是要塑造這樣一個(gè)團隊需要五年左右的時(shí)間，這項工作如果不提前做，企業(yè)就不可能成長(cháng)并持續壯大，它會(huì )被成長(cháng)必然產(chǎn)生的額外負擔壓垮。

要應付中小型企業(yè)的成長(cháng)危機，即便不是絕無(wú)可能，也是非常困難的。但是要預防這樣的危機卻非常容易，并且生死攸關(guān)。