Personnel Policies of World-renowned Entrepreneurs

羅氏的經(jīng)營(yíng)高招就在于：別人盡力討好顧客，他則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。他認為在市場(chǎng)觀(guān)念上是“顧客第一”，但在經(jīng)營(yíng)管理上，則必須做到“員工第一”。

Roche management course is that employee try to please customers, he focuses on employee, achieving "staff first". He believes that in the market the idea is "customer first", but in management, it must be "staff first".

文 華際? 吳圣利（江蘇）

現代企業(yè)的成功，實(shí)際上是人才戰略的成功。然而，怎樣擇才用人?有許多世界著(zhù)名企業(yè)家，他們在使用和管理人才上，方式各異，但把握的標準是共通的：讓人才在自己手下發(fā)揮最大價(jià)值。

李嘉誠：左右手與

“客卿”并重

白手起家的李嘉誠，在其長(cháng)江實(shí)業(yè)集團發(fā)展到一定規模時(shí)，敏銳地意識到企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專(zhuān)業(yè)人才，而他當時(shí)的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴重。由于當時(shí)社會(huì )的綜合因素，工人文化水平差，多數人只有小學(xué)文化程度，技術(shù)管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專(zhuān)業(yè)水平達不到企業(yè)發(fā)展的要求，面對越來(lái)越激烈的商業(yè)競爭，要靠這樣一支隊伍創(chuàng )出佳績(jì)顯然是不可能的。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng )業(yè)主初幫助他一起打江山的忠心苦干的”難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專(zhuān)業(yè)人員，為集團的發(fā)展注入了新鮮血液。

在李嘉誠新組建的高層領(lǐng)導班子里，既有具有杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財務(wù)專(zhuān)家，也有經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的“老手”，既有生機勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴謹善于謀斷的洋人?？梢赃@么說(shuō)，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他回避了東方式家族化管理模式、大膽起用洋人分不開(kāi)的。

松下：擁有70分的人才

便知足了

自古以來(lái)，任何企業(yè)都希望自己擁有一流的人才。有多少公司的老板不以自己聘。用到某些領(lǐng)域的頂尖人物而感到自豪呢?

松下卻只聘用“70分”人才。他的哲學(xué)是：一流人才自然好，但許多問(wèn)題正是出在頂尖、一流。頂尖、一流人物的自負感當然是很強的，因此，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置，什么“這種爛公司真倒霉!””這么無(wú)聊的工作，一點(diǎn)樂(lè )趣也沒(méi)有!”抱有這種自負心態(tài)的人，必然缺乏責任心和工作熱忱。干起工作也未必出色，盡管他的才能是頂尖、一流的。相反。那些中等的、70分的人才，反倒更可取，因為他們要在工作中力求完善自己。

松下提倡“70％的求才法”，并不等于他拒絕尖端人才，事實(shí)上，今日的松下公司可謂高級人才滿(mǎn)堂。他主張雇用中等人才實(shí)際上是一種人才理念，那就是一個(gè)企業(yè)在用人才時(shí)必須講究一個(gè)“度”，也就是松下常掛在口中的人才必須“適合”，即人才的水準和他所在的公司和所從事的業(yè)務(wù)適合。

麥當勞(微博)：不用“靚女”

麥當勞能走到今天這種輝煌，其用人怪招也是企業(yè)走向成功的主要因素。君不見(jiàn)，時(shí)下諸多服務(wù)行業(yè)尤為講究員工的外貌身材。麥當勞卻決不用“靚女”。你仔細看，那些員工的相貌均是平平的。但另一方面要求員工任何時(shí)候都得突出企業(yè)風(fēng)貌精神，如統一著(zhù)裝、吃苦耐勞、勤奮上進(jìn)，這些則絕對要做到。麥當勞認為，只有用創(chuàng )造精神服務(wù)大眾，才算得上有優(yōu)良職業(yè)道德的人，才是一流的員工。

麥當勞的用人哲學(xué)是體現在多方面的。不是特殊情況，一般不“炒魷魚(yú)”，理由是”麥當勞”應先是一個(gè)培養人的學(xué)校，其次才是快餐店。對那些有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工還送往麥當勞漢堡大學(xué)深造，這就激勵著(zhù)全體員工全心全意投入工作，為企業(yè)創(chuàng )造更大的效益。

麥當勞也提倡“用生不用熟”人才法，這也是他們多年創(chuàng )業(yè)積累的一套成功的管理經(jīng)驗，即用自己的經(jīng)驗培訓員工，力求避免用他人的框框束縛自己。麥當勞的特別用人之道使一個(gè)普通的快餐業(yè)發(fā)展為12000多間分店，涉及到50多個(gè)國家和地區，從而成為世界上最大的經(jīng)營(yíng)快餐的企業(yè)實(shí)體。

森布魯斯：?jiǎn)T工第一

在當今企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中“顧客第一”的口號叫得很響，但美國羅氏旅游公司的老板森布魯斯先生卻以“顧客第二”的營(yíng)銷(xiāo)之道，在短短15個(gè)春秋內就把原先只不過(guò)是費城地區的一家小旅社，發(fā)展成為年營(yíng)業(yè)額達15億美元的世界三大旅游公司之一。

羅氏的經(jīng)營(yíng)高招就在于：別人盡力討好顧客，他則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。他認為作為一個(gè)公司的老板，在市場(chǎng)觀(guān)念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內”，在經(jīng)營(yíng)管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場(chǎng)行為的全部過(guò)程自始至終都體現著(zhù)員工參與的主導作用，在這種思想主導下，他放在首位的是激發(fā)雇員的忠心和進(jìn)取心，給大家營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè )舒心的工作環(huán)境，進(jìn)而產(chǎn)生最佳的工作成果。

莫若愚：充分授權

美國“環(huán)美”家具跨國集團老板莫若愚喜歡下中國象棋。在空閑時(shí)間他總要和公司的員工對弈幾盤(pán)。在他的營(yíng)銷(xiāo)理念中，有許多與棋藝相通的精彩亮點(diǎn)。他認為公司經(jīng)營(yíng)成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特長(cháng)，也都有局限性，這特別像象棋中的棋子。他曾親口對一位高級主管人員說(shuō)：“用人像下棋，車(chē)往右一走，棋可能就輸，往左一擺，就贏(yíng)了。同樣一個(gè)棋子，放對位置才能充分發(fā)揮能力。”近40年來(lái)，莫老先生沒(méi)有親手簽過(guò)一張支票，這是他“充分授權”用人之道的一個(gè)小側面。他幽默地說(shuō)：“具體的事，我如果做錯了，連罵都沒(méi)法罵，讓別人去做，我還保留著(zhù)罵的權力。”

沃爾瑪：留住、成長(cháng)、獲得

美國沃爾瑪公司老板沃爾瑪的用人原則：由過(guò)去的“獲得、留住、成長(cháng)”變成現在的“留住、成長(cháng)、獲得”。這決非簡(jiǎn)單的文字游戲，而是體現了沃爾瑪在用人方針上的變化，說(shuō)明該公司更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關(guān)心新員工的成長(cháng)，在新員工進(jìn)來(lái)的90天里，專(zhuān)門(mén)指派老員工做他們的指導工作，并以30、60、90天為三個(gè)階段，給他們的進(jìn)步打分。如果新員工表現出了一定的領(lǐng)導潛能，就會(huì )被送到總公司培訓。然后，這些未來(lái)的經(jīng)理輪流到各分公司工作，以使他們面對更多的挑戰，在實(shí)踐中得到鍛煉。

德西·德布莫內：

鼓勵員工創(chuàng )造

美國明尼達州圣保羅的3M公司總裁德西·德布莫內就是鼓勵每一位員工去吸收他人成果，為己所用的典型例子。這一點(diǎn)在科研以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)顯得尤為重要。即某項目新出現的難題恰恰是公司搞另一項目的人早巳解決了的。這種情況在科研時(shí)并不罕見(jiàn)。另外，3M公司以其技術(shù)人員在工作時(shí)間安排上有很大自主權而著(zhù)稱(chēng)。德西·德布莫內認為，人并不是一心只想著(zhù)拿獎金或加薪的。3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng )造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的三四個(gè)人吸收到公司的“科學(xué)院”里，全體同行到場(chǎng)為他們喝彩。在3M公司，大部分領(lǐng)導人在位已有25年，他們不僅精通公司的工作方法，還有一種值得學(xué)習的公司精神。