陳明哲：動(dòng)態(tài)競爭理論創(chuàng )始人，國際管理學(xué)會(huì )終身院士暨主席，戰略管理協(xié)會(huì )(Strategic Management Society)終身院士，美國弗吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院講座教授

競合相倚的動(dòng)態(tài)戰略思維

在同一時(shí)點(diǎn)從A看B，與從B看A情形是不一樣的。應當學(xué)會(huì )從對手的角度來(lái)看世界，然后針對對手的策略作出判斷并且擬訂因應對策，最后再看這一判斷與對手實(shí)際行動(dòng)的差距有多大。

《中歐商業(yè)評論》(下稱(chēng)CBR)：你曾提出，在充滿(mǎn)復雜性的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)構建競爭策略的重點(diǎn)已不能再像過(guò)去那樣，可以從容考慮如何建立長(cháng)期優(yōu)勢，而不得不更多關(guān)注在短期內進(jìn)行攻擊和響應競爭對手。這種情況下，探究企業(yè)核心競爭力(core competence)是否還具有實(shí)際意義?

陳明哲：要談這個(gè)問(wèn)題，需要首先了解動(dòng)態(tài)競爭的發(fā)展背景。最初企業(yè)家往往認為只要自己推行一個(gè)最好的戰略，就能解決所有問(wèn)題，這是傳統的“零階”戰略思考，與此相應的戰略思維也比較靜態(tài)：“把我該做的事情做好”。競爭優(yōu)勢、核心競爭力等觀(guān)念都是這種思維的產(chǎn)物，并未將環(huán)境和競爭對手“變”的因素考慮進(jìn)去。

進(jìn)階的戰略思考是能夠預測對手的回應，這包含兩層意義：第一，當對手回應的時(shí)候，你已經(jīng)做好準備;第二，你會(huì )把對手可能的回應納入整個(gè)戰略規劃，透徹分析并了解對手時(shí)，就能超越對手、引導方向，達到最高的層次，蘋(píng)果公司就是典型的例子。動(dòng)態(tài)競爭涉及競爭的不對稱(chēng)性(competitive asymmetry)，就是說(shuō)，在同一時(shí)點(diǎn)從A看B，與從B看A情形是不一樣的。應當學(xué)會(huì )從對手的角度來(lái)看世界，然后針對競爭對手的策略作出判斷，并且擬訂因應對策，最后再看這一判斷與對手實(shí)際行動(dòng)的差距有多大。

動(dòng)態(tài)競爭的哲理基礎在于中國傳統哲學(xué)中“對偶”(duality)的觀(guān)念，這有兩層意義。第一層牽涉到競爭者的認定，因為每一個(gè)競爭者都是獨特的，企業(yè)需要兩兩比較每一個(gè)對手與我們之間的異同，而不是一概而論，在這種情形下，由于每一家企業(yè)所認定的主要競爭對手有差異，因此就產(chǎn)生了 上述的競爭不對稱(chēng)性現象，例如諾基亞或許視蘋(píng)果為主要競爭者，但蘋(píng)果卻可能只當它是次要競爭者，而以三星為主要對手。第二層牽涉到競爭與合作的關(guān)系，動(dòng)態(tài)競爭認為公司與公司、人和人之間的關(guān)系都是相互依存(interdependence)而并非彼此獨立(independence)。西方思維(比如波特的理論)卻往往基于力的對比，主張我大你就小，你強我就弱，然而，從企業(yè)實(shí)務(wù)來(lái)看，動(dòng)態(tài)競爭與合作常常是一體的兩面，谷歌、摩托羅拉、宏達電及三星等智能型手機廠(chǎng)商間既競爭又合作的關(guān)系即為明證。

這種情況下，討論核心競爭力還有沒(méi)有意義?仍然有意義，這畢竟是基本的，只是不要僅僅關(guān)注靜態(tài)的核心競爭力。因為核心競爭力是在市場(chǎng)互動(dòng)的過(guò)程中淬煉出來(lái)的，某種程度上屬于一種動(dòng)態(tài)的能力，也可以說(shuō)是不斷地采取行動(dòng)、響應對手，并且整合競爭與合作的能力。它的意義更在于跟對手有了交手、環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，該怎樣去維持它的穩定性和基準性。其實(shí)，一家公司的核心競爭力應該可以在不同市場(chǎng)、不同產(chǎn)品線(xiàn)上表現出來(lái)，這跟動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)相吻合，但后來(lái)大家越來(lái)越重視它內部的含義而忽略了外部，變成了不斷的單純復制。

CBR：或許也正因此，有人認為動(dòng)態(tài)競爭理論的內涵是“后波特時(shí)代的競爭優(yōu)勢”。另外，如果說(shuō)核心能力的關(guān)鍵特點(diǎn)之一是難以模仿，那么如果單純靜態(tài)地擺在那里，相對來(lái)說(shuō)也比較容易被模仿?

陳明哲：是的。另外核心競爭力最大的特點(diǎn)在于，它不是單一的優(yōu)勢(比如某個(gè)產(chǎn)品或某項專(zhuān)利)。如果把產(chǎn)品優(yōu)勢、組織的能力和架構、管理流程結合起來(lái)，發(fā)展成一套模式，就很難模仿了。在競爭的回應上，在“術(shù)”的層面往往關(guān)注與競爭對手一來(lái)一往的互動(dòng);在“道”的層面，則必須考慮與競爭對手的相互依存，要有換位思考的觀(guān)念?？鬃又v過(guò)：夫子之道，忠恕而已矣。忠就是“中心”，相當于自己的核心競爭力;恕是“如心”，將心比心，從對手的角度看問(wèn)題。由此可見(jiàn)，動(dòng)態(tài)競爭理論蘊含了諸多中國的傳統智慧，特別適用于華人企業(yè)。

換位思考的觀(guān)念不僅適用于競爭者分析，也可用于消費者、合作伙伴的分析。也正因此，國際上動(dòng)態(tài)競爭的發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始探討動(dòng)態(tài)合作的議題，在動(dòng)態(tài)競爭研究過(guò)程中開(kāi)發(fā)出來(lái)的工具也被用來(lái)進(jìn)行合作者分析。例如，我發(fā)展的“察覺(jué)(Awareness)-動(dòng)機(Motivation)-能力(Capability)”(簡(jiǎn)稱(chēng)AMC)模型也可以用來(lái)探究：合作者在全球范圍內是否看到我們公司的存在?有沒(méi)有動(dòng)機來(lái)跟我們合作?在能力上與我們有什么樣的匹配?比如宏達電(HTC)所以能成為一個(gè)舉足輕重的智能型手機廠(chǎng)商，與其一開(kāi)始專(zhuān)注OEM代工、選定智能型手機這個(gè)利基市場(chǎng)(當時(shí)市場(chǎng)仍小)、和歐洲電信商密切合作等策略，藉此降低Nokia、Motorola、RIM、Apple等大廠(chǎng)的競爭察覺(jué)與動(dòng)機息息相關(guān)。同樣地，對偶的概念也可以用在合作上面，這需要將心比心。比如香港的利豐行有一個(gè)30-70原則。它從供應商角度來(lái)看彼此的業(yè)務(wù)關(guān)系，每一家供貨商占其業(yè)務(wù)比重總是不少于30%、不多于70%，因為超過(guò)70%風(fēng)險太高，低于30%則無(wú)法形成相互依存的關(guān)系。正因它把握了“我把對方都看作重要伙伴”這一點(diǎn)，所以在全球都做得很好，形成一個(gè)廣義的“企業(yè)家族”，經(jīng)濟危機時(shí)期經(jīng)銷(xiāo)商都對它施以援手。優(yōu)秀的管理者應理解競合相倚的動(dòng)態(tài)戰略思維。

CBR：一些傳統戰略管理工具本身雖偏于靜態(tài)，但其中是否也暗含了動(dòng)態(tài)的意味?比如波士頓矩陣，要同時(shí)看到當下運營(yíng)最好的部門(mén)、培養未來(lái)的明星業(yè)務(wù)并舍棄走向衰亡的業(yè)務(wù)?

陳明哲：對，波士頓矩陣真正轉起來(lái)也是這樣的，若更進(jìn)一步，可以分析兩個(gè)不同時(shí)間點(diǎn)上的波士頓矩陣，觀(guān)察其中的差別和變動(dòng)，審視其中的相對性和動(dòng)態(tài)性，這么做也有助于判斷趨勢。確實(shí)，動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)能促進(jìn)傳統戰略理論繼續去反思，以SWOT分析框架為例，它的最大問(wèn)題在于只考慮了絕對性，缺乏相對性的考慮。然而如果我是A公司，當我在做自己的SWOT分析時(shí)，也同時(shí)考慮我跟BCD幾家公司的相對性，那么分析的細致度與精確度必然會(huì )提升。值得一提的是，我從不認為某個(gè)理念或工具一定是最好的，只要堅持“精一”，一招發(fā)展到極致就會(huì )變成絕招，有了深度之后，高度自然沒(méi)問(wèn)題，廣度的擴展也相當地容易。

精髓在于相對性

優(yōu)勢只是相對的，長(cháng)期和短期也是相對的。比如對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)的短期，對于多數傳統制造業(yè)來(lái)說(shuō)可能就是長(cháng)期。

CBR：一些管理思想者認為戰略應保持穩定，只對戰術(shù)和階段性的行動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，你怎么看?

陳明哲：戰略何時(shí)變、何時(shí)不變，是很關(guān)鍵的問(wèn)題。一般而言，戰略不能常變，要有它的恒常性，因為戰略的實(shí)施要有很多穩定的配套措施，包括人員、組織結構、獎懲措施等。至于戰略何時(shí)才變?最重要的是，你在做戰略分析時(shí)，必須很清楚你對政策與產(chǎn)業(yè)大環(huán)境、顧客和客戶(hù)、競爭者、公司基本情況的基本假定，當巨大改變出現，使這些假定受到巨大挑戰時(shí)，便是調整戰略的時(shí)機——比如突然出現一個(gè)新的競爭者，或現有競爭者有了新的投資而加碼。

過(guò)去常常聽(tīng)到人家說(shuō)“我們要尋找最好的戰略”，但現在比較前沿的觀(guān)點(diǎn)是，有動(dòng)態(tài)的戰略思維比有一個(gè)好的、恒常性的戰略更重要。比如沃爾瑪的戰略就非常簡(jiǎn)單，但在執行上會(huì )下苦功夫，更關(guān)鍵的是跟隨環(huán)境的轉變而調整。應對客戶(hù)需求也是如此。你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客戶(hù)、員工需要什么，不斷去考察。

CBR：那么如何看待短期目標和長(cháng)期目標的平衡呢?

陳明哲：動(dòng)態(tài)競爭的精髓在于相對性。優(yōu)勢只是相對的，長(cháng)期和短期也是相對的。比如對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)的短期，對于多數傳統制造業(yè)來(lái)說(shuō)可能是長(cháng)期。我想強調一個(gè)“時(shí)”的觀(guān)念，圣人不能違時(shí)，亦不能失時(shí)。判斷長(cháng)期還是短期，不能單純看時(shí)間，而要依據整個(gè)環(huán)境變化來(lái)決定，一年中如果發(fā)生巨變，也要看成“長(cháng)期”。還要在長(cháng)期與短期、變與不變之間找到一個(gè)均衡點(diǎn)，這是動(dòng)態(tài)的觀(guān)念。

CBR：拋開(kāi)行業(yè)差異以及企業(yè)處于常態(tài)和巨變時(shí)的不同，對一家企業(yè)而言，是否也要對資源有一個(gè)階段性的分配?比如哈佛商學(xué)院的Michael Tushman教授談到二元組織，分別著(zhù)重當下和未來(lái)的業(yè)務(wù)。

陳明哲：二元組織對于創(chuàng )新的作用很了不起，比如當下的核心競爭力是A，那么也有一個(gè)否定A的，優(yōu)秀企業(yè)能將二者結合起來(lái)。好的管理理論是能用在個(gè)人身上的，從個(gè)人層面，“有容乃大，執兩用中”;從企業(yè)層面，則要有自我否定的舉措。企業(yè)與個(gè)人的成長(cháng)都是不斷在自我否定中前進(jìn)，也是一種揚棄。墨西哥的CEMEX水泥公司是我所認為的典范，它每次跨國并購后都會(huì )迅速調整自身去適應收購的企業(yè)，并非“我把你吃掉”的主導性思維，因此可以一連串地變大。

CBR：那么一般而言，新舊業(yè)務(wù)部門(mén)之間，管理資源有沒(méi)有一個(gè)合適的配比?

陳明哲：好問(wèn)題。我想這和產(chǎn)業(yè)有關(guān)，相對比較穩定的產(chǎn)業(yè)，組織結構或資源分配會(huì )相對偏重于今天;但對于像Google這樣的公司，就必須發(fā)散，因為不知道在A(yíng)ndroid之后，下一波的平臺競爭是什么樣的，顛覆性創(chuàng )新的機會(huì )太多了。如果在一個(gè)相對穩定的產(chǎn)業(yè)，現有和未來(lái)的比例是90/10的話(huà)，一個(gè)新行業(yè)可能就是50/50。事實(shí)上這不只是資源的配置，還有管理注意力(managerial attention)的配置問(wèn)題，最終落到高階經(jīng)營(yíng)團隊的時(shí)間管理上面。

CBR：小企業(yè)和大企業(yè)在競爭行為特質(zhì)上有所不同，對這兩類(lèi)企業(yè)各有什么建議?大企業(yè)進(jìn)行組織結構調整時(shí)，需要特別注意哪些問(wèn)題?

陳明哲：大企業(yè)和小企業(yè)在組織結構調整時(shí)，關(guān)鍵部分都差不多，最大的不同是速度，很多時(shí)候“欲速則不達”。比如IBM就調整了五年的時(shí)間，我接觸過(guò)一家大型公司，建議它花三年調整高管層，但它九個(gè)月就換完，后來(lái)公司逐漸下沉了。從動(dòng)態(tài)競爭的角度，要看在調整過(guò)程中競爭對手會(huì )有什么樣的作為。比如有些企業(yè)是在發(fā)展狀況不好時(shí)進(jìn)行調整的，但此時(shí)要考慮對手會(huì )不會(huì )落井下石，加速情況的惡化。

轉型固然有各種困難，但管理者還是可以掌握一些基本要點(diǎn)。第一，為什么要變?第二，變的方向是什么?第三，改變的過(guò)程會(huì )怎樣?其他諸如溝通等方面都是一些輔助，比如要讓既得利益者明白為什么要變，變化會(huì )給他的利益帶來(lái)怎樣的再調整，不要令其感到被剝奪等等。

CBR：Tushman教授強調不要等企業(yè)開(kāi)始下滑的時(shí)候才去謀變。但時(shí)機很難把握。企業(yè)如何更好地識別環(huán)境中的變化，判斷何時(shí)進(jìn)行重大調整?

陳明哲：確實(shí)不好把握。而且從動(dòng)態(tài)競爭的角度來(lái)講，假如新的競爭者進(jìn)入，一種情況是原有的邊界改變了，另一種情況是進(jìn)入了另一波競爭。要在還沒(méi)下滑的時(shí)候推出一個(gè)新的產(chǎn)品;還有的公司在新一波競爭開(kāi)始時(shí)馬上就想下一波，頻率越來(lái)越密集，永遠有一個(gè)“后手”—吉列就是這樣，推出Sensor剃須刀之后不到半年就開(kāi)始研發(fā)March 3, 花了八年時(shí)間，這種推出方式被iPhone學(xué)習借用了，其實(shí)也是在跨行業(yè)學(xué)習。所以說(shuō)最重要的在于戰略思維，出色的企業(yè)領(lǐng)導人最重要的是看未來(lái)，要設想下一步，環(huán)境改變之前就有所作為，不停留在被動(dòng)式、反應式的“術(shù)”的層面，而能未雨綢繆，防患于未然，或看到某種天機。

王道的本質(zhì)是尋求共贏(yíng)

西方企業(yè)優(yōu)勢在于系統規范的管理，但很少觸及理念和文化的層次，這其實(shí)是我們未來(lái)的優(yōu)勢所在，更能形成深層、不可替代的競爭優(yōu)勢。

CBR：去年有份報告稱(chēng)，多數大型外企已經(jīng)在逐漸把核心的功能部門(mén)轉向中國，包括戰略、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等。那么中國企業(yè)面臨全球競爭時(shí)，會(huì )有哪些獨特的挑戰?

陳明哲：相對簡(jiǎn)化地看，還是回歸到人才的國際競爭，這是關(guān)鍵。文化多樣很重要，比如大唐盛世，長(cháng)安有150萬(wàn)人，從西域來(lái)的就有5萬(wàn)。當下中國的機制和視野要能接納思維方式完全不同的西方人。比如公司開(kāi)會(huì )的地點(diǎn)雖然在中國，但要能考慮到世界各地的需要。很多中國老板希望下屬手機永遠開(kāi)機，這在西方是最不切合實(shí)際的。

轉型最大的挑戰是轉念，動(dòng)力往往來(lái)自多元化的高階人才。比如三星，二三十年前還很“草根”的時(shí)候就有現代化、國際化的意識，會(huì )深入紐約等地去了解當地文化。中國公司在這一點(diǎn)上有很大的努力空間——往往很能拼、忙到?jīng)]時(shí)間想未來(lái)，其實(shí)有時(shí)可以換一下方式。

CBR：西方社會(huì )對中國企業(yè)防范之心較強，曾有學(xué)者建議中國企業(yè)向外擴張時(shí)，可以適當隱去“中國”的印記。你對此怎么看?這種形勢對于中國企業(yè)推行“王道”價(jià)值觀(guān)，是否會(huì )間接造成阻礙?

陳明哲：其實(shí)從動(dòng)態(tài)競爭的角度來(lái)看，有時(shí)也要采取迂回方式，不去正面攻堅，特別要去并購海外相對比較敏感的企業(yè)時(shí)。所以心態(tài)上需要更多彈性，不妨告訴自己“只要有所參與就是進(jìn)步”。在國際上，中國往往被視為一個(gè)可怕的對手而不是可敬的對手，意味著(zhù)中國企業(yè)家還有更多空間。之所以顯得可怕，一是因為國際上對中國缺乏了解，再就是部分中國企業(yè)有種“急就章”心態(tài)，好像沒(méi)什么是做不到的。企業(yè)的“企”，也是人和止，孔子說(shuō)“七十而從心所欲，不逾矩”，所以總會(huì )有一定的范圍和規范。我認為做一個(gè)專(zhuān)業(yè)性的企業(yè)很重要，如果有更多的企業(yè)家和專(zhuān)業(yè)人員在一個(gè)高科技行業(yè)里受人尊重，特別是參加法規的制定，那么就會(huì )有公信力，外界對中國也會(huì )更了解、更尊敬。

王道價(jià)值并不只是中國的觀(guān)念，我最喜歡的林肯電氣(Lincoln Electric)就是一家美國的王道公司。它運用互利共贏(yíng)的方式來(lái)管理員工，員工的薪資雖按件計酬、工作權卻有保障，共創(chuàng )價(jià)值的組織文化是驅動(dòng)員工行為的關(guān)鍵。王道本質(zhì)上是一種尋求差異化的理念，關(guān)鍵點(diǎn)首先是如何處理全球利益相關(guān)者之間的利益平衡和互動(dòng)，構建商業(yè)模式與生態(tài)系統。從管理的角度看，“文化”、“戰略”與“執行”須緊密相扣，現在許多企業(yè)都忽視了“文化”，這其實(shí)是我們未來(lái)的優(yōu)勢所在，更能形成深層、不可替代的競爭優(yōu)勢。西方企業(yè)優(yōu)勢在于系統規范的管理，但很少觸及理念和文化的層次，多數美國企業(yè)全球擴張時(shí)的弱點(diǎn)往往在于它太強勢;中國企業(yè)目前能夠表現出和美國企業(yè)很大不同，在非洲等地可以成為很好的樣板，但很多中國企業(yè)還是在重復美國企業(yè)的做法，未能把握機會(huì )、借鏡本身的文化優(yōu)勢，尋求長(cháng)期的互利共贏(yíng)。