內容導讀：當風(fēng)險投資在中國尚無(wú)概念時(shí)，德同資本的創(chuàng )始合伙人田立新則已開(kāi)創(chuàng )先河

田立新德同資本創(chuàng )始合伙人 曾在美林證券及摩根證券從事大中華區公司的融資及收購兼并業(yè)務(wù)。后擔任龍科創(chuàng )投基金首席投資官、董事總經(jīng)理。加入投資銀行前，田亦曾在美國麥肯錫公司從事過(guò)管理咨詢(xún)。田立新早年畢業(yè)于重慶大學(xué)，后獲得美國布萊德雷大學(xué)工程碩士及沃頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。

當風(fēng)險投資在中國尚無(wú)概念時(shí)，德同資本的創(chuàng )始合伙人田立新則已開(kāi)創(chuàng )先河。其中最被津津樂(lè )道的投資案例則是田2001年所投的迅龍科技，后者曾位居國內無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)商三甲。一年后，田將訊龍出售給新浪，成為日后新浪最賺錢(qián)的部門(mén)新浪無(wú)線(xiàn)的前身。這一未雨綢繆的舉動(dòng)堪稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂VC成功退出的標桿性案例，除此之外，田及其團隊亦成功投資百度(微博)、無(wú)錫尚德、明陽(yáng)風(fēng)電、和邦股份、博騰制藥等明星公司，現在德同資本則管理著(zhù)五億美元及二十五億人民幣的多個(gè)基金。

田將既往經(jīng)驗概括為“三位一體”，即在中國做投資要利用國外成熟的機制結合中國特色來(lái)操作，所投企業(yè)需在當地具備良好的各方關(guān)系及資源，要具備產(chǎn)業(yè)判斷力練好內功，要有專(zhuān)業(yè)執行團隊協(xié)助企業(yè)資本運作。

在田立新看來(lái)，投資收益率的每況愈下已是當下的不爭事實(shí)，確保投資效率及資金安全，實(shí)現精細化的投后管理乃是關(guān)鍵。

德同以合伙人方式進(jìn)行合作，不僅僅指GP和LP形式的傳統合伙概念，還包括被投企業(yè)的企業(yè)家與德同之間的項目合伙人關(guān)系。我認為企業(yè)就是企業(yè)家的，企業(yè)家理應起主導作用，是管理合伙人，而投資人則是非管理合伙人，主要起輔助作用。這并非刻意淡化我們的地位，而是在任何一個(gè)行業(yè)，一個(gè)企業(yè)若達到一定的影響力與規模，一定得益于企業(yè)家自我經(jīng)驗、資源及能力的積累，所以企業(yè)家一定要在企業(yè)中占主導地位。

現在很多投資機構喜歡用頂層設計的方式來(lái)介入被投企業(yè)，但這并非德同的風(fēng)格。投資人應有的角色應該是協(xié)助和優(yōu)化制訂戰略，以自身獨特的資源服務(wù)企業(yè)，而不是取代原有企業(yè)的最高層。專(zhuān)業(yè)投資人切忌本末倒置，不該盲目指揮企業(yè)家該做什么，不該做什么。無(wú)為勝有為。

投資就是服務(wù)。提供多元化的增值服務(wù)是很重要的部分。雖然一些企業(yè)在某一領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，但在如前沿技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、國外經(jīng)驗及上市程序等方面卻短板明顯。例如一些企業(yè)地處內陸，對政府有關(guān)上市的最新動(dòng)向并不敏銳，而我們則可以提供新的信息及思維方式。我經(jīng)常和企業(yè)家開(kāi)玩笑說(shuō)我們是帶錢(qián)上船幫“船長(cháng)”企業(yè)家劃船的，一旦進(jìn)入企業(yè)就成為合伙人，力求共同將企業(yè)做大做強。

我們有專(zhuān)門(mén)的運營(yíng)合伙人進(jìn)行投后管理，當然這是企業(yè)有需求時(shí)才運轉的機制。我們在投前、投后管理的時(shí)間及人員配置基本一半對一半。投資完成，一半精力用于協(xié)助企業(yè)運營(yíng)—早期主要是招聘人才、市場(chǎng)開(kāi)拓等，晚期則是制訂上市規劃、優(yōu)化企業(yè)內控、完善法律及政府公關(guān) 等。

投后管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題是市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變而影響企業(yè)既定決策。在中國這么一個(gè)新興市場(chǎng)，成長(cháng)期企業(yè)面臨的市場(chǎng)機遇都非常多，如何確保大方向不變的前提下靈活調整戰術(shù)，則是贏(yíng)的關(guān)鍵。專(zhuān)業(yè)的投資機構這時(shí)該做的就是介紹人脈、經(jīng)驗及資源，令企業(yè)家少走彎路。

在投后管理方面最經(jīng)典案例之一就是樂(lè )拍。這家公司日后被成功出售給韓國樂(lè )天，價(jià)格高達1.6億美金。4年前，我就看好當時(shí)電視購物的前景，從國外經(jīng)驗來(lái)看其市場(chǎng)潛力無(wú)限，而當時(shí)中國市場(chǎng)的需求很大，競爭卻并不激烈。最難得的是兩位創(chuàng )始人的背景，一位曾就職于麥肯錫，另一位則是再度創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家，他此前所創(chuàng )企業(yè)曾成功登陸納斯達克(微博)。

盡管條件很好，但兩人當時(shí)僅有一份商業(yè)計劃書(shū)。投資后，我們曾遭遇各種意想不到的困難，從最初兩人到組建十余人的核心管理團隊，到后來(lái)的政府溝通、牌照獲取、信號傳播、第三方物流搭建、呼叫中心成立等等，我們均在其中協(xié)調關(guān)系搭建平臺。從第一件商品的售出，第一省級模式的成功，到最終復制全國，其中很多具體工作我們均親自參與，但最終主導者與執行者還是創(chuàng )始團隊。中國企業(yè)家一般都有領(lǐng)導力、執行力，但是中層管理者卻很缺，電視購物行業(yè)涉及采購品類(lèi)、設計包裝、送貨管理等諸多細枝末節。所以我們幫其在電視購物發(fā)達的臺灣找人，雇傭合適的外資投行尋找不同的戰略買(mǎi)家，最終如愿以 償。

身處其間，投資人與創(chuàng )業(yè)團隊一定會(huì )在某個(gè)階段因看法不同而摩擦，這很正常，但務(wù)必要保持好心態(tài)，重要的是大家要目標一致、群策群力、優(yōu)勢互補，最終實(shí)現共贏(yíng)。在樂(lè )拍項目上，我們和創(chuàng )始人也有過(guò)矛盾，如某個(gè)階段成長(cháng)太快，服務(wù)脫節等等，但這些問(wèn)題最終都被妥善化解。一個(gè)有趣的插曲是一些投資人雖熟悉國外電視購物模式，但對中國特色的電視購物理解不深。當管理層建議在某個(gè)地區自建物流實(shí)現“最后一公里”服務(wù)時(shí)，某些投資人曾極力反對，因為國外并無(wú)類(lèi)似的商業(yè)模式。但是德同仔細分析后堅定地站在了創(chuàng )始人團隊方，事后證明這是對的。

處理與被投企業(yè)關(guān)系有時(shí)候必須考慮中國特色。例如在國外投資雙方通常會(huì )約定某一段固定時(shí)段召開(kāi)董事會(huì )，非常制度化；而在國內很多時(shí)候這方面就比較靈活，更喜歡在突發(fā)問(wèn)題出現時(shí)再溝通解決?？偠灾?，投后管理是一門(mén)與人相處卻因人而異的藝術(shù)，不同的企業(yè)家需要不同的處理方式。