創(chuàng )業(yè)者骨子里是求生的本能，而經(jīng)營(yíng)者是雇來(lái)的槍

　　以下文章來(lái)自Fred Wilson。他是風(fēng)險投資基金Union Square Ventures的合伙人。由虎嗅編譯：

　　如果你想基業(yè)常青，那你必須專(zhuān)注于長(cháng)期。你必須建立一個(gè)能積累讓你的用戶(hù)信心與信任的商業(yè)模式，以讓他們日復一日、年復一年地回到你這里來(lái)。

　　很多商學(xué)院總是教導經(jīng)營(yíng)者與創(chuàng )業(yè)者說(shuō)，商業(yè)是關(guān)乎利潤最大化的事。我不相信這種說(shuō)法。我相信商業(yè)關(guān)乎創(chuàng )造利潤、持續經(jīng)營(yíng)、帶給股東回報，但是并不意味著(zhù)在任何時(shí)期都要將利益最大化(這里的時(shí)期指月、季度、年等任何長(cháng)短周期)。我相信商業(yè)的目標是持續經(jīng)營(yíng)，讓所有的利益相關(guān)者(用戶(hù)、員工、股東、供應商等)都可以長(cháng)期以此為生。

　　讓我們來(lái)舉個(gè)例子。你在網(wǎng)絡(luò )上運營(yíng)一塊業(yè)務(wù)。你是一個(gè)垂直領(lǐng)域里的領(lǐng)先電商。你每年營(yíng)收有5000萬(wàn)、利潤500萬(wàn)。你看到iPhone和Android設備推出后，你想你的用戶(hù)希望通過(guò)他們手機與你取得聯(lián)系。你要求你的產(chǎn)品副總去琢磨下如果要開(kāi)發(fā)一個(gè)相對完善的移動(dòng)應用所需的投入。她告訴你需要用兩年、500萬(wàn)的投入去做這么個(gè)事。你吸了一口氣。這相當于在接下來(lái)兩年中每年吃掉了250萬(wàn)利潤。你會(huì )怎么辦呢?你做了這筆投資。因為從商業(yè)的長(cháng)期成功著(zhù)眼，你必須做這筆投資，即使它不會(huì )帶來(lái)利潤最大化，它可能只會(huì )將你帶到一年掙500萬(wàn)的境地，就像以前一樣。這樁投資從積極的一面來(lái)看可能談不上有什么ROI(投資回報率)，它可能只是一個(gè)防御性的投資。但你需要確保你長(cháng)期還能活著(zhù)。

　　學(xué)者克里斯滕森一直在說(shuō)類(lèi)似的事。大公司的經(jīng)營(yíng)者在做投資時(shí)，總被要求計算投資回報率。如果ROI不比某條線(xiàn)更高，公司就不會(huì )做投資。那么，就會(huì )有更小的、但做了類(lèi)似投資的競爭者成長(cháng)起來(lái)，吃掉大公司的午餐。

　　在公司衡量投資時(shí)，ROI不是一個(gè)恰當的框架。ROI是華爾街那些家伙的事兒。他們用它來(lái)決定是否投資你的公司。但當你決定你公司的投資時(shí)，不要用華爾街的工具。不要像華爾街般行事，你要像動(dòng)物那般行事。動(dòng)物的工具即生存的本能。什么是可以確保你的公司在未來(lái)10年、50年、100年生存的東西?如果你想基業(yè)常青，這就是你應該思考的方式。

　　對經(jīng)營(yíng)者與創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，最困難的決定之一就是做決定來(lái)打破他們自己的商業(yè)。比如你是一個(gè)有線(xiàn)運營(yíng)商?？恐?zhù)壟斷商業(yè)模式的保護，你用提供的音頻、視頻、數據服務(wù)每年賺取數十億美金?；ヂ?lián)網(wǎng)來(lái)了，允許音頻視頻通過(guò)IP網(wǎng)絡(luò )傳送給用戶(hù)。你知道隨著(zhù)時(shí)間推移，這將摧毀掉你的商業(yè)。那么你會(huì )怎么做?你會(huì )在這個(gè)新技術(shù)上投資，并且將它推向市場(chǎng)，從而加速推動(dòng)你壟斷保護商業(yè)的衰落?還是盡你所能地去減緩新技術(shù)的進(jìn)程?

　　悲哀的是，大多數經(jīng)營(yíng)者會(huì )做后一個(gè)決定。而大多數創(chuàng )業(yè)者會(huì )做前一個(gè)決定。后一個(gè)決定在短期內可以最大化利潤，但是通常在長(cháng)期里導致業(yè)務(wù)的衰敗。前一個(gè)決定，即使幾乎可以確信它在未來(lái)會(huì )降低利潤，但它關(guān)乎生存。艱難的決定。但是如果你的目標是長(cháng)期生存，那么也是一個(gè)容易做出的決定。

　　之所以創(chuàng )業(yè)者會(huì )做出后者那樣的更痛苦的選擇、而經(jīng)營(yíng)者不，其中一個(gè)原因是創(chuàng )業(yè)者是像所有者一樣思考。他們骨子里是求生的本能。他們不想讓他們的小孩(即公司)死掉。而經(jīng)營(yíng)者是被雇傭來(lái)的槍。他們專(zhuān)注于在他們短暫的任期內讓業(yè)務(wù)取得最大的成功(以及他們的報酬)。他們沒(méi)有動(dòng)機去想20年后、50后發(fā)生的事。他們知道那時(shí)他們已不在這家公司了。這么想的結果就是，這家公司那時(shí)也不會(huì )在了。

　　所以，當你創(chuàng )立你的商業(yè)模式、以及建立你公司的文化時(shí)，當你做一切事情時(shí)，你都需要將持續性放在利潤最大化之上。這并不是說(shuō)你不需要創(chuàng )造利潤。利潤已包含在持續性里，是持續性的本質(zhì)。沒(méi)有利潤，你無(wú)法生存。但是不是說(shuō)你需要創(chuàng )造利潤就意味著(zhù)你需要最大化它。在對利潤的需求與對持續性的需求之間尋求平衡，是你做為商業(yè)領(lǐng)導者必須學(xué)會(huì )的藝術(shù)。當你同時(shí)做到兩者，你贏(yíng)。