● 從商業(yè)史上看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了一個(gè)從產(chǎn)品競爭

到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，再到平臺競爭的演化階段。

平臺競爭是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的制高點(diǎn)

● 平臺發(fā)展的高級階段是一個(gè)強大有序的生態(tài)系統。

它對平臺企業(yè)的運營(yíng)能力提出了獨特的挑戰

● 平臺的特點(diǎn)是生物性而非機械性。

整合型平臺為了實(shí)現規模效應掀起的價(jià)格戰

讓消費者得到實(shí)惠，但可能使平臺的生態(tài)環(huán)境趨于惡化

｛研究結論｝

●

數據收集和分析是平臺最核心的競爭力，

那些領(lǐng)先的平臺企業(yè)往往善于利用平臺數據，來(lái)提升自己的競爭優(yōu)勢。

●

一些生產(chǎn)產(chǎn)品的傳統企業(yè)可以通過(guò)“從產(chǎn)品到平臺”這一路徑，轉型成為平臺。

●

通過(guò)免費的殺手級應用導入流量，然后通過(guò)平臺化服務(wù)盈利，

這是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)化為平臺的普遍做法。

●

平臺的商業(yè)模式經(jīng)歷著(zhù)從平臺作為交易樞紐的一次價(jià)值開(kāi)發(fā)，

到平臺數據整合再利用的二次價(jià)值開(kāi)發(fā)。

●

我們深入平臺本質(zhì)，發(fā)現了兩類(lèi)平臺：聚合與整合型平臺，

這可以解釋當前B2C平臺領(lǐng)域的價(jià)格大戰。

淘寶—近1萬(wàn)億的年交易額；騰訊—9.3億注冊用戶(hù)；Facebook—9.55億活躍用戶(hù)……

對于傳統企業(yè)而言，這無(wú)疑是想都不敢想的天文數字。但它卻真真實(shí)實(shí)地發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)世界，發(fā)生在淘寶、騰訊、Facebook以及支付寶、京東等超級 互聯(lián)網(wǎng)平臺上。當傳統行業(yè)的企業(yè)家們還在執著(zhù)于短兵相接的產(chǎn)品競爭、一騎絕塵的產(chǎn)業(yè)鏈競爭時(shí)，不知不覺(jué)中，一場(chǎng)規?？涨暗钠脚_大戰已經(jīng)展開(kāi)！

抬眼望去，從蘇寧和京東的平臺大戰，到騰訊、360等的開(kāi)放平臺之爭，到阿里巴巴旗下的淘寶、天貓眾平臺的迅速崛起，再到越來(lái)越多細分領(lǐng)域垂直平臺的涌現，無(wú)不凸顯出一股強大的經(jīng)濟平臺化潮流。

一時(shí)間，人人談?wù)撈脚_。但就其實(shí)質(zhì)而言，平臺(Platform)就是市場(chǎng)。從人類(lèi)進(jìn)入商品經(jīng)濟時(shí)代，就出現一些商品交換市場(chǎng)，比如流動(dòng)的集市，固 定的農貿市場(chǎng)，乃至具有固定場(chǎng)所的商業(yè)中心。市場(chǎng)的特點(diǎn)是市場(chǎng)擁有者提供場(chǎng)所與服務(wù)，并收取租金和其它服務(wù)費；交易雙方自由買(mǎi)賣(mài)。由于空間局限、交易手段 原始，市場(chǎng)的參與人數和輻射半徑都非常有限。

這一切隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)發(fā)生了巨變。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，地域壟斷被打破，信息變得不再封閉，商業(yè)信息流動(dòng)的速度、深度和廣度都前所未有地得到提 升。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)大潮創(chuàng )新者們的帶動(dòng)下，出現了一些殺手級的應用程序和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品，聚集了包括供應商與消費者的海量用戶(hù)，使得平臺的現實(shí)價(jià)值和潛在 價(jià)值達到前所未有的厚度。

平臺經(jīng)濟再一次走到了商業(yè)舞臺的中央，它挾互聯(lián)網(wǎng)之力，跨越時(shí)空，超越交易人數的限制，將大量分散的供需信息匯集起來(lái)，形成史無(wú)前例的海量用戶(hù)和海量交易的聚集。

于是，我們所熟知的B2B、C2C、B2C平臺和B2B2C平臺，以及應用平臺陸續出現，并迅速壯大。

互聯(lián)網(wǎng)平臺作為平臺經(jīng)濟的中心，在改寫(xiě)著(zhù)商業(yè)的歷史。消費者成了時(shí)代的寵兒，對于他們，信息已不是障礙，博弈能力也不再是阻力。強大的消費者讓逐利 于信息不對稱(chēng)、慣于價(jià)格博弈的渠道商們開(kāi)始發(fā)抖！而大大小小、數不勝數的制造商，也獲得了解放。它們正以獨立的人格面對著(zhù)下游用戶(hù)、消費者，真正與消費者 實(shí)現了零距離。而此前，它們與消費者之間的交互環(huán)節，為渠道商們所把控，它們只是渠道商貨架商品的一個(gè)提供者，制造商們大規模的剛性生產(chǎn)日益與消費者豐富 而個(gè)性化的需求脫節，于是出現了生產(chǎn)重復、過(guò)剩，庫存積壓，以至跳樓價(jià)格。這些很可能成為壓垮無(wú)力掌控自身命運的制造商們的最后一根稻草。

而當互聯(lián)網(wǎng)平臺所帶來(lái)的這種“獨立人格和零距離”出現后，制造商得以?xún)A聽(tīng)顧客的聲音，在顧客靈活而多變的需求帶動(dòng)下重新塑造自己的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、品 牌、供應鏈等等。當制造商們成為活躍的需求滿(mǎn)足者后，經(jīng)濟的發(fā)展將走向飛躍。當我們看到天貓商城上如雨后春筍般涌現的淘品牌們時(shí)，我們就會(huì )感受到這種脈搏 的跳動(dòng)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的競爭形態(tài)也在發(fā)生著(zhù)躍進(jìn)，平臺競爭成為新的制高點(diǎn)。從商業(yè)史上看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了一個(gè)從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，再到平臺競爭的 階段。在產(chǎn)品競爭階段，企業(yè)之間比拼的是產(chǎn)品和服務(wù)的性?xún)r(jià)比；在產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段，企業(yè)之間比拼的是對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力以及由此產(chǎn)生的議價(jià)能力，而在平臺競 爭階段，企業(yè)之間比拼的是商業(yè)生態(tài)系統的構建和孵育能力。

平臺時(shí)代，企業(yè)競爭的本質(zhì)發(fā)生了改變，無(wú)論是產(chǎn)品競爭還是產(chǎn)業(yè)鏈競爭，企業(yè)的規模和實(shí)力都起到?jīng)Q定性的作用，靠的是贏(yíng)者通吃。而在平臺競爭階段，企業(yè)的規模不再成為決定性因素，而取代以企業(yè)塑造生態(tài)系統以及多樣化服務(wù)提供的能力。

“不能成為平臺，就只能屈從于平臺。”這是很多企業(yè)家所能感受到的緊迫感。那么如何建立平臺？如何經(jīng)營(yíng)平臺？又如何提高平臺競爭力呢？

本刊歷時(shí)2個(gè)月，走訪(fǎng)和調研了近20家平臺和準平臺企業(yè)，試圖尋找這些關(guān)鍵問(wèn)題的答案。

平臺發(fā)展三階段

平臺從何處來(lái)？向何處去？

這是想成為平臺，或者已經(jīng)成為平臺的企業(yè)所關(guān)注的基本問(wèn)題。平臺形態(tài)豐富多樣，我們通過(guò)綜合分析，梳理出平臺發(fā)展的三個(gè)階段：搭建階段、發(fā)展階段、生態(tài)系統形成階段

第一階段：平臺搭建

我們根據平臺的性質(zhì)，將現有的平臺分為兩種類(lèi)型：實(shí)物與服務(wù)交易平臺；應用平臺。它們分別有著(zhù)不同的生成路徑。

就實(shí)物與服務(wù)交易平臺而言，有以下四種路徑：

從產(chǎn)品到平臺

代表性平臺：傳漾廣告交易平臺、十月媽咪(向平臺轉型之中)

很多平臺是由產(chǎn)品公司轉型而來(lái)的。當這些產(chǎn)品公司積累了足夠的品牌影響力、足夠的顧客數量和粘度后，開(kāi)始超越產(chǎn)品生產(chǎn)和提供者的角色，變身平臺，吸納更多的產(chǎn)品或服務(wù)交易商，向買(mǎi)方提供服務(wù)。

傳漾網(wǎng)絡(luò )科技公司創(chuàng )立之初，是一家產(chǎn)品公司，主要為廣告主提供廣告效果監測、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)產(chǎn)品、富媒體廣告協(xié)作服務(wù)產(chǎn)品等。它在為廣告主提供產(chǎn)品時(shí)，通 過(guò)相關(guān)的服務(wù)和數據分析，了解了廣告主和代理商的需求；在為一些中小網(wǎng)站提供免費廣告發(fā)布系統中，了解了中小網(wǎng)站和受眾的需求和興趣。漸漸地，其布局涵蓋 整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)節點(diǎn)。在了解和打通各方面的需求后，傳漾開(kāi)始憑借自身在產(chǎn)業(yè)鏈的布局，將各方面的需求整合，建立平臺。它將平臺發(fā)展的方向定位 于廣告交易平臺，為廣告主(需求方)和媒體(供給方)提供廣告交易系統。之前，網(wǎng)站媒體的流量除了那些好的廣告位，很多廣告位都賣(mài)不出去，通過(guò)交易平臺， 則解決了這些問(wèn)題。一年半前，傳漾落子臺灣，搭建廣告交易平臺，到2012年6月底，它覆蓋了臺灣80%的網(wǎng)媒流量，媒體在這個(gè)平臺每天的展示次數達 3000萬(wàn)－5000萬(wàn)次，而且還在迅速增加。

孕婦裝時(shí)尚品牌十月媽咪憑借時(shí)尚的產(chǎn)品設計和多年的品牌積累，在顧客心中已擁有非常高的號召力和品牌聲譽(yù)。憑借這些，很多孕嬰品牌商開(kāi)始尋求與其合 作，希望在十月媽咪的門(mén)店銷(xiāo)售自己的商品。十月媽咪借勢而出，準備將自己的渠道體系改造為平臺，成為其它孕嬰用品企業(yè)的銷(xiāo)售平臺，然后和品牌商按銷(xiāo)售額分 成。

從傳統渠道商轉型為平臺

代表性平臺：蘇寧易購、京東商城、當當網(wǎng)、孩子王孕嬰童商城平臺等

此類(lèi)平臺一般是由傳統渠道商通過(guò)開(kāi)放引入外部進(jìn)駐商轉型為平臺，如蘇寧易購、京東、當當和亞馬遜中國等等。轉型過(guò)程中，它們主要憑借強大的物流和服務(wù)所能帶來(lái)的較好用戶(hù)體驗，以及以強大效率和供應鏈優(yōu)勢為依托的價(jià)格競爭優(yōu)勢來(lái)粘住顧客。

在這些平臺中，孩子王孕嬰童商城平臺的形成較為特殊。其以一體化解決方案化經(jīng)營(yíng)的思路帶動(dòng)了企業(yè)向平臺的轉型。孩子王不僅僅把自己當成一個(gè)孕嬰商品 的售賣(mài)者，而是將自己定位為成長(cháng)類(lèi)服務(wù)提供商，為此它將一些母嬰服務(wù)的供應商，如早教、孕婦美容護理，產(chǎn)后恢復等服務(wù)商，納入其服務(wù)體系中，讓它們在孩子 王的線(xiàn)下和線(xiàn)上商城中提供服務(wù)。在此過(guò)程中，孩子王平臺的框架逐步搭建起來(lái)。

調查中，我們發(fā)現了一些和孩子王相似的企業(yè)，它們往往集中于細分市場(chǎng)，它們的生存和盈利除了依賴(lài)顧客的數量，更依賴(lài)于用戶(hù)的粘度。為此，它們將經(jīng)營(yíng) 的重點(diǎn)從商品和服務(wù)，轉向了經(jīng)營(yíng)會(huì )員，努力為會(huì )員們提供滿(mǎn)足某一類(lèi)需求的一站式、全面的解決方案，正是靠這種思路，讓它們將更多的相關(guān)服務(wù)提供商納入自己 體系，建立了自己的平臺。

從無(wú)到有建立平臺

代表性平臺：豬八戒網(wǎng)、阿里巴巴、淘寶、網(wǎng)盛生意寶、糯米網(wǎng)等

有這樣一批平臺，它們是從無(wú)到有建立起來(lái)的，這些平臺從建立之初，就被定義為交易市場(chǎng)。它們首先遇到了交易、秩序和盈利模式構建問(wèn)題。

作為國內較早成立的服務(wù)類(lèi)交易網(wǎng)站，豬八戒網(wǎng)建立時(shí)，首先面臨著(zhù)如何建立適用于服務(wù)類(lèi)交易的交易模式的問(wèn)題。針對服務(wù)性交易的特點(diǎn)，豬八戒采用了買(mǎi) 家招標和個(gè)人交易結合的交易模式。買(mǎi)家招標模式下，買(mǎi)家可以提供招標方案，同時(shí)先將錢(qián)打到豬八戒的第三方交易擔保賬戶(hù)上，當賣(mài)家紛紛提交服務(wù)方案后，買(mǎi)家 會(huì )選擇一個(gè)，然后通過(guò)擔保賬戶(hù)付費。為了保證買(mǎi)家看了方案后，不會(huì )有意欠費，豬八戒規定，買(mǎi)家必須以選優(yōu)的方式，來(lái)確定最終方案，不得不選。而對于一對一 的交易，豬八戒通過(guò)買(mǎi)賣(mài)雙方的聊天記錄來(lái)控制交易信用。

從信息提供商轉型為平臺

代表性平臺：慧聰網(wǎng)、中國鋼鐵現貨網(wǎng)等

許多互聯(lián)網(wǎng)平臺是由傳統信息提供商轉變而來(lái)，如慧聰網(wǎng)是由原來(lái)的廣告商情類(lèi)紙媒轉型而來(lái)，而中國鋼鐵現貨網(wǎng)則是由行業(yè)信息網(wǎng)站轉型為平臺。

這種路徑下轉型的企業(yè)，由于原有媒體經(jīng)營(yíng)思維和后來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)平臺思維截然不同，所以在轉型中如何擺脫原有思維和經(jīng)營(yíng)團隊的思路，切換到互聯(lián)網(wǎng)平臺的 思路是一個(gè)挑戰?；勐斁W(wǎng)在轉型期間，采用了“左手砍右手”的果斷措施，如其CEO郭江所言：“開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)平臺的時(shí)候，我不再看紙媒體了。”而在建設互聯(lián) 網(wǎng)平臺過(guò)程中，垂直門(mén)戶(hù)網(wǎng)站更多的是信息捕捉和提供，對于向綜合性平臺轉型的慧聰，則面臨著(zhù)為用戶(hù)提供系統集成的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)和匹配服務(wù)產(chǎn)品的需要。為此慧聰 推出了買(mǎi)賣(mài)通和標王系列產(chǎn)品，這些產(chǎn)品為慧聰平臺上的商家提供集營(yíng)銷(xiāo)、交易撮合、咨詢(xún)、認證與建站等一系列打包集成的服務(wù)。

細分行業(yè)垂直信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站怎樣向平臺轉型？中國鋼鐵現貨網(wǎng)針對鋼鐵行業(yè)產(chǎn)品高度標準化，企業(yè)之間產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)區分相對不大的特點(diǎn)，通過(guò)倉儲超市來(lái)驅動(dòng)平臺交易。在其網(wǎng)站上，我們更多地看到一系列鋼鐵產(chǎn)品的倉儲信息，賣(mài)家通過(guò)這些信息，來(lái)尋找交易伙伴，完成在線(xiàn)交易。

在轉型中，它首先要解決平臺上的虛假信息問(wèn)題，除此之外，它還要解決傳統企業(yè)線(xiàn)上交易動(dòng)力不足的問(wèn)題。面對這兩個(gè)問(wèn)題，鋼鐵現貨交易網(wǎng)推出了保證金 模式。任何加入在線(xiàn)交易的會(huì )員首先要交納一定數量的保證金，對于虛假信息，則在保證金內給予適當的扣罰，而且一旦交了保證金，如果買(mǎi)方下了訂單，就要完成 交易。

在應用平臺中，有兩種類(lèi)型，第一種是從應用導入的平臺，第二種是像蘋(píng)果和谷歌那樣從無(wú)到有建立的應用商店。由于第二種是國內企業(yè)較少采取的路徑，所以這里重點(diǎn)談第一種。

應用導入的平臺

代表性平臺：360、UC、騰訊、百度和新浪等

平臺創(chuàng )建者先通過(guò)殺手級的互聯(lián)網(wǎng)應用產(chǎn)品獲得巨大流量，然后，在此流量的基礎上，建立平臺服務(wù)。這種先后邏輯，慧聰CEO郭江的理解是，“互聯(lián)網(wǎng)一 定是產(chǎn)品驅動(dòng)的，許多互聯(lián)網(wǎng)公司是用粘性非常強的應用產(chǎn)品黏住用戶(hù)，然后利用平臺來(lái)盈利，體現價(jià)值。”實(shí)際上，國內的360開(kāi)放平臺、騰訊開(kāi)放平臺、UC 開(kāi)放平臺走的都是這個(gè)路數。

這些平臺往往對于導入流量的應用產(chǎn)品有著(zhù)非常強烈的依賴(lài)性，強大的應用產(chǎn)品能迅速帶來(lái)流量，但也有一定風(fēng)險，因為在技術(shù)變革下，后者隨時(shí)可能為新的應用所顛覆。所以如何在導入流量之后，建立明確的平臺競爭力，是一個(gè)關(guān)鍵。

360開(kāi)放平臺就是典型的流量導入型平臺，在幾年的時(shí)間內，360安全產(chǎn)品以免費為突破口贏(yíng)得了超過(guò)4億規模、忠誠度非常高的用戶(hù)群。接下來(lái)是可持 續的盈利模式的問(wèn)題。近幾年，360憑借龐大的用戶(hù)群推出了瀏覽器平臺、游戲平臺、團購平臺等一系列開(kāi)放平臺，通過(guò)流量分成、廣告和傭金等方式，獲得利 潤。在360開(kāi)放平臺建設中，其吸納流量的360安全產(chǎn)品系列，原來(lái)只是集中于免費殺毒，用戶(hù)使用頻率很低，很難將安全產(chǎn)品的用戶(hù)流量導入到創(chuàng )造利潤的開(kāi) 放平臺中。為了充分利用原有安全產(chǎn)品的海量用戶(hù)，360開(kāi)始通過(guò)各種方式增強其產(chǎn)品與用戶(hù)的交互性，推出了U盤(pán)殺毒、游戲殺毒、聊天殺毒等等，并提供上網(wǎng) 檢測等服務(wù)。這種做法的意義正如360總裁齊向東所言，“這樣，我們就從一個(gè)沒(méi)有交互的安全軟件，變成了一個(gè)交互很強的互聯(lián)網(wǎng)入口產(chǎn)品，有這樣一個(gè)入口產(chǎn) 品，你才有機會(huì )打造成一個(gè)開(kāi)放平臺。”

但僅僅依賴(lài)原有安全應用產(chǎn)品流量，還遠遠不夠，360還通過(guò)積極引入海量?jì)?yōu)質(zhì)內容，來(lái)增強平臺本身的粘性和競爭力。

UC移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺也是這樣的流量導入的平臺，UC瀏覽器憑借在速度、用戶(hù)體驗方面的優(yōu)勢，吸引了上億用戶(hù)，在此基礎上，接連推出了導航開(kāi)放平臺和游戲、下載等開(kāi)放平臺，通過(guò)導航收入和游戲分成等實(shí)現收入。

UC還通過(guò)與上游平臺伙伴分享用戶(hù)數據，提供根據用戶(hù)需求的個(gè)性化平臺界面，來(lái)增強平臺本身的粘度和影響力。對此董事長(cháng)俞永福(微博)有自己清晰的認識：“做好產(chǎn)品自然會(huì )形成平臺。但另一方面，平臺要提供良好的服務(wù)才能持續地發(fā)展，這是從產(chǎn)品公司到平臺公司的根本區別。”

第二階段：平臺發(fā)展階段

每個(gè)平臺都希望能夠像“滾雪球”一樣，使用戶(hù)越滾越多。但如何實(shí)現這些？對于平臺來(lái)說(shuō)，一靠流量，二靠粘度。換句話(huà)說(shuō)，首先他們要獲得更多的用戶(hù)流量，其次，他們要吸引拜訪(fǎng)平臺的用戶(hù)留下來(lái)，成為回頭客。

怎么樣獲得流量？這也是當前中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們最關(guān)注的問(wèn)題。對于傳統商業(yè)平臺而言，找個(gè)好地段，多做些廣告，找些好導購就能獲得客流，但在互聯(lián)網(wǎng)平 臺興起的背景下，傳統的廣告和促銷(xiāo)模式正在走向末路，互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性和交互性使得用戶(hù)對產(chǎn)品、服務(wù)提供商單向輸出的廣告不再依賴(lài)和信賴(lài)，而更多求助于已有 用戶(hù)對其的評價(jià)—這種評價(jià)在互聯(lián)網(wǎng)上可以非常容易地獲得。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的早期階段，這些平臺獲得流量的路徑主要是做廣告，包括在傳統媒體上和網(wǎng)站上做廣告；做活動(dòng)，比如一些大型的網(wǎng)上促銷(xiāo)和降價(jià)活動(dòng)。 這些做法都是一種眼球經(jīng)濟，意味著(zhù)需要花掉大筆的資金。一旦把握不好度，就變成了燒錢(qián)買(mǎi)流量，陷入日益激烈的廣告戰和價(jià)格戰之中，對于平臺企業(yè)構成非常大 的成本壓力。一些燒錢(qián)獲流量的團購平臺就飲下了“苦酒”。當然在這個(gè)過(guò)程中，一些實(shí)力突出的平臺企業(yè)也積累了大量的流量。

后來(lái)，出現了淘客推廣的模式，這種模式讓那些帶來(lái)流量的淘客從交易中分成，對于平臺企業(yè)性?xún)r(jià)比較高，但仍非主要流量來(lái)源。

一些應用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的佼佼者如騰訊、360，則把運行應用產(chǎn)品時(shí)積累的海量用戶(hù)，導入到了自己的開(kāi)放平臺中，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉型平臺獲得流量的最有力方式。

我們在調研中，也發(fā)現了平臺企業(yè)獲得流量的一些新方法。

共享獲得流量

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是開(kāi)放和共享，流量共享也是未來(lái)的趨勢。例如，當當網(wǎng)平臺與騰訊QQ平臺之間開(kāi)始共享流量：當當平臺引進(jìn)騰訊團購平臺，而騰訊網(wǎng)購開(kāi)始將讀書(shū)頻道外包給當當。

提供賣(mài)家推廣服務(wù)，來(lái)為平臺帶入流量

比如淘寶和慧聰，它們?yōu)橘u(mài)家提供的收費服務(wù)中含有平臺推廣項目，這樣一來(lái)，一方面為賣(mài)家提供了更全面的服務(wù)，另一方面也利用賣(mài)家自我推廣的動(dòng)力和資金給平臺帶來(lái)了流量。

利用社區分享帶來(lái)流量

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)社區化趨勢的迅速發(fā)展，人們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )口口相傳，帶來(lái)新的購物行為的現象越來(lái)越多。據研究機構Starcom MediaVest和Rubinson Partners2011年對3億多用戶(hù)的共享和點(diǎn)擊習慣進(jìn)行研究的結果，在互聯(lián)網(wǎng)流量中，用戶(hù)互相共享貢獻了10%。這個(gè)趨勢對于那些希望獲得流量的平 臺企業(yè)而言，無(wú)疑有著(zhù)深遠的意義。而一些平臺利用這種趨勢，通過(guò)與互聯(lián)網(wǎng)社區合作，實(shí)現了平臺用戶(hù)的轉移效應。比如糯米網(wǎng)引入了人人網(wǎng)的插件，糯米網(wǎng)上用 戶(hù)可以發(fā)起拼團的申請，而其人人網(wǎng)的好朋友都能收到。再如淘寶與購物分享網(wǎng)站，美麗說(shuō)與蘑菇街合作，從它們那里導入用戶(hù)流量。

以上這些是平臺們從外部獲得流量的途徑，但從根本上說(shuō)，加強平臺自身的服務(wù)水平，增強賣(mài)家們的服務(wù)水平，進(jìn)而增強用戶(hù)體驗，這才是平臺企業(yè)吸引用戶(hù)的王道。

通過(guò)上述這些方式，平臺們獲得了發(fā)展所需的寶貴的流量，但隨著(zhù)平臺們獲得了越來(lái)越多的流量，如何更長(cháng)久地留住訪(fǎng)問(wèn)者？這關(guān)系到平臺能否持續發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，一些平臺企業(yè)逐步改進(jìn)和豐富服務(wù)，健全誠信體系，豐富平臺生態(tài)系統，實(shí)現了用戶(hù)體驗的提升，黏住了一批忠誠用戶(hù)。

第三階段：生態(tài)系統形成

隨著(zhù)平臺海量買(mǎi)家與賣(mài)家們的不斷聚集，以及互動(dòng)與進(jìn)化，平臺最終會(huì )形成一種生態(tài)系統。在這個(gè)生態(tài)系統里有數不清的物種，各種各樣的品牌商、代理商、 渠道商、物流商、軟件服務(wù)提供商、建站提供商等等。如果將它比作一個(gè)森林，我們會(huì )看到樹(shù)木、草叢、兔子、狼、草叢間的昆蟲(chóng)、微生物、小鳥(niǎo)等數不清的物種。 它們在此間繁衍、生息，它們互相依存。

平臺企業(yè)是這個(gè)生態(tài)系統的始創(chuàng )者，它曾經(jīng)制定了這個(gè)系統循環(huán)的規則，到了此時(shí)，它卻走下了造物主的位置。因為這個(gè)生態(tài)系統開(kāi)始產(chǎn)生了自己運行的規則和力量，平臺企業(yè)再也不是絕對掌控者了。

但是，平臺企業(yè)還需要介入到平臺生態(tài)建設中，畢竟一些物種的過(guò)度生長(cháng)和繁盛，對于生態(tài)系統安全會(huì )產(chǎn)生危害；而且，任何生態(tài)系統都需要陽(yáng)光、雨露，才能欣欣向榮，只有這樣，平臺企業(yè)才能從平臺中獲得更多養分和回報。

這時(shí)，平臺企業(yè)的行為就顯得很微妙，一方面它要介入，另一方面還不得不考慮到平臺生態(tài)內生的規律和力量。因為隨著(zhù)物種的匯集，平臺生態(tài)系統的力量開(kāi) 始以不可遏止之勢變得強大起來(lái)，此時(shí)對于平臺而言，一個(gè)微小的規則漏洞和疏忽，都可能帶來(lái)潮水般的抗議、投機和惡劣的影響。違背生態(tài)系統規律的行為只能帶 來(lái)毀滅性的影響。為了保護鹿群，大量捕殺狼群，結果破壞生態(tài)平衡的故事，為我們熟知。

淘寶“招財進(jìn)寶”服務(wù)的失利充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。2006年，淘寶推出了一項新的服務(wù)：“招財進(jìn)寶”，這是其為“愿意通過(guò)付費推廣而獲得更多成交”的 賣(mài)家所提供的一種增值服務(wù)。比如某一賣(mài)家決定參與淘寶的“招財進(jìn)寶”，那他就要根據自己在招財進(jìn)寶頁(yè)面上出售單個(gè)商品的利潤情況，而后與淘寶按照協(xié)議約定 固定的費用率，同時(shí)根據成交量，以及簽署的協(xié)議價(jià)格向淘寶支付費用。按照招財進(jìn)寶的規則，選擇付費的商品永遠會(huì )排前面，不付費的商品有可能排在數百個(gè)商品 之后。在許多賣(mài)家看來(lái)，長(cháng)期實(shí)施免費政策的淘寶在某種意義上違背了它初始的免費原則。政策一經(jīng)推出，引起了軒然大波，許多賣(mài)家聯(lián)合起來(lái)，成立了店主聯(lián)盟， 大批賣(mài)家匯集到一起，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)抗議，給淘寶施加巨大壓力。起初淘寶采取了強硬姿態(tài)，部分參與聯(lián)盟的店主的店鋪遭封殺。面對淘寶的高壓政策，店主聯(lián)盟發(fā)起 罷市簽名活動(dòng)，上萬(wàn)賣(mài)家參與了這個(gè)活動(dòng)。最后，淘寶不得不取消了招財進(jìn)寶服務(wù)，但其長(cháng)期積累起來(lái)的支持中小企業(yè)的品牌形象受到很大損害。

平臺企業(yè)要尊重平臺已然成形的生態(tài)系統，但這并不意味著(zhù)放任自流。面對平臺參與者中的破壞性力量，平臺企業(yè)需要積極介入其中，保證生態(tài)系統的健康發(fā)展，從而推動(dòng)生態(tài)系統的進(jìn)化。說(shuō)實(shí)話(huà)，這樣做似乎有點(diǎn)難度。仍以淘寶為例：

在2011年淘寶商城新規所引發(fā)的“淘寶暴動(dòng)”中，我們看到馬云(微博)的鐵腕。2011年10月10日淘寶商城公布的新收費規則：入駐淘寶商城的賣(mài)家需交 的技術(shù)服務(wù)年費、保證金大幅度提高。“通過(guò)提高進(jìn)駐商門(mén)檻來(lái)減少假貨”，是淘寶這么做的一個(gè)重要目的。但是消息一傳出，許多中小賣(mài)家開(kāi)始抗議，一些賣(mài)家認 為這是淘寶商城在變相收費。他們在網(wǎng)絡(luò )上聚集起來(lái)，號召攻擊大賣(mài)家，利用淘寶的退貨政策和信用評價(jià)政策，逼得大賣(mài)家們紛紛撤下貨架上的商品。事情越演越 烈。面對這些中小賣(mài)家們的強大壓力，淘寶商城堅持了新規。但此后阿里巴巴集團在中小賣(mài)家中的號召力和形象卻受到很大影響。

面對假貨壓力，eBay采用了另一種方法。它更多借助了平臺用戶(hù)自?xún)舻牧α?。其?chuàng )始人皮埃爾·奧米迪亞同樣非常重視平臺誠信體系的建設，他的辦法是 建立反饋論壇，讓用戶(hù)通過(guò)這個(gè)論壇彼此解決糾紛，并及時(shí)揭發(fā)那些不誠信的用戶(hù)。在他給用戶(hù)的公告中稱(chēng)：“在這兒，那些人將無(wú)法躲藏，這個(gè)有賴(lài)于你的參 與。”1999年，eBay為了掌握社區輿論的動(dòng)向，強力推出了“用戶(hù)之聲”計劃，在這個(gè)計劃中，公司會(huì )邀請一些用戶(hù)前往總部，由總裁和其他管理人員會(huì )見(jiàn) 并溝通公司要改進(jìn)的地方。

面對平臺生態(tài)系統中的不誠信現象，淘寶商城的斷然措施固然有其可取之處，但eBay尊重并利用用戶(hù)力量?jì)艋袌?chǎng)的方式似乎更勝一籌。當然，相比 eBay所處的美國，中國的市場(chǎng)化體系與法治化基礎都要遜色許多。淘寶商城某種程度上替代政府和司法機構，充當“監管惡人”，也有無(wú)奈之處。從中國現實(shí)的 市場(chǎng)環(huán)境出發(fā)，對于構建平臺生態(tài)系統，我們的建議是，既要干預、以外力推動(dòng)其凈化，也不要忘了因勢利導。

聚合與整合型平臺

近來(lái)，在B2C領(lǐng)域，出現了激烈的平臺價(jià)格大戰，從天貓到蘇寧易購，到京東，直到當當，各個(gè)平臺吆喝、動(dòng)作不斷，讓我們眼花繚亂。為什么一些平臺如此熱衷于價(jià)格競爭？平臺價(jià)格大戰未來(lái)將走向何方？

為了解釋這些問(wèn)題，我們對于一些典型的B2C平臺進(jìn)行了集中分析。在調研中，我們發(fā)現了兩類(lèi)從本質(zhì)和運作規律有著(zhù)根本性區別的平臺形態(tài)：聚合型平臺 和整合型平臺。聚合型平臺是在平臺企業(yè)引導下，由海量商家自發(fā)匯集形成的平臺。整合型平臺是平臺企業(yè)通過(guò)整合能力聚集商家變成的平臺。

聚合型平臺和整合型平臺的運作思路有著(zhù)非常大的差別。作為典型的聚合型平臺，天貓商城在繼承淘寶流量的基礎上，分化出自己的開(kāi)放商城，商城匯集了從 淘寶中成長(cháng)出來(lái)的淘品牌，一些外來(lái)的品牌商。此時(shí)，天貓的形態(tài)更像是商家匯集的自由市場(chǎng)。在天貓里面，對商家實(shí)行著(zhù)較為松散的管理，雖然進(jìn)駐商家的標準不 斷提升，但準入政策依然很寬松。天貓平臺上，除了商家，還活躍著(zhù)大量第三方服務(wù)商，如建站、營(yíng)銷(xiāo)推廣、認證以及物流服務(wù)商等。

我們看到，這樣的平臺更像物種匯集的生態(tài)系統，聚合型平臺一開(kāi)始就是按照生態(tài)系統演化思路運作的。這種運作思路用阿里巴巴總參謀長(cháng)曾鳴的話(huà)說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)平臺本質(zhì)是生物性，不是機械性，物種的演變更多的是一個(gè)共生共進(jìn)的過(guò)程。”

與天貓不同，蘇寧易購和京東、當當平臺等是非常典型的整合型平臺，尤其是蘇寧易購平臺和京東平臺。這些整合型平臺雖然開(kāi)放，但門(mén)檻非常高，蘇寧易購平臺只有廠(chǎng)家直供和區域總代理才能加入；京東只有品牌所有者、與品牌直接合作的總代理才能加入。

物流配送方面差異也很大，與天貓采用第三方物流配送不同，在整合型平臺中，第三方服務(wù)商非常之少，賣(mài)家的大部分需求由平臺企業(yè)提供。這些差別體現了 整合型平臺的運作思路：就是通過(guò)積累自己的能力，形成一定標準，來(lái)整合上下游商家，最終實(shí)現無(wú)縫協(xié)同，從而提高供應鏈效率，提升消費者體驗。

讓我們以蘇寧易購為例，來(lái)集中分析整合型平臺。

蘇寧易購在平臺建設中，為賣(mài)家提供統一的物流配送和售后服務(wù)，由蘇寧統一開(kāi)具發(fā)票，這是蘇寧作為傳統渠道商積累的物流和服務(wù)能力的強力輸出。從顧客 體驗上說(shuō)，能夠統一服務(wù)標準，避免一些第三方物流和廠(chǎng)家自身配送和售后服務(wù)不到位；從效率上說(shuō)，可以形成物流和售后服務(wù)的規模效應，降低整個(gè)平臺的成本。

在進(jìn)駐商審查方面，蘇寧易購采用了區域獨家制。在易購開(kāi)放平臺目前提供整合服務(wù)的能力有限，無(wú)法滿(mǎn)足海量平臺進(jìn)駐商需求的情況下，這也是權宜之舉。 執行總裁任峻表示：“企業(yè)形成平臺能力需要時(shí)間，你能力越強，平臺的有序性就越強，但能力有積累過(guò)程，這時(shí)就需要我的合作伙伴本身有能力，所以剛開(kāi)始我們 主要針對品牌產(chǎn)品和商家，以及區域總代理。”

在此過(guò)程中的商家篩選，更多是一個(gè)為顧客進(jìn)行優(yōu)化整合的過(guò)程，任峻說(shuō)，“對于標準化的產(chǎn)品，我直接與廠(chǎng)家或者區域代理合作，這就幫消費者做過(guò)遴選；而對于長(cháng)尾商品，我們也要通過(guò)競爭機制優(yōu)選。”

在與進(jìn)駐商的關(guān)系方面，蘇寧易購平臺與進(jìn)駐商的關(guān)系，遠遠比聚合型平臺要緊密得多。在任峻看來(lái)：“開(kāi)放平臺本身的運行特點(diǎn)就是要整合，從原來(lái)各上下游商家博弈的關(guān)系走向共同的整合關(guān)系，最終實(shí)現大家更有序的分工、協(xié)作。”

輸出能力，嚴格的進(jìn)入門(mén)檻，平臺與進(jìn)駐商向緊密協(xié)同的關(guān)系邁進(jìn)，這是整合型平臺的特質(zhì)。

看得出，整合型平臺與聚合型平臺運作思路差異是非常大的，這和其不同的起源有關(guān)。聚合型平臺，往往是從無(wú)到有建立起來(lái)的，整合非其長(cháng)項，而物種共生 與演化是其生存和進(jìn)化之本。而整合型平臺往往是傳統渠道商轉型而來(lái)，一方面它們往往有著(zhù)其特有的強大的線(xiàn)下服務(wù)能力，與對上游供應鏈的控制力，而這一切都 是整合的前提。

我們發(fā)現，同聚合型平臺相比，整合型平臺更熱衷于價(jià)格戰。因為無(wú)論是其供應鏈優(yōu)勢還是規模效應都能有效降低成本，而整合型平臺也急于將此通過(guò)低價(jià)方 式體現，一方面能夠打壓對手，搶占市場(chǎng)份額，一方面能夠帶來(lái)更大的規模優(yōu)勢。同整合型平臺相比，聚合型平臺效率優(yōu)勢不夠顯著(zhù)，這也使其在價(jià)格戰中往往消極 應戰。

整合型和聚合型平臺的起源和運作思路，決定了其盈利模式、滿(mǎn)足顧客體驗的方式、依賴(lài)的主要競爭手段等，都有著(zhù)非常大的不同。

在盈利模式方面

由于聚合型平臺往往有著(zhù)管理松散的海量商家，便于用廣告作為盈利模式的有效手段，而整合型平臺則由于緊密的協(xié)作關(guān)系，一般不采用廣告收費。除此，在 聚合型平臺上，平臺與平臺上企業(yè)的服務(wù)關(guān)系靈活，往往有更靈活的各種服務(wù)費。比如天貓就其提供的數據分析、建站等服務(wù)收取相應的技術(shù)服務(wù)費。而整合型平臺 由于物種單一，平臺對企業(yè)的服務(wù)趨向標準化，所以收費往往還是以傭金為主。

在顧客體驗方面

對于顧客體驗，無(wú)論是聚合型平臺還是整合型平臺都是非常重視，但聚合型平臺更側重將進(jìn)駐商和第三方服務(wù)商作為支點(diǎn)，通過(guò)提高其滿(mǎn)足顧客需求的能力來(lái) 提升顧客體驗。而對于整合型平臺，更多地依靠平臺企業(yè)本身的能力來(lái)提升顧客體驗。比如，蘇寧易購平臺上，進(jìn)駐商對于顧客體驗的影響，遠不及平臺的配送和服 務(wù)的影響。

在未來(lái)發(fā)展態(tài)勢上

聚合與整合各有所長(cháng)。聚合型平臺上面海量商品和商家恰恰能夠滿(mǎn)足消費者的各種長(cháng)尾需求，在平臺上賣(mài)家的創(chuàng )新方面，聚合型平臺更有活力。而整合型平臺憑借強大的效率，統一掌控的物流等服務(wù)體系，實(shí)現了對成本和效率的控制能力和強大的顧客體驗滿(mǎn)足能力。

目前看來(lái)，整合型平臺為了規模效應掀起的一波又一波價(jià)格戰讓消費者趨之若鶩，得到了實(shí)惠。但長(cháng)遠來(lái)看，價(jià)格戰將不斷削弱平臺上供應商的造血能力，使得平臺的生態(tài)環(huán)境趨于惡化。

但是，相對松散的聚合型平臺在進(jìn)化中也面臨很多挑戰。比如淘寶上的假貨一直屢禁不止，一些規則漏洞屢屢為賣(mài)家所質(zhì)疑。如何通過(guò)有約束力的規則建立良 好的市場(chǎng)秩序是其不斷碰到的問(wèn)題。還有，隨著(zhù)入駐企業(yè)越來(lái)越多，第三方提供的配送服務(wù)短期內無(wú)法解決配送效率和顧客體驗的問(wèn)題，成為聚合型平臺發(fā)展的又一 瓶頸。

當然，有時(shí)整合型平臺與聚合型平臺也會(huì )學(xué)習各自的優(yōu)勢，比如天貓商城在通過(guò)物流寶整合線(xiàn)下的物流服務(wù)商，提高物流效率，而當當網(wǎng)則將一些品類(lèi)頻道外包出去，聚合一些渠道商，迅速擴大規模。

平臺價(jià)值的二次開(kāi)發(fā)

平臺的本質(zhì)是交易樞紐，但在水面之下，新的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)顯現

作為企業(yè)主，不論是做產(chǎn)品、做產(chǎn)業(yè)鏈還是做平臺，找尋價(jià)值最大化的盈利模式是不變的王道。

我們發(fā)現，在平臺生態(tài)系統形成過(guò)程中，平臺的商業(yè)價(jià)值正在經(jīng)歷著(zhù)從一次開(kāi)發(fā)—以交易服務(wù)為樞紐，到二次開(kāi)發(fā)—以平臺積累的深度數據為樞紐，來(lái)實(shí)現自身價(jià)值最大化的嬗變。

四流循環(huán)——平臺價(jià)值的一次開(kāi)發(fā)

平臺的盈利能力是由平臺為企業(yè)提供的服務(wù)確定的，隨著(zhù)平臺為企業(yè)提供服務(wù)的項目增多以及深度的增加，平臺的盈利能力日益加強。

我們進(jìn)一步發(fā)現，交易型平臺企業(yè)所有的服務(wù)項目都是圍繞買(mǎi)賣(mài)雙方在交易中的需求而展開(kāi)，而在買(mǎi)賣(mài)雙方的交易中，都要經(jīng)歷信息流轉、資金流轉、實(shí)物和服務(wù)流轉的過(guò)程。平臺企業(yè)提供的所有服務(wù)，在滿(mǎn)足雙方“四流循環(huán)”中的需求中實(shí)現。

比如蘇寧易購提供物流服務(wù)、售后服務(wù)，滿(mǎn)足了賣(mài)家在物流和服務(wù)流中的需求；慧聰提供的廣告服務(wù)，以及交易撮合與匹配服務(wù)、展會(huì )服務(wù)則滿(mǎn)足了賣(mài)家在信 息流中宣傳自己、掌握買(mǎi)家信息等需求。淘寶平臺上支付寶這樣的支付工具，則滿(mǎn)足了買(mǎi)賣(mài)雙方在資金流循環(huán)過(guò)程中的需求；UC游戲應用平臺則通過(guò)計費等服務(wù)， 滿(mǎn)足游戲應用開(kāi)發(fā)者在服務(wù)流循環(huán)中的需求。所謂平臺的商業(yè)模式，也正是圍繞著(zhù)“四流循環(huán)”展開(kāi)。

數據再生——平臺價(jià)值的二次開(kāi)發(fā)

平臺的本質(zhì)是交易樞紐，但在水面之下，新的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)顯現。這種價(jià)值來(lái)自于平臺生態(tài)化過(guò)程中，平臺企業(yè)獲得的大量數據。

隨著(zhù)交易中資金流、物流和信息流等在平臺上的流動(dòng)，平臺企業(yè)掌握了大量的數據，其中包括交易數據、消費者行為數據、需求數據，以及賣(mài)方誠信與資質(zhì)數 據、賣(mài)方需求數據等。一般來(lái)說(shuō)，平臺企業(yè)往往只是用這些數據為賣(mài)方提供交易所需的信息服務(wù)，比如提供消費者需求分析，價(jià)格走勢分析，銷(xiāo)售分析服務(wù)等等。但 是，一些更有遠見(jiàn)的平臺企業(yè)從更廣闊的角度發(fā)現了這些數據的價(jià)值，它或是將這些數據用于平臺交易領(lǐng)域之外的服務(wù)，收取服務(wù)費，或是提供給大量的第三方服務(wù) 商，如銀行、物流服務(wù)商，以便于對方提供更到位的服務(wù)，從中收取提成等等，這在某種程度上實(shí)現了平臺價(jià)值的二次開(kāi)發(fā)。比如阿里巴巴憑借自己掌握B2B平臺 和淘寶、天貓平臺上賣(mài)家的數據，為這些賣(mài)家提供小微企業(yè)融資服務(wù)，獲得收益。

阿里金融事業(yè)部提供的小微企業(yè)融資服務(wù)曾是傳統金融業(yè)不敢涉及的領(lǐng)域，因為小微企業(yè)貸款的風(fēng)險很難控制。而這對于阿里金融卻不是難題，阿里金融憑借 著(zhù)阿里巴巴各平臺上企業(yè)的交易數據、買(mǎi)方評價(jià)數據和廣告等其它行為數據，來(lái)判斷賣(mài)方貸款的用途、誠信等等，決定是否貸款，從而牢牢控制了信用風(fēng)險。其中， 阿里金融事業(yè)部提出了“無(wú)抵押無(wú)擔保”、“免費申請沒(méi)有雜費”和“用幾天算幾天利息”等貸款政策，這對于掌控賣(mài)方信息數據的阿里來(lái)說(shuō)雖非難事，但是對于貸 款手續繁雜的傳統銀行而言，則是一道很難邁出的門(mén)檻。

2012年，阿里小貸已經(jīng)發(fā)放了170萬(wàn)筆貸款，平均每筆貸款7000余元。B2B平臺，網(wǎng)盛生意寶則是通過(guò)與第三方服務(wù)商合作來(lái)發(fā)掘數據的價(jià)值， 網(wǎng)盛生意寶計劃在未來(lái)與銀行聯(lián)合，通過(guò)將手頭掌握的能夠反映企業(yè)的誠信和資質(zhì)水平的交易數據，提供給銀行，從而使得銀行可以以此為依據為平臺上企業(yè)提供融 資服務(wù)，網(wǎng)盛生意寶收取融資服務(wù)費。

線(xiàn)上與線(xiàn)下的關(guān)系

互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展風(fēng)起云涌，但這并不意味著(zhù)傳統經(jīng)濟條件下的平臺失去了存在的意義。調研中我們發(fā)現，只要是從事實(shí)物交易，就繞不開(kāi)“線(xiàn)上與線(xiàn)下”這個(gè) 基本關(guān)系。蘇寧以壯士斷腕的勇氣發(fā)展易購平臺，京東從線(xiàn)上崛起，轉而打造強大的倉儲和物流配送體系，路徑不同，卻共同體現線(xiàn)上與線(xiàn)下協(xié)進(jìn)的趨勢。

平臺發(fā)展過(guò)程中，線(xiàn)下與線(xiàn)上關(guān)系經(jīng)歷三個(gè)演變過(guò)程：從線(xiàn)下到線(xiàn)上、從線(xiàn)上到線(xiàn)下、線(xiàn)上與線(xiàn)下融合。

1、從線(xiàn)下到線(xiàn)上

中國較早的互聯(lián)網(wǎng)平臺在建立之初，都是通過(guò)線(xiàn)下擴展業(yè)務(wù)和關(guān)系，以此為基礎建立線(xiàn)上平臺的。比如網(wǎng)盛生意寶、阿里巴巴等企業(yè)。而蘇寧則是在線(xiàn)下交易渠道受到B2C平臺快速擠壓后，被迫建立線(xiàn)上平臺的。

2、從線(xiàn)上到線(xiàn)下

隨著(zhù)交易向線(xiàn)上轉移，互聯(lián)網(wǎng)平臺成為交易的中心。但是，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)發(fā)現，線(xiàn)上交易離不開(kāi)線(xiàn)下支撐。此時(shí)它們重新加強和整合線(xiàn)下支撐體系。比 如為給線(xiàn)上交易的顧客對于交易實(shí)物真實(shí)的體驗，淘寶建立線(xiàn)下體驗店。蘇寧易購、京東等B2C平臺則不斷擴建物流體系，來(lái)支撐龐大的商品交易?；勐敽途W(wǎng)盛生 意寶則將線(xiàn)下展會(huì )與線(xiàn)上展會(huì )結合，解決線(xiàn)上交易者見(jiàn)面的需求。

而攜程旅行網(wǎng)則通過(guò)在地面發(fā)力，不斷完善呼叫服務(wù)，以及度假服務(wù)，為其在線(xiàn)平臺提供了更有力的線(xiàn)下服務(wù)支撐。攜程CEO范敏認為，提供線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的旅游解決方案是其努力方向，“賣(mài)一個(gè)服務(wù)常會(huì )發(fā)生需線(xiàn)下支持的事，因為它有售前、售中、售后服務(wù)”。

3、線(xiàn)上與線(xiàn)下融合

事實(shí)上，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)平臺對于線(xiàn)下服務(wù)的重新重視與布局，平臺的線(xiàn)下和線(xiàn)上逐漸形成互補之勢，并日益走向融合。在寺庫創(chuàng )始人李日學(xué)看來(lái)，寺庫的線(xiàn)上線(xiàn) 下部分不可分割，在整個(gè)寺庫的商業(yè)流程中，線(xiàn)下寄賣(mài)店部分作為電子商務(wù)平臺的供應商，用這些寄賣(mài)店的會(huì )員來(lái)聯(lián)系周?chē)呐笥?，將顧客拉到網(wǎng)上，除此外，寄賣(mài) 店還承擔收貨與顧客體驗功能。奢侈品售后服務(wù)中心和鑒定中心部分則提供全面的服務(wù)，確保線(xiàn)上平臺交易的信譽(yù)和后續的保證。而線(xiàn)上平臺則用來(lái)整合線(xiàn)下海量交 易資源，實(shí)現規模的迅速擴大，讓顧客交易更為便捷。

但是，對于脫胎于傳統零售商的蘇寧易購等，在建立線(xiàn)上交易平臺的過(guò)程中，一開(kāi)始必然遇到線(xiàn)上和線(xiàn)下實(shí)體店之間的銷(xiāo)售“內耗”，那么怎么解決這個(gè)問(wèn)題 呢？首先，在實(shí)體店與線(xiàn)上平臺并行的階段，要逐步做到同品同價(jià)。第二步，就是打造線(xiàn)下門(mén)店和互聯(lián)網(wǎng)平臺融合的創(chuàng )新性商業(yè)平臺。未來(lái)蘇寧將力圖實(shí)現“無(wú)論是 互聯(lián)網(wǎng)還是門(mén)店，面向用戶(hù)的部分都是前端，后端就是通過(guò)開(kāi)放平臺對于整個(gè)行業(yè)標準、資源和商業(yè)模式的整合”。這樣一來(lái)，“如果有一天，顧客在蘇寧門(mén)店里的 蘇寧易購網(wǎng)上購物，或者顧客在蘇寧易購網(wǎng)站上去瀏覽產(chǎn)品時(shí)，可以先在蘇寧門(mén)店體驗，然后在互聯(lián)網(wǎng)平臺上下單。”

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