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理查德·戴維尼:用動(dòng)態(tài)戰略制造“颶風(fēng)”

2012/10/16 12:04      理查德·戴維尼

 

場(chǎng)地規則vs.肌肉力量vs.出拳招式

歸根結底還是要看你是個(gè)技術(shù)有多好的拳擊手,而不是看你有多少肌肉,或者場(chǎng)地是多大,是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來(lái)的。

《中歐商業(yè)評論》(下文稱(chēng)CBR):動(dòng)態(tài)戰略如今引起了越來(lái)越多的關(guān)注,在你看來(lái),這一研究領(lǐng)域近來(lái)有什么新的發(fā)展和變化嗎?

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni,下文稱(chēng)戴維尼):關(guān)于戰略研究有幾種不同的流派和思想,一種是認為行業(yè)結構決定企業(yè)的表現,如果能達到寡頭壟斷的位置,就能獲取比較大的利潤空間;第二種流派是從資源的角度來(lái)審視,認為企業(yè)會(huì )建立自己的資源,其中也包括意外和偶然獲得的資源,比如在辦公的地點(diǎn)忽然發(fā)現了油田,由此又衍生了其他的業(yè)務(wù),總之是某些獨特的資源、戰略和組織能力使得企業(yè)獲利;第三種視角則是動(dòng)態(tài)戰略,認為企業(yè)之間總在發(fā)生的動(dòng)作與對抗(moves and countermoves),你可以把它理解成一場(chǎng)發(fā)生在企業(yè)之間的拳擊比賽。

第一種認為行業(yè)結構決定企業(yè)表現的戰略模式,可以看作是有關(guān)拳擊場(chǎng)的大小,以及各種競賽規則決定論;基于資源的觀(guān)點(diǎn)可以看成是拳擊手的肌肉和力量決定論;動(dòng)態(tài)戰略則像是出拳和招式。我專(zhuān)注于動(dòng)態(tài)戰略的研究,因為感覺(jué)在當下的世界上,這一點(diǎn)更為重要。因為即便是拳擊規則發(fā)生了變化,也可以通過(guò)各種謀略來(lái)影響對方的肌肉力量,所以能夠勝出的選手并不總是最強壯的,而是最聰明的。最聰明的戰略就是不斷通過(guò)動(dòng)態(tài)策略來(lái)影響對手。

另外,前兩種戰略流派都依賴(lài)于“可持續競爭優(yōu)勢”,如果行業(yè)結構是穩定的,你所擁有的資源是可持續的,長(cháng)久的競爭優(yōu)勢自然可以維持;但動(dòng)態(tài)戰略的觀(guān)點(diǎn)認為,沒(méi)有什么優(yōu)勢是可以持續的。通過(guò)策略影響,我們能改變比賽規則和場(chǎng)地大小,可以翻手為云覆手為雨;肌肉的優(yōu)勢也不可持續,我們可以迅速鍛煉自己,獲得強壯肌肉。如果對方的定位不正確,你能通過(guò)動(dòng)態(tài)戰略調整,出拳把對手打 倒在地??傊?,我相信動(dòng)態(tài)戰略比行業(yè)結構和資源更為重要。我時(shí)常和另外兩個(gè)流派的學(xué)者辯論,覺(jué)得歸根結底還是要看你是個(gè)技術(shù)有多好的拳擊手,而不是看你有多少肌肉,或者場(chǎng)地是多大,是用鐵鏈還是用橡膠護欄圍起來(lái)的。

CBR:拳擊比賽確實(shí)是個(gè)形象有趣的比喻。能否簡(jiǎn)短概括動(dòng)態(tài)戰略的特點(diǎn)?企業(yè)在實(shí)施動(dòng)態(tài)戰略時(shí),有什么令你印象深刻的例子嗎?

戴維尼:首先你必須要依據一系列暫時(shí)的優(yōu)勢來(lái)運作,并且對它們有充分認識,這就意味著(zhù)當你轉向一個(gè)新的優(yōu)勢時(shí),要趕在競爭對手之前,自己來(lái)破壞這些既有優(yōu)勢;第二點(diǎn),要借助競爭對手自己的力量去打擊他。就像柔道,一個(gè)小個(gè)子和一個(gè)大塊頭對決,就可以通過(guò)有技巧的躲閃,利用后者自己的勢頭將其摔倒,正如所謂的“四兩撥千斤”;第三點(diǎn)是要先發(fā)制人,不斷迷惑對手,令其摸不清你的優(yōu)勢所在,這有點(diǎn)像孫子兵法的思想,也是一種戰略影響。

還有另外的準則,比如不要兼顧太多,專(zhuān)注于一兩點(diǎn),并且在行業(yè)里培養盟友;如果你有一項技術(shù)可以應用于50個(gè)行業(yè),就挑選最好的兩個(gè)來(lái)持續追蹤,其他的 48個(gè)行業(yè)中找到一些伙伴,為你帶來(lái)收入并讓你在專(zhuān)注的行業(yè)做得更出色,而且能依靠先發(fā)于對手而保持領(lǐng)先。還有重要的一點(diǎn),就是要把組織分成幾塊,不要讓一個(gè)人同時(shí)處理多塊事情。例如在英特爾公司,有6000人在一個(gè)特定的芯片項目上工作,其中3000人專(zhuān)門(mén)做現有芯片的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、鋪貨;1500人在另一座樓上準備接下來(lái)的新品發(fā)布;1000人進(jìn)行長(cháng)遠規劃,籌劃未來(lái)新產(chǎn)品的研發(fā);還有500人專(zhuān)門(mén)審視各種可能的機會(huì ),看哪些可以成為未來(lái)第四代產(chǎn)品。所有人必須分開(kāi),因為你不能讓一個(gè)運作當下產(chǎn)品的人去思考未來(lái)第四代產(chǎn)品的事情。每個(gè)部分的預算不同,員工的獎金計算KPI也不同,運作當下的人(doers)按照銷(xiāo)售和利潤增長(cháng)來(lái)計算報酬,思考未來(lái)的人(visioners)則按照產(chǎn)生多少能影響行業(yè)的創(chuàng )新點(diǎn)子來(lái)計算。

CBR:你對超級競爭的理解表明了一種思考上的根本轉變,認為沒(méi)有企業(yè)能建立可持續的競爭優(yōu)勢,所有的優(yōu)勢都會(huì )消蝕。如果沒(méi)有可持續的競爭優(yōu)勢,企業(yè)應如何去競爭?

戴維尼:你所能有的唯一優(yōu)勢就是不讓對手快速反應。你動(dòng)作越快,越是先發(fā)制人,就越占據主動(dòng)。你的目標就像是制造一場(chǎng)颶風(fēng),風(fēng)暴中心是很寧靜的“風(fēng)暴眼”,但競爭對手都會(huì )被吹到一邊去。通過(guò)不斷的用策略操縱對手,干擾它們的競爭能力,借助對方的力量來(lái)打擊對方。所有的目標就是迷惑對手,這也很符合孫子兵法。由此看來(lái),動(dòng)態(tài)戰略不是一般意義上的西方思想,而更偏重于東方式文化,這和另外兩種戰略觀(guān)點(diǎn)很不同。

品牌優(yōu)勢是另一個(gè)謬誤

品牌是可以被毀掉的,你的產(chǎn)品越好、越容易被革 命性的創(chuàng )新破壞。

CBR:如果很多競爭優(yōu)勢都不能真正長(cháng)久,那么品牌資產(chǎn)的作用是怎樣的?持續的品牌建設不能帶來(lái)長(cháng)期的優(yōu)勢嗎?戴維尼:我覺(jué)得品牌優(yōu)勢是另一個(gè)謬誤。我們拿高端汽車(chē)做例子,曾有16年的時(shí)間里,在美國提到高級汽車(chē),代表就是凱迪拉克,人們還用 “凱迪拉克”來(lái)代指各個(gè)行業(yè)中的頂級產(chǎn)品,比如“冰箱中的凱迪拉克”。到了1960年代,一些其他品牌的汽車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng),最成功的代表就是梅賽德斯-奔馳,它花了15年時(shí)間讓人們改口說(shuō)“冰箱中的梅賽德斯-奔馳”;再到7年后,日本的雷克薩斯又取而代之。品牌各領(lǐng)風(fēng)騷的周期越來(lái)越短,而且品牌是可以被毀掉的,你的產(chǎn)品越好、越容易被革 命性的創(chuàng )新破壞。索尼、摩托羅拉都是很好的例子。

CBR:或許這些公司有一個(gè)共同點(diǎn),它們沒(méi)能很好地把握行業(yè)內突破性技術(shù)的機會(huì ),而失去了自己的時(shí)代?戴維尼:是這樣。所以品牌的優(yōu)勢是很脆弱的。是這樣。所以其實(shí)品牌的優(yōu)勢是很脆弱的,固然有些長(cháng)期持續的品牌,但人類(lèi)頭腦善變也易受影響,而且品牌會(huì )因為某些不受歡迎的產(chǎn)品,或競爭對手采取不好的競爭手段而遭受破壞,很難形成牢固的優(yōu)勢。

主動(dòng)去當“四眼天雞”

有些行業(yè)數十年不怎么變,有些行業(yè)過(guò)段時(shí)間就發(fā)生巨變,企業(yè)要診斷自己處在哪個(gè)位置,從而決定參與什么游戲,或者從一種游戲方式換到另一種。

 

CBR: 那么,企業(yè)如何去正確面對環(huán)境中不斷發(fā)生的變化?戴維尼:周?chē)刻於荚诎l(fā)生太多變化,你的問(wèn)題是及時(shí)辨識出變化帶來(lái)的影響,并且作出反應。很多人能夠意識到重大變化,但往往已經(jīng)為時(shí)太晚。我深深記得,有一年我在波士頓和家人團聚,有颶風(fēng)吹過(guò)導致停電,過(guò)了幾個(gè)小時(shí)又來(lái)電了,聽(tīng)到CNN在報道說(shuō)蘇聯(lián)已不復存在。當時(shí)我想,這是我生命中的重要時(shí)刻之一,三天前還無(wú)法預料,CIA即便擁有全部信息也難以預料。所以關(guān)鍵在于你能否辨識出早期的警示跡象,并且采取行動(dòng),這樣能起到一些作用。我發(fā)現多數企業(yè)做不到,而且當某人發(fā)現了跡象并告訴他人,大家會(huì )斥責:你瘋了嗎?就像杞人憂(yōu)天的“四眼天雞”(chicken little)。其實(shí)他沒(méi)錯,只是說(shuō)的可能是五年十年后會(huì )發(fā)生的事兒,所以他就被開(kāi)掉了,到后來(lái)他的話(huà)果然應驗,卻沒(méi)人記得他說(shuō)過(guò),只記得他是個(gè)瘋子。早期跡象往往被人們忽視,你真的看見(jiàn)了,并不會(huì )被獎勵而只是得到懲罰。其實(shí)應該看著(zhù)當下,想想這意味著(zhù)什么,有什么引申含義,要去當“四眼天雞”。變化總在那里,看你能否及時(shí)發(fā)現,并且辨清哪些是最重要的。

CBR:變化畢竟是程度各異、影響不同的,你感覺(jué)環(huán)境的哪些變化會(huì )傳遞給企業(yè)信號,提醒它們該調整自己的戰略了?戴維尼:了解變化的特性很重要。環(huán)境中的變化基本依照四種模式:頻發(fā)的、不頻發(fā)的,破壞性的、不具破壞性的(中性的),分別結合起來(lái)形成四個(gè)象限,代表著(zhù)不同的動(dòng)蕩模式,平衡(equilibrium)、振蕩平衡(fluctuating equilibrium)、間斷平衡(punctuated equilibrium)和不平衡(disequilibrium),每一類(lèi)需要組織采取相應的戰略(圖1)。在平衡的環(huán)境里,相對穩定而很少有破壞性的動(dòng)蕩;振蕩平衡環(huán)境里,會(huì )有基于一系列突破而產(chǎn)生的快速振蕩,市場(chǎng)領(lǐng)袖開(kāi)發(fā)出新能力并推出新產(chǎn)品,強迫對手跟上;間斷平衡則基于不頻繁的、間斷的變化,然而這是由破壞性的突破帶來(lái)的,在技術(shù)產(chǎn)業(yè)較為普遍,往往會(huì )最終將對手歸并到一個(gè)支配性產(chǎn)業(yè)標準之下;第四種是頻繁的破壞性突破造成的不平衡,則是超級競爭(hyper-competition)的發(fā)生地,成功的企業(yè)會(huì )不斷創(chuàng )造出新能力來(lái)取代舊有能力,而且在對手這么做之前自己先動(dòng)手打破原有優(yōu)勢,而在對手花費精力和資源跟上來(lái)的時(shí)候,自己獲得了暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

總之,面對變化,應辨識它是否具有破壞性的能力,發(fā)生的頻率如何。這里可以應用波特的模型分析產(chǎn)業(yè)結構,有些行業(yè)數十年不怎么變,有些行業(yè)過(guò)段時(shí)間就發(fā)生巨變,企業(yè)可以診斷自己處在哪個(gè)位置,從而決定參與什么游戲,或者從一種游戲方式換到另一種。

翻山頭比畫(huà)藍圖更重要

在超級競爭的市場(chǎng)中并不存在長(cháng)期的競爭優(yōu)勢、長(cháng)期的戰略規劃,只能有相對長(cháng)期的愿景。

CBR:中國有些企業(yè)可能并未清楚闡明自己的戰略,也能夠迅速適應市場(chǎng)的變化,這樣的狀況在你看來(lái),是好還是不好?戴維尼:如果單純是個(gè)模仿者,能夠很快地反應、跟上,也不失為一種優(yōu)勢。但從長(cháng)期來(lái)看,中國將從低成本模仿走向更高層級的創(chuàng )新。當然這并不意味著(zhù)在一個(gè)充滿(mǎn)變化和創(chuàng )新的市場(chǎng)環(huán)境里,清楚自己在20年內打算做什么。正如美洲兩位偉大的探險家Lewis 和 Clark,他們順著(zhù)河流的方向找到太平洋,在此過(guò)程中也只知道自己在朝西走,翻過(guò)一座又一座山頭,每登上一座山就觀(guān)察一下,不斷調整,這樣還是比較安全的——知道自己的大方向,就是愿景,然后一步步完成。同樣的道理,處于超級競爭環(huán)境中的企業(yè)也并沒(méi)有真正的長(cháng)期戰略,所有的短期行動(dòng)都是一座座山頭,正如同摸著(zhù)石頭過(guò)河,每次摸到一塊石頭,周?chē)赡艽嬖趲讉€(gè)選擇,要不斷作出判斷,這有點(diǎn)像動(dòng)態(tài)地圖。所以問(wèn)題歸結到:戰略到底指什么?我覺(jué)得,戰略就是你采取的行動(dòng)計劃,走得越遠會(huì )越模糊。因為你有多種選擇,就像爬一棵樹(shù),有很多枝杈,你不想爬到中間沒(méi)處可去。所以在超級競爭的市場(chǎng)中也不存在長(cháng)期的競爭優(yōu)勢、長(cháng)期的戰略規劃,只能有個(gè)相對長(cháng)期的愿景,比如“我要打贏(yíng)這家公司”,“我要生產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)品中最好的”,“要采用所有現存的技術(shù)來(lái)服務(wù)于這個(gè)客戶(hù)”……你可以找到一個(gè)長(cháng)期的目標,但到達那里的路線(xiàn)只能是翻過(guò)一座座山頭,還要發(fā)展自己的組織,讓它能夠保持靈活、容易調整,也要保持愿意不斷學(xué)習、接受變化的人。

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni):塔克商學(xué)院(Tuck Business School)戰略管理學(xué)教授,入選“50名頂級思想者(Thinker 50)”名單

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