一、 用人

德魯克用人的核心原則是用人所長(cháng)，用同事之所長(cháng)、用上級之所長(cháng)和用自身之所長(cháng)。優(yōu)秀管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。

如果管理者在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導的組織最終必然是平庸的。所謂“樣樣精通”實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。卓越的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投其所好。

用人時(shí)若老是堅持客觀(guān)上不可能達到的標準，或過(guò)多的強調別人的弱點(diǎn)，那即使算不上濫用，起碼也是誤用。

真正“苛求的上司”(實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(cháng)做什么，再“苛求”他做些什么。

在用人所長(cháng)的原則下，在設置職位時(shí)就要做到：崗位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。意思是說(shuō)，合理的職位，是對有才干的人的挑戰。同時(shí)因為職位的涵蓋很廣，人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉化為確實(shí)的成果。

德魯克認為現今大部分組織制定的員工考評辦法，其實(shí)是脫胎于一般醫生對病人的評估，醫生重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點(diǎn)。所以如果一位管理者專(zhuān)找下屬的缺點(diǎn)——例如考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結。將醫患關(guān)系用到管理者和下屬之間，有不倫不類(lèi)之嫌，會(huì )造成雙方無(wú)法合作。所以管理者不肯用考評制度也不足為奇。

但適當的考評又必不可少，管理者可以問(wèn)自己下面的四個(gè)問(wèn)題：

1. 哪方面的工作他做得確實(shí)很好?

2. 因此，哪方面的工作他可能會(huì )做得更好?

3. 為了充分發(fā)揮他的長(cháng)處，他還應該再學(xué)習或獲得哪些知識?

4. 我愿意讓自己的子女在他的指導下學(xué)習嗎?理由是什么?

之所以要問(wèn)第4個(gè)問(wèn)題，是因為身為他人下屬，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì )以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，如果一個(gè)企業(yè)有一位很有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟糕的事了。在這方面，我們必須注意一個(gè)人的缺點(diǎn)，這是關(guān)系企業(yè)成敗的大問(wèn)題。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)有資格做管理者。

二、 決策

我們常常讀到有關(guān)決策的著(zhù)作，但管理者決策時(shí)實(shí)際采用的程序與那些著(zhù)作討論的程序幾乎完全不同。

優(yōu)秀的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的是，分辨哪些問(wèn)題是例行性的，哪些是策略性的，而不重視“解決問(wèn)題”。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的策略。他們知道在整個(gè)決策過(guò)程中，最費時(shí)的不是決策的本身，而是決策的執行。決策的推行要盡可能接近工作層面，必須要力求簡(jiǎn)單。

決策的五個(gè)要素：

1.要了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策才能解決。

通常來(lái)說(shuō)，有四種性質(zhì)的問(wèn)題：

(1) 是真正經(jīng)常性的問(wèn)題;

(2) 雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生的問(wèn)題，但在實(shí)質(zhì)上仍是一項經(jīng)常性問(wèn)題;

(3) 真正偶然的特殊事件;

(4) 首次出現的“經(jīng)常事件”。

管理者常需要花費不少的時(shí)間和精力來(lái)確定問(wèn)題的屬性。如果類(lèi)別錯了，其決策必為錯誤的決策。管理者常犯的錯誤，一是誤將“經(jīng)常性問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”，另一種是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復發(fā)，因而仍舊用舊原則。

2.要明確找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，也就是找出問(wèn)題的“邊界條件”。就是決策的目標是什么，最低限度應該達成什么目的?應該滿(mǎn)足什么條件…

一項不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當的。這有時(shí)比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。

3.仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4.決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)?？紤]邊界條件，是決策過(guò)程中最難的一步;化決策為行動(dòng)，則是最費時(shí)的一步。所以從決策開(kāi)始，就應該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

有效的決策執行起來(lái)往往會(huì )讓人產(chǎn)生不愉快的感覺(jué)，到了這一步，管理者決不能說(shuō)“讓我們再研究研究!”那只證明管理者缺乏膽識。沒(méi)有膽識的人可能失敗一千次，而有膽識的人則只失敗一次。

5.在執行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。

有效的管理者會(huì )鼓勵大家提出不同見(jiàn)解，鼓勵的同時(shí)，也會(huì )叫大家深思其見(jiàn)解，認清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結果。好的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的，應該以互相沖突的意見(jiàn)為基礎，從不同的觀(guān)點(diǎn)和判斷中選擇。所以除非有不同的見(jiàn)解，否則就不能決策。

管理者通常所要做的決策大部分都介于必須做決策和可以不做決策這兩者之間。我們的問(wèn)題，通常多是如何改進(jìn)，而不是如何做真正的變革和創(chuàng )新。對這樣的問(wèn)題，我們可以遵循下面的兩項原則：

(1) 如果利益遠大于成本和風(fēng)險，就該行動(dòng);

(2) 行動(dòng)或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中。

本文內容摘自彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》