2012年，Oracle,微軟，Salesforce等巨頭并購頻頻，為何創(chuàng )新性企業(yè)并購反而有癮？ 

【楊晉 梁敏儀/鈦媒編輯】在美國，企業(yè)并購已成為創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統中的一個(gè)重要組成部分，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)如何在資本市場(chǎng)變現，其中很重要的一個(gè)路徑即并購式融資。衡量科技創(chuàng )業(yè)企業(yè)價(jià)值的一個(gè)重要評價(jià)標準，是其在資本市場(chǎng)的表現，這必然有利有弊。

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院講師吉姆·普萊斯有研究說(shuō)，在2011和2012年絕大多數（超過(guò)90％）私人公司都經(jīng)由出售或并購來(lái)實(shí)現退出。（當然，風(fēng)投資助的企業(yè)更多往往會(huì )選擇IPO的方式，但別忘了，整體上創(chuàng )業(yè)公司中畢竟只有很小一部分是獲得風(fēng)投的。）

于是，美國科技行業(yè)中，也逐漸在“母公司”類(lèi)大型科技企業(yè)中形成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人方向，通過(guò)并購獲得創(chuàng )新的戰略（innovation-through-acquisition），這批人成為另一類(lèi)具有革新意識的人，主導著(zhù)企業(yè)兼并的運轉。

創(chuàng )新型并購戰略，更逐漸成為大型科技企業(yè)，新利潤增長(cháng)的催化劑，而且已經(jīng)成為許多產(chǎn)業(yè)內部結構化革新必不可少的一部分。 

例如在美國，企業(yè)軟件類(lèi)供應商（行業(yè)年銷(xiāo)售利潤規模達6千億美元）們正在密切關(guān)注企業(yè)社交媒體、云計算等增長(cháng)型領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司，發(fā)掘哪些企業(yè)將引領(lǐng)下一個(gè)市場(chǎng)，哪些企業(yè)在實(shí)踐可靠的商業(yè)模式等，然后迅猛收購該領(lǐng)域中最強的企業(yè)。

我們不妨縷縷2012發(fā)生的這些大型科技企業(yè)的并購案：

2012年， Oracle甲骨文公司（納斯達克代碼: ORCL）投資19.2億美元并購了在線(xiàn)招聘平臺Taleo；投資3億美元并購了企業(yè)社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)平臺Vitrue；同時(shí)還收購了社交媒體開(kāi)發(fā)平臺Involver、社交媒體客戶(hù)關(guān)系管理平臺Collective Intellect以及社會(huì )招聘應用SelectMinds（收購金額均未披露）。

微軟（納斯達克代碼: MSFT）為收購Yammer（企業(yè)內部社交網(wǎng)絡(luò )平臺服務(wù)提供商）狠狠砸下了12億美元；對StorSimple（云端儲存庫）和MarketingPilot（云端銷(xiāo)售自動(dòng)化）的收購也花費不菲。

連云端計算領(lǐng)域先驅Salesforce（紐交所代碼: CRM）公司也逐漸認識到，并購相比自身開(kāi)發(fā)，是一個(gè)更為迅捷的擴展方式。數月前，他們果斷耗資6.89億美元收購了Buddy Media（一個(gè)類(lèi)似Vitrue的企業(yè)社會(huì )媒體營(yíng)銷(xiāo)平臺）。

就連一度默默無(wú)聞的出版界，擁有200多年歷史的出版商John Wiley & Sons（紐約交易代碼: JWA），最近也剛剛宣布了對在線(xiàn)學(xué)位服務(wù)公司Deltak.edu的并購計劃，聲稱(chēng)是為加快其成為“在線(xiàn)版企鵝出版社”的宏偉進(jìn)程；今年7月，該公司還花費1.16億美元并購了Author Solutions以鞏固其在獨立出版市場(chǎng)的地位。

越來(lái)越多的科技巨頭意識到，利用收購來(lái)最小化自投入風(fēng)險和坐收漁翁之利，迅速進(jìn)入新興市場(chǎng)的好處。

只是真的像看起來(lái)那樣美嗎？也未必。

從收購的角度看，對這些科技巨頭來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要判斷能為公司實(shí)現利潤增長(cháng)的領(lǐng)域，如何在不危及現有經(jīng)營(yíng)狀況的條件下實(shí)現這點(diǎn)，確實(shí)是個(gè)難題。尤其是作為上市公司，從每季度的損益表的角度，去運營(yíng)太多的高風(fēng)險項目你根本就負擔不起。

這就形成了這個(gè)游戲里的另一套商業(yè)邏輯：如果讓創(chuàng )業(yè)公司用自身的精力、時(shí)間和資金來(lái)進(jìn)行試驗，自己承擔技術(shù)風(fēng)險和市場(chǎng)風(fēng)險，一旦這家企業(yè)成功，你就可以用你的資本實(shí)現企業(yè)并購了。關(guān)鍵是要靜候時(shí)機，直到完成市場(chǎng)淘汰，驗證了商業(yè)模式可行的時(shí)候再行動(dòng)。成功的并購，往往都要經(jīng)過(guò)實(shí)際行動(dòng)之前對市場(chǎng)形勢謹慎而冷靜的分析。

從自身創(chuàng )新的角度看，這些企業(yè)自身的前瞻性動(dòng)力也越來(lái)越不足。微軟就是最好的例子。鈦媒體此前頭條報道《再見(jiàn)，微軟！》即有剖析，微軟的研發(fā)，不是致力于創(chuàng )造屬于未來(lái)科技的技術(shù)，而是致力于如何在未來(lái)保住Windows和Office的核心地位，它一次次錯過(guò)了科技浪潮，并且從領(lǐng)先者變成了追隨者。 

更為重要的是，在美國，越來(lái)越多的研究也表明，在并購交易完成后，至少有一半的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)反而惡化了（今年的研究估算并購交易未能滿(mǎn)足預期的比例從過(guò)往50%已攀升至高達90%）。

吉姆·普萊斯也對此類(lèi)企業(yè)并購后的失敗，歸結了六個(gè)方面的原因：

包括戰略協(xié)調出錯；交易架構或價(jià)格不合理；誤讀新公司文化；溝通不夠清晰或者不充分；盲目只關(guān)注并購；與成本控制相比，不夠聚焦客戶(hù)和營(yíng)銷(xiāo)。

用并購來(lái)壓縮創(chuàng )新成本和時(shí)間，看起來(lái)很美，一開(kāi)始的結合也許可以說(shuō)雙贏(yíng)，到最后仍可能就成了雙輸。