江湖作為一種民間社會(huì )存在方式，有著(zhù)悠久的歷史。20世紀70年代后期，經(jīng)由金庸武俠小說(shuō)的演繹，江湖文化更是興起為一種時(shí)尚。在今日商業(yè)組織中，江湖文化在維系情感的同時(shí)貫穿著(zhù)利益，因此也投射到中國企業(yè)的組織文化之中。如“風(fēng)清揚”馬云的阿里巴巴團隊，更是把查大俠的江湖文化轉換為企業(yè)文化的一部分，阿里內部人人有花名，譬如“東邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢稱(chēng)敢詡。這種投射，與現代組織管理中的理性矛盾地共存，演化出諸多管理特色來(lái)。

哥們義氣替代明確責任

管理者和被管理者雖說(shuō)應有共同的價(jià)值和目標，但其存在僅在企業(yè)整體層面。在企業(yè)內部，此共同目標就有了一種飄忽感，不易把握，且也不被所有人接受而成為共同規則。管理者和被管理者天然的對立，使員工很難看到目標的同一性。

江湖中，往往門(mén)派林立(名門(mén)正派與魔教的區別)、山頭各異(如華山、嵩山等五岳劍派)，這就極易生門(mén)戶(hù)之見(jiàn)。門(mén)戶(hù)之內，哥們義氣，“有難同當，有福同享”;此種江湖理念，長(cháng)期在我國民間文化中占據重要地位。為一個(gè)“義”字，可以?xún)衫卟宓?同門(mén)有難須拼死相救，不計后果、得失。在管理學(xué)看，這種團隊(抱團)精神可以讓組織具有強大的凝聚力，也是形成企業(yè)核心競爭力的必不可少的價(jià)值觀(guān)。然而門(mén)戶(hù)之區隔，對組織的破壞力也十分明顯。當江湖之義與組織目標有差異時(shí)，組織目標就會(huì )讓位于所謂的義，表現在組織行為中，就會(huì )出現相互包庇甚至頂包;哥們義氣在組織中極易演變成責任不明，相互包庇，造成企業(yè)目標漂移。責任不明的后果就是當出現錯誤時(shí)，很難從中真正汲取教訓，同樣的錯誤就會(huì )不停地出現，最終影響組織目標的實(shí)現。

非正式領(lǐng)袖與正式管理者沖突

一個(gè)組織如果沒(méi)有基本的規章制度，就不可能有嚴謹而科學(xué)的管理活動(dòng)，即“沒(méi)有規矩，不成方圓”。管理者的權威主要來(lái)源于組織的正式授權，否則就會(huì )“名不正言不順”。授權行為作為組織的重要職能，有著(zhù)嚴格的組織程序。

然而，江湖之中，每個(gè)人的地位和在組織中的作用是自發(fā)形成的，不是一種組織安排，而是一種非正式的評價(jià)，是輿情評議的結果。而且這種評議能在多大范圍內被認同，也是不確定的。華山論劍，比的不僅僅是單純的劍訣刀法，還得看是否能深孚眾望。藝高人膽大，但德行、胸懷不足以服眾，也不能被推為江湖盟主;武功再高，也只能是一個(gè)武癡，如“西毒”歐陽(yáng)鋒。然而，一旦有了這種權威認同，自組織內部也就形成了領(lǐng)袖，領(lǐng)袖被成員授予正式管理者望塵莫及的權力和威信，在非正式組織中有決定性的作用。

作為一種相對穩定的社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，組織有著(zhù)不同于自然人交往的規則。人的情感和感性的一面，組織也需要滿(mǎn)足。實(shí)際上，人們關(guān)于管理的認知和體驗，首先往往是從表面活動(dòng)開(kāi)始：上下級關(guān)系，員工間相處，企業(yè)的氛圍，而不是員工手冊、流程圖等理性工具。對前者，是感知和自覺(jué)，對后者是敬畏;前者企盼率性而為，而后者則會(huì )或多或少予以彈壓和限制。非正式組織可以為其成員提供基本的情感和心靈的慰藉。然而，以非正式組織存在的江湖，對正式組織系統的指令會(huì )造成干擾和破壞，有時(shí)甚至產(chǎn)生對立，妨礙正式組織的指令的貫徹，進(jìn)而影響到組織的運轉效率。

快意恩仇而非對事負責

快意恩仇，是江湖中人處理沖突的最直接、也是最能讓人接受的原則。人們只是憑個(gè)體自身的感覺(jué)去處置糾紛和沖突，其結果是怨怨相報，相互猜疑，所以才有了今天我們所描述的江湖險惡，“人在江湖，身不由己”。事情的對錯是非不是行為的依據，恩怨情仇才是。組織的原則，在江湖中經(jīng)常被個(gè)人恩怨所取代。

現代組織需要尊重成員的個(gè)體感受，否則組織認同、組織承諾就是海市蜃樓。但此尊重非鄉黨式的盲從，需要按章辦事、對事不對人。若不能令行禁止，組織系統的高效和目標的實(shí)現就會(huì )“恰似一江春水向東流”。嚴格按章辦事，用正式授權來(lái)處理組織中間出現的問(wèn)題，是確保在組織成員間公平公正的必要條件。如果在組織內部不能秉公辦事，沒(méi)有基本的規則，強調因人而異，那么組織和管理者就會(huì )失卻公信力，組織指揮系統就會(huì )出現控制力下降，最終妨礙組織目標的實(shí)現。

馬太效應與打抱不平

任何一個(gè)現代企業(yè)，其成員的角色、職責都相對明晰。組織內有作決定的，也就必然有被決定的?，F代組織管理更多強調成員的服從，而不是閑云野鶴的如陶淵明般的自在;強調協(xié)調一致，就必然會(huì )要求部分成員放棄一些自身的利益，滿(mǎn)足組織利益的需要，這是必須要付出的成本，是組織理性的必然邏輯。但如果站在利益受損成員的角度看，就顯得“太不人性”了，就與“江湖道義、鋤強扶弱”等主張相悖逆了。因為在利益沖突的平衡中，被作為成本和付出代價(jià)的往往是弱勢一方。如果群體在組織中強勢存在，那么這個(gè)強勢最終必將轉換成為組織的核心利益所在，也必然受到組織的高度重視，也即“馬太效應”。然而，俠義江湖最見(jiàn)不得的就是恃強凌弱，所以打抱不平才有市場(chǎng)，盡管這打抱不平也許根本就沒(méi)道理。

隱忍不發(fā)戕害組織長(cháng)遠利益

江湖險惡，源于人心難測，心機是江湖中生存的前提;隱而不發(fā)，臥薪嘗膽，是成就大英雄的必備條件。企業(yè)管理中，決策者要想實(shí)施組織目標，就必須保證決策透明，在決策透明的基礎上，才能保證成員間的公平公正，使得成員間形成協(xié)作。及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，排解成員間的矛盾，排解成員和組織間的矛盾，是保證組織健康而正常發(fā)展的重要條件。管理透明化，正是這個(gè)條件的具體手段。

隱忍不發(fā)，往往被視作有涵養、修為到家，喜怒不形于色，也是一個(gè)人成熟深沉的標志。然而這種江湖之修為卻是企業(yè)運營(yíng)的大忌。正因為隱忍，所以問(wèn)題得不到暴露，內部競爭者就可能因此而“一失足成千古恨”;錯誤發(fā)生時(shí)不言不語(yǔ)，看似尊重管理者對輕重緩急的安排，實(shí)際可能是有意為之的“機謀”，關(guān)鍵而隱匿的問(wèn)題得不到及時(shí)糾正，以致錯誤在不停地積累和疊加，直到事情無(wú)可挽回。

“有人的地方，就有江湖。”誠哉斯言，但有江湖卻未必要江湖化。認清江湖的存在，及江湖產(chǎn)生的淵源，絕不是要我們去簡(jiǎn)單迎合江湖法則，而是利用江湖的自組織行為特征，讓江湖的存在和組織管理的科學(xué)化相統一。只有當組織之中的非正式組織與正式組織保持協(xié)調，才有可能形成正能量。

阿里巴巴在企業(yè)內部為了建立所謂的公司文化，弘揚所謂的江湖道義，以文學(xué)作品的大俠來(lái)命名組織內部的各色人物，這不是對江湖存在的客觀(guān)承認，而是走向了管理江湖化的歧途。

文學(xué)作品中的大俠固然有正義的一面，但負能量也十分突出。譬如在金庸作品中的張無(wú)忌、趙敏、周芷若，有多重性格上的沖突和分裂。張教主身世出自武當，年少之時(shí)受人之恩，后來(lái)又得明教金毛獅王傳承，又得元軍郡主的垂青以致以身相許，又與兩小無(wú)猜的峨眉派掌門(mén)人在光明頂相殘，而面對所有這一切，張教主處理矛盾的原則只有一個(gè)：報恩。然而，一個(gè)人成為道德上的義士，其最終的選擇只能是“相忘于江湖”;個(gè)人的得仁近圣與明教作為一個(gè)組織為奸人所用并列。管理江湖化的結果，是讓傳統文化中的道德取代了現代管理的理性，讓個(gè)體情感與制度理性對立，成為組織日?；顒?dòng)的價(jià)值觀(guān)，這勢必會(huì )形成組織內部的包庇和縱容。衛哲的辭職是為虛假信用買(mǎi)單，為阿里巴巴挽回誠信有利，卻也因此社會(huì )對馬云的道德人品產(chǎn)生了不信任。從這個(gè)意義上看，阿里的俠義文化下的花名體系運作是不成功的。