“根本原因是雙方利益一致，要學(xué)會(huì )妥協(xié)和承擔社會(huì )責任”，雷士照明創(chuàng )始人吳長(cháng)江在2012(第六屆)中國CEO年會(huì )上道出了“雷士風(fēng)波”和解的原因。這也是他經(jīng)歷過(guò)這場(chǎng)投資人和創(chuàng )始人之戰后，首次在公開(kāi)場(chǎng)合亮相。

　　“不能因為投資人和創(chuàng )始人個(gè)人的分歧，而不顧中小股東、員工和社會(huì )的利益。”經(jīng)歷內訌后的吳長(cháng)江對此深有體會(huì )，他告誡企業(yè)管理者吸取雷士風(fēng)波的教訓，“要多交流和溝通，要主動(dòng)和包容，就會(huì )少經(jīng)歷一些波折。”

　　“投”“創(chuàng )”之爭沒(méi)有贏(yíng)家

　　投資人與創(chuàng )始人之間的戰爭沒(méi)有贏(yíng)家。

　　吳長(cháng)江沒(méi)有后悔引入投資者，也沒(méi)有后悔上市。“未來(lái)企業(yè)的競爭是一個(gè)綜合實(shí)力的競爭，雷士起步比較晚，而且在一個(gè)競爭十分激烈的行業(yè)生存和發(fā)展，引入投資者、上市都是做大企業(yè)的先決條件，要實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想就要學(xué)會(huì )整合資源。”吳長(cháng)江解釋說(shuō)。

　　強勢投資人趕走創(chuàng )始人并非個(gè)案，對于自己最終沒(méi)有像之前部分創(chuàng )始人一樣被趕走，吳長(cháng)江認為，“雷士照明跟其他投資人和創(chuàng )始人之間的矛盾并不一樣。大部分情況都是創(chuàng )始人沒(méi)有完成投資者當初投資時(shí)的一些要求讓公司虧損，而雷士一直持續快速增長(cháng)，讓所有股東都得到很高的回報。”

　　在外界看來(lái)，吳長(cháng)江重新回到雷士照明，并即將重新坐上董事長(cháng)的位置，無(wú)疑是這場(chǎng)投資人與創(chuàng )始人博弈的勝利者。其實(shí)，這場(chǎng)爭斗中沒(méi)有贏(yíng)家。吳長(cháng)江一直奉行著(zhù)自己的帶著(zhù)創(chuàng )業(yè)草莽江湖義氣的管理理念，他贏(yíng)得了眾多“兄弟”的支持，也為此付出了代價(jià)，當他在這場(chǎng)風(fēng)波后再次在公眾面前亮相時(shí)也顯得平和許多。

　　吳長(cháng)江此前接受《經(jīng)理人》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，就曾闡述了總結自己多年管理經(jīng)驗的“樸素博弈論”。吳長(cháng)江坦言，不敢于冒險的人不可能成為企業(yè)家，敢于下賭注的人才能在競爭中找到新路，否則永遠不可能創(chuàng )新和突破。他認為，“管理企業(yè)就是做決策，包括變革、創(chuàng )新都是在做決策，做決策就是博弈，就是賭，賭是要看大勢，看基本面，賭的是前瞻未來(lái)的眼光。”

　　文化與規則的沖突

　　然而，引入投資者后，雷士企業(yè)文化與上市企業(yè)規則的矛盾凸顯出來(lái)。

　　吳長(cháng)江一直打造老板文化，換言之就是“吳氏文化”。雷士人就是一家人，客戶(hù)、員工、供應商和經(jīng)銷(xiāo)商認不認同老板文化，也就是老板的價(jià)值觀(guān)、世界觀(guān)和行為準則，都會(huì )影響整個(gè)企業(yè)的行為。很多優(yōu)秀的公司上市后高管套現走人，雷士上市后沒(méi)有一個(gè)離開(kāi)，這是吳長(cháng)江引以自豪的。

　　但外界也有人認為這種企業(yè)文化充滿(mǎn)了江湖義氣，在成熟的商業(yè)環(huán)境下，都要遵守游戲規則，當江湖文化與商業(yè)規則發(fā)生沖突就會(huì )一敗涂地。“雷士?jì)扔?#8221;的導火索其實(shí)正是這種文化，而吳長(cháng)江也是憑借著(zhù)這種江湖文化一次次化險為夷。早在2005年發(fā)生雷士股東風(fēng)波時(shí)，吳長(cháng)江視為兄弟的供應商和經(jīng)銷(xiāo)商以及公司管理層的全力支持，讓他渡過(guò)了危機。

　　而這次與投資人之間的博弈，江湖義氣也再次成為吳長(cháng)江最大的籌碼，經(jīng)銷(xiāo)商的力挺和高管層的舍生取義，再次讓吳長(cháng)江回歸雷士照明。

　　公司治理不等于公司管理

　　吳長(cháng)江對投資人堅持的企業(yè)精神予以理解，并做出了妥協(xié)，今后將按照上市公司的規范管理企業(yè)，這也是投資人提出的他回歸雷士照明的條件之一。

　　投資人多數是受西方教育，看重“白紙黑字”，而吳長(cháng)江特別看重中國的人文文化，根據中國的文化和企業(yè)的發(fā)展需要對規則做一些調整。這樣的企業(yè)文化和管理的理解分歧，正是雙方矛盾的根源。

　　吳長(cháng)江多次對媒體表示，把企業(yè)做好是最根本的，誰(shuí)能夠給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值就由誰(shuí)來(lái)把控，有誰(shuí)敢說(shuō)能讓雷士每年保持30%以上的增長(cháng)，他可以讓賢。

　　有些企業(yè)家把自己的企業(yè)當成自己的孩子，吳長(cháng)江的觀(guān)點(diǎn)是，雖然對自己的孩子有感情，但是如果你沒(méi)有能力把孩子培養好怎么辦？要把孩子交給有能力培養成才的人。如果企業(yè)家的文化基因植入了企業(yè)，自己的企業(yè)就永遠不會(huì )成為別人的。

　　“激進(jìn)”與“穩健”的交鋒

　　吳長(cháng)江的“激進(jìn)”與投資人的“穩健”是一對“天敵”。

　　“作為創(chuàng )業(yè)者，我們看到的都是機會(huì )，而作為投資者特別是有些財務(wù)投資者，他們看的就是風(fēng)險，矛盾就產(chǎn)生了。”因為吳長(cháng)江始終堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，“天上不會(huì )掉餡餅的，做什么事情都有風(fēng)險的，不敢冒風(fēng)險的企業(yè)很難做大。”

　　“當企業(yè)做到一定規模投資者進(jìn)入時(shí)，可能更多希望公司能夠穩健發(fā)展，沒(méi)必要做太多冒險的行為，這和我的性格就有一些沖突。”吳長(cháng)江對此很無(wú)奈，“雷士照明在這兩年全球環(huán)境不太好時(shí)還能保持30%左右增長(cháng)，去年底做的是50%增長(cháng)規劃，最后董事會(huì )上確定了10%。”

　　“如何控制風(fēng)險并且能又快又穩地發(fā)展是創(chuàng )業(yè)者應該思考的問(wèn)題。”吳長(cháng)江認為，“不能用慣性思維來(lái)指導現在做的事情，變革要循序漸進(jìn)，而且要控制風(fēng)險，因為所有變革都有風(fēng)險。很多企業(yè)在競爭中敗下陣來(lái)，被其他企業(yè)收購、兼并，失敗的原因可能是產(chǎn)品問(wèn)題，也可能是管理問(wèn)題，其實(shí)最重要的原因之一就是風(fēng)險沒(méi)控制好。