[導讀]企業(yè)家如果遇到自己不愿插手的大量公司事務(wù)，可以考慮尋求外部支持。這種平衡的領(lǐng)導力方法有不少的成功案例，在加入谷歌后，埃里克·施密特就與該公司的兩位創(chuàng )始人組成了著(zhù)名的三駕馬車(chē)。

谷歌現任董事會(huì )主席埃里克·施密特

北京時(shí)間12月27日消息，美國《福布斯》網(wǎng)站援引撰稿人德魯•漢森(Drew Hansen)的文章稱(chēng)，身經(jīng)百戰的風(fēng)投機構往往依靠引入經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)管理人才來(lái)獲得投資初創(chuàng )企業(yè)的成功模式，而谷歌現任董事會(huì )主席埃里克•施密特(Eric Schmidt)和Facebook首席運營(yíng)官雪莉•桑德伯格(Sheryl Sandberg)則是其中的典型代表。

以下是文章內容全文：

多數由風(fēng)投機構提供資金支持的初創(chuàng )企業(yè)都難逃破產(chǎn)清償的命運。

哈佛商學(xué)院資深講師什卡爾•高希(Shikhar Ghosh)預測，在頗具發(fā)展前景的初創(chuàng )企業(yè)中，最后不得不破產(chǎn)清償的企業(yè)比例高達30%到40%，未能如期收回投資回報的企業(yè)比例更是高達約四分之三，從未達到預期收益或收支平衡的企業(yè)約占95%。

盡管目前創(chuàng )立一家初創(chuàng )企業(yè)的門(mén)檻越來(lái)越低，但能夠打造出一個(gè)經(jīng)得起風(fēng)雨考驗的企業(yè)確實(shí)要面對巨大的市場(chǎng)挑戰。

我曾經(jīng)深深陶醉于初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。當時(shí)，如果一個(gè)產(chǎn)品確實(shí)能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，而且初創(chuàng )企業(yè)又能獲得機構投資者的資金支持的話(huà)，那么擴大企業(yè)規模就成為自然而然的事情了。但是，這一過(guò)程卻要面對成長(cháng)的艱辛。

發(fā)現成長(cháng)機遇到擴大規模的過(guò)渡布滿(mǎn)荊棘。一旦規模擴大過(guò)早，往往導致蘭摧玉折;而一個(gè)糟糕的決定往往就能輕而易舉地毀掉公司的發(fā)展潛力。在參與調查的高增長(cháng)企業(yè)中，有超過(guò)30%的企業(yè)家承認自己曾經(jīng)做出過(guò)一個(gè)或多個(gè)糟糕的決定，或者曾經(jīng)在執行過(guò)程中遭遇過(guò)非常大的困難。

風(fēng)投運營(yíng)伙伴崛起

在過(guò)去十年里，風(fēng)投基金所獲得的投資回報少得可憐。美國投資咨詢(xún)顧問(wèn)公司Cambridge Associates公布的美國風(fēng)險投資指數(U.S. Venture Capital Index)顯示，上述投資回報率僅為4.41%。很多業(yè)內人士都在猜測：是否存在創(chuàng )立初創(chuàng )企業(yè)更為行之有效的方法。

在這一問(wèn)題上，私募股權機構或許有些獨到的見(jiàn)解。

當我在貝恩資本(Bain Capital)擔任管理咨詢(xún)師期間，我的幾位同事就曾跳槽至私股股權機構。合作伙伴和經(jīng)理人建議他們參與到交易之中，但不要插足初創(chuàng )企業(yè)的運營(yíng)。在私募股權機構里，人們關(guān)注的重點(diǎn)是尋找業(yè)內的常勝將軍和財務(wù)管理人才，而不是給初創(chuàng )企業(yè)追加投資和價(jià)值。這起初讓我感到十分困惑。

私募股權機構這種做法的好處終于在經(jīng)濟衰退時(shí)體現的淋漓盡致。一項針對私募股權機構的研究顯示，有71%的價(jià)值增值得益于運營(yíng)管理的改善。

在長(cháng)期受困于初創(chuàng )企業(yè)的糟糕表現后，風(fēng)投機構終于覺(jué)醒，并開(kāi)始將運營(yíng)合作伙伴視為其常規有限合伙人。曾經(jīng)為無(wú)數風(fēng)投機構提供專(zhuān)業(yè)建議的心理學(xué)家迪克•斯特耶(Dick Strayer)曾在2008年描述過(guò)這一業(yè)內趨勢。他當時(shí)指出：“風(fēng)投機構往往不是公司董事會(huì )中的最佳投資者。而運營(yíng)合作伙伴卻常常在董事會(huì )里占據6到8個(gè)席位，他們往往能夠在公司出售、估價(jià)和破產(chǎn)清償的過(guò)程中發(fā)揮巨大作用。”

風(fēng)投產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著(zhù)重大轉型。風(fēng)投資本ff Venture Capital的合伙人大衛•特騰(David Teten)指出：“風(fēng)投機構一直采用‘倒金字塔’型組織結構，常規合伙人的數量經(jīng)常多余初級員工。而諸如運營(yíng)支持等投資后活動(dòng)則可以被分包出去，這樣公司也能夠從規?；?jīng)濟的過(guò)程中受益。”

特騰與哈佛商學(xué)院教授諾姆•沃瑟曼(Noam Wasserman)持相同觀(guān)點(diǎn)，并表示：“金字塔型結構是使后續支持系統化的最佳組織架構，因為公司可以從融資、外包和專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程中獲得利益。”

美國硅谷著(zhù)名投資者安德森•霍洛維茨(Andreessen Horowitz)更是將這種做法發(fā)揚光大。他為投資的初創(chuàng )企業(yè)設立了四個(gè)運營(yíng)支持團隊，分別負責高管招聘、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公關(guān)、技術(shù)以及業(yè)務(wù)拓展。他們還擁有七位常規合伙人和四十多位運營(yíng)人員。