虎嗅注：新創(chuàng )公司該如何以小博大、以弱勝強？周鴻祎的經(jīng)驗是“對付騰迅和百度，要么別跟他們競爭，離得遠遠的，要么就用柔道。也不要期望追隨在它們后面分到一杯殘羹，不可能。”他的招牌策略是顛覆式創(chuàng )新，跟巨頭采取完全相反的打法，直接把巨頭拖入兩難境地：不跟可能會(huì )丟掉用戶(hù)，跟會(huì )丟掉收入。

不過(guò)周鴻祎的破壞式創(chuàng )新走得有些極端，360在取得成績(jì)的同時(shí)也讓自己樹(shù)敵無(wú)數。UC自認為也是在實(shí)踐柔道戰略，今天創(chuàng )始人何小鵬現身說(shuō)法——講如何活用柔道戰略應對騰訊這樣的巨頭。

原文如下：

中國互聯(lián)網(wǎng)公司都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)——生、死、騰訊。因為這是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司都要面對的問(wèn)題。在UC剛剛成立的時(shí)候，在IDG，我們也第一次被問(wèn)到了這個(gè)經(jīng)典問(wèn)題。當然我不認為這個(gè)問(wèn)題有標準答案，但是隨著(zhù)UC的成長(cháng)，隨著(zhù)我們在這幾年間日漸成為騰訊的“三個(gè)主要競爭”之一，我們積累了一些應對巨頭競爭的經(jīng)驗和思考，可以與大家分享。

彼得•德魯克的柔道戰略，是以柔道為例，講述商業(yè)競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個(gè)方面：移動(dòng)、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業(yè)是活的，活用柔道戰略，是創(chuàng )業(yè)公司如何應對巨頭，進(jìn)行博弈的重要參考。

一、快速移動(dòng)——讓自己處于最佳位置

柔道戰略有一個(gè)前提，就是當太小對上太大的時(shí)候，戰略無(wú)效，就算小的一方移動(dòng)再快，平衡再好，或者可以借力打力，對方也會(huì )擊敗你。

因此快速移動(dòng)的第一步，就是在最開(kāi)始公司還很小的時(shí)候，要避開(kāi)巨頭的視線(xiàn)。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運營(yíng)團隊、管理層、投資機構真正重視到的細分領(lǐng)域，實(shí)際上很難。在這個(gè)時(shí)機，你可以避開(kāi)他們的視線(xiàn)，進(jìn)行自己的快速發(fā)展，然而這個(gè)時(shí)間窗口到底有多長(cháng)，取決于公司的成長(cháng)速度有多快，包括創(chuàng )業(yè)產(chǎn)品方向的選擇，產(chǎn)品的快速迭代和數據表現，以及對外營(yíng)銷(xiāo)和宣傳等對外表現的力度等。

首先，如何選擇產(chǎn)品方向。當然，任何一個(gè)創(chuàng )業(yè)的團隊，首先應該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應對競爭，這是個(gè)主次問(wèn)題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創(chuàng )業(yè)公司考慮產(chǎn)品方向，應該“Go big market”，并掌握好的時(shí)機（也就是站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)的理論），但是我個(gè)人認為，這是一個(gè)看起來(lái)很好，但實(shí)際上很難做到的事。只有很少數非常成熟和有經(jīng)驗的明星創(chuàng )業(yè)者，才有可能一開(kāi)始就選擇一個(gè)“大市場(chǎng)”，并保持在颶風(fēng)中的平衡。實(shí)際上大部分的創(chuàng )業(yè)公司應該選擇一個(gè)自己有興趣的，或者一定程度上擅長(cháng)的，或者偏早期、偏垂直的領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域做好以后，再逐漸發(fā)展壯大。

然后，如何評估未來(lái)可能的競爭。創(chuàng )業(yè)者可以將騰訊的產(chǎn)品畫(huà)在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識騰訊的各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間會(huì )碰到什么新的競爭或需解決的問(wèn)題。很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢越明朗，你的核心團隊越強大，你的用戶(hù)量或者收入越大，你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會(huì )迎來(lái)越來(lái)越激烈的競爭。創(chuàng )業(yè)前期應該避開(kāi)在騰訊產(chǎn)品網(wǎng)格的中心開(kāi)始正面競爭，建議選擇在騰訊核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品。具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關(guān)注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時(shí)規模大得多的殺毒廠(chǎng)商看到也無(wú)法跟進(jìn)，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。

快速移動(dòng)的第二步，是船小好調頭。創(chuàng )業(yè)公司的方向、團隊、產(chǎn)品都需要快速變化。首先，從我的經(jīng)驗來(lái)看，所有的創(chuàng )業(yè)成功者，最終成功的故事和剛開(kāi)始想的故事都是有很大差異的。其次，產(chǎn)品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代并沒(méi)有價(jià)值，要明白快速迭代的目標，快速迭代會(huì )導致的價(jià)值以及團隊如何做到真正有價(jià)值的快速迭代。不是所有人都能以?xún)芍?、一個(gè)月為周期去持續發(fā)布和迭代一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代如何保持持續性，產(chǎn)品如何能夠在不斷迭代過(guò)程中成長(cháng)，是一個(gè)非常困難的事情。其次，當企業(yè)快速成長(cháng)，團隊也會(huì )快速增長(cháng)，從一個(gè)人到十個(gè)人，到二十、五十個(gè)人，需要快速調整團隊的人員配置。最后，公司發(fā)展的方向和手段，公司越小，思維越應該靈活，越應該善變，要在變化當中求生存。大公司里的某個(gè)團隊做一個(gè)新的產(chǎn)品，有很多問(wèn)題需要考慮，比如法律風(fēng)險、政策風(fēng)險等等，但是這些可能對初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)都不是風(fēng)險，所以初創(chuàng )公司要快速擁抱變化，犯錯沒(méi)關(guān)系，反正成本很低。通過(guò)試錯，靈活地找到自己所擅長(cháng)或者適應的點(diǎn)，是小公司獨有的優(yōu)勢。

二．保持平衡——梳理進(jìn)攻思路，保持進(jìn)攻的姿態(tài)

當創(chuàng )業(yè)公司從最初的初創(chuàng )小公司變成中型公司，就將逐漸進(jìn)入巨頭們的關(guān)注視野，你將在對方的視線(xiàn)下移動(dòng)。此時(shí)比保持快速移動(dòng)更重要的問(wèn)題出現了——如何保持平衡。因為你在快速移動(dòng)避開(kāi)巨頭的同時(shí)，有可能會(huì )因為平衡不佳而摔倒，大部分創(chuàng )業(yè)公司都是在發(fā)展到一定階段，因為無(wú)法始終保持平衡而自己打敗了自己。

避免因為無(wú)法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學(xué)習。觀(guān)察那些規模更大的創(chuàng )業(yè)公司的過(guò)去，他們曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)什么平衡性問(wèn)題，他們走過(guò)什么彎路，他們的解決方法。據我們的觀(guān)察，創(chuàng )業(yè)公司最容易犯的平衡性問(wèn)題在團隊建設和資本管控層面，因此中型創(chuàng )業(yè)公司必須做到在團隊、資本層面都保持高度的統一。因為一旦進(jìn)入正面競爭階段，靠小的技巧或者動(dòng)作生存已經(jīng)很難，只能依靠團隊的整體能力和產(chǎn)品的長(cháng)線(xiàn)戰略布局，要找到自己產(chǎn)品的短期、中期、長(cháng)期價(jià)值，并根據這些不同時(shí)期的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行提前布局。對資本的有效管控可以維持團隊和長(cháng)期戰略的穩定，穩定的團隊及明確的長(cháng)期戰略則可以保證創(chuàng )業(yè)公司能夠預見(jiàn)和提前解決問(wèn)題，將一系列中長(cháng)期的布局在不同的時(shí)間點(diǎn)發(fā)揮作用。

保持平衡的另外一個(gè)方法，是勤加練習。沒(méi)有上過(guò)戰場(chǎng)的士兵不是好士兵，如果某個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值，那么就一定會(huì )面臨競爭，而且會(huì )面臨越來(lái)越激烈的競爭。所以創(chuàng )業(yè)公司成長(cháng)到一定階段，不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過(guò)招，磨煉團隊、磨煉產(chǎn)品，只有經(jīng)歷過(guò)不同戰爭的團隊，才能有足夠的信心和勇氣面對更大的巨無(wú)霸。做產(chǎn)品的團隊，不斷上前線(xiàn)打仗沒(méi)關(guān)系，只要你沒(méi)有死，回來(lái)把傷養好了，你會(huì )變得更強。

三．借力打力——將競爭對手的力量轉化為自己的競爭優(yōu)勢

創(chuàng )業(yè)公司在與騰訊這樣的大家伙博弈的過(guò)程中，借力打力的關(guān)鍵，是不僅要了解自己，更要了解競爭對手。通過(guò)分析對手的商業(yè)模式，他們的產(chǎn)品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著(zhù)力點(diǎn)。

過(guò)去常見(jiàn)的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。站在強大競爭對手的肩膀上，看似弱小的創(chuàng )業(yè)公司，得到的回報可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場(chǎng)競爭所教育的投資人。類(lèi)似的還有當創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品在某個(gè)方面還不夠成熟的時(shí)候，快速利用別人的產(chǎn)品來(lái)增強自己的能力。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來(lái)增強自己的病毒查殺能力。之后當自己能力逐漸提升之后，再考慮通過(guò)投資并購，或者是自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競爭。

而尋求共同利益者，俗稱(chēng)“統戰”也是借力打力的一種方式。對手的對手，就是你的合作伙伴。利用共同面對具有強大威脅的共同敵人的立場(chǎng)，原來(lái)很難談成的合作，也有可能輕易達成雙贏(yíng)。

根據對手的盈利模式來(lái)設計也是一個(gè)很好的方式。例如3B大戰中，360持續沖擊百度的醫藥市場(chǎng)的廣告就是一個(gè)很好的案例。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，也正是有著(zhù)UC和91這樣處于第二和第三集團軍的手機網(wǎng)游平臺，才會(huì )逼迫騰訊提高手機網(wǎng)游的分成比例。既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進(jìn)，也痛苦。但是對進(jìn)攻者來(lái)說(shuō)，這并沒(méi)有任何負擔。

必須說(shuō)明，柔道戰略的運用，只是創(chuàng )業(yè)公司面對巨頭競爭時(shí)所用到的“道”，而在實(shí)際競爭中，面對騰訊這樣的巨頭與創(chuàng )業(yè)公司競爭常用的幾招殺手锏，也要有相應的“術(shù)”來(lái)破解。如果有時(shí)間，我在之后會(huì )再做介紹。

作者為UC優(yōu)視創(chuàng )始人、產(chǎn)品總裁何小鵬