編者按

單論農業(yè)種植這個(gè)行業(yè)，很難吸引到風(fēng)險投資。附加值不高，也沒(méi)有品牌溢價(jià)。因此，如何延伸種植的“下一步”非常關(guān)鍵。走訪(fǎng)一圈下來(lái)，我們發(fā)現在這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)，大多是圍繞“網(wǎng)站＋農場(chǎng)”的O2O(線(xiàn)上到線(xiàn)下)模式，通過(guò)網(wǎng)站的建設與傳播，集合消費者的需求，培育品牌，從而完成“種植——包裝——銷(xiāo)售”的循環(huán)。

參考國外的社區支持農業(yè)(CSA)，則是依靠消費者的“自力量”，完成農場(chǎng)“活水”源頭的建設。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，消費者是農場(chǎng)的“主人”，種植的所有成本會(huì )分攤到每一個(gè)“股東”(即消費者)身上。每個(gè)股東可以投入現金，也可以投入勞動(dòng)力。這種模式的價(jià)值在于，CSA使農場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者擁有穩定的銷(xiāo)售市場(chǎng)，在蔬菜成熟甚至種植之前就可以進(jìn)行預售，較早回收資金，節約了中間環(huán)節的成本和時(shí)間，可避免生產(chǎn)銷(xiāo)售信息不對稱(chēng)的風(fēng)險。

這種由消費者“入股”農場(chǎng)的模式，我們在國內還沒(méi)有發(fā)現富有典型意義的案例。但是在北京、上海和廣州等地，我們也留意到，“吃上放心菜”的驅動(dòng)力，已經(jīng)讓很多具備消費能力的用戶(hù)，自發(fā)性地租用農場(chǎng)，繼而“租用”農民，完成蔬菜的種植與供給。

而這期關(guān)注的創(chuàng )業(yè)型公司甫田網(wǎng)，年銷(xiāo)售額在3000萬(wàn)元左右的規模。其創(chuàng )始人的策略是用更輕的模式——通過(guò)投資和控股近郊的農場(chǎng)，來(lái)保證產(chǎn)品的有序供給。這樣既解決了農場(chǎng)生產(chǎn)計劃的可持續性，也能減少線(xiàn)下管理農場(chǎng)的環(huán)節。但是對這家公司來(lái)說(shuō)，“輕模式”的風(fēng)險同樣存在：如何避免投資農場(chǎng)的食品安全不出紕漏，如何把握介入的邊界，這些都是有待摸索的嘗試。(王晶)

生鮮的“慢生意”

本報記者 黃鍇 上海報道

從高薪的通訊行業(yè)進(jìn)入新農業(yè)，是美籍華人梁耀祖的一次冒險。這位從小在美國長(cháng)大的工程師，下海創(chuàng )辦了蔬菜生鮮電商網(wǎng)站甫田網(wǎng)。

“創(chuàng )業(yè)幾年來(lái)，我幾乎沒(méi)拿過(guò)工資，也沒(méi)有休息。”梁耀祖半自嘲道。從小在美國長(cháng)大的他，一直從事通訊業(yè)，2001年回國后在UT斯達康工作，直到2009年下海創(chuàng )辦了蔬菜生鮮電商網(wǎng)站甫田網(wǎng)。

那時(shí)，“有機食品”在國內還是個(gè)新鮮的概念，滬上的精品超市寥寥無(wú)幾，梁耀祖很快便發(fā)現了這塊空白。但真正創(chuàng )業(yè)后，各種困難接踵而來(lái)，他開(kāi)始意識到，農產(chǎn)品電商是比普通電商難很多倍的生意。

首先，采購量小、物流成本高是初創(chuàng )型網(wǎng)站必然面臨的難題，更重要的是，從食品的采購、運輸、倉儲、銷(xiāo)售再到最后一公里的配送，孕育著(zhù)大量的細節，只要一著(zhù)不慎，便無(wú)法形成完整的供應鏈體系。梁耀祖不得不從零開(kāi)始摸爬滾打，逐漸摸索出一些門(mén)道。

另一廂，食品安全問(wèn)題讓越來(lái)越多的人們關(guān)注有機農業(yè)，但高端生鮮果蔬的消費群依然小眾而分散。就甫田網(wǎng)而言，目前的大部分用戶(hù)仍是客居上海的外國人或華裔。一方面，這個(gè)市場(chǎng)需要借助國內的消費升級獲得自然增長(cháng)，另一方面，它也需要先行者們的積極培育，甚至是試錯。

這也是甫田網(wǎng)和它的同行們，正在進(jìn)行的嘗試。

誤打誤撞

從小在父母開(kāi)辦的餐廳長(cháng)大的梁耀祖，對食物很是挑剔。2001年回國后，他發(fā)現國內很難找到“比較像樣”的水果蔬菜。那時(shí)，和他有著(zhù)同樣想法的在華外國人不在少數。這些客居上海的外國人對食品質(zhì)量很是重視，他們時(shí)常聚在一起，交流那些不常在市面上流通的食材的購買(mǎi)途徑。

梁耀祖靈機一動(dòng)，嗅到了其中的生意機會(huì )。2009年后，他放棄了原來(lái)從事的通訊業(yè)，開(kāi)始思忖著(zhù)建立一個(gè)銷(xiāo)售生鮮和有機蔬菜的電商網(wǎng)站。之所以考慮線(xiàn)上B2C，很大的因素是線(xiàn)下門(mén)店的投資占用資金過(guò)多，會(huì )讓一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)不堪重負。

“2009年前后，好地段的商鋪房租就達到12元/平米/天，一個(gè)超市至少需要兩百平米，再加上人員工資、裝修和高昂的采購價(jià)格，初期投資至少需要100萬(wàn)美元。”梁耀祖算了這樣一筆賬，“即使投了這么多錢(qián)，也很難做得起來(lái)。”

而做線(xiàn)上的生意，資金需求就小得多。甫田網(wǎng)成立的第一年，天使投資只給了梁耀祖15萬(wàn)元人民幣。他用這筆錢(qián)租了辦公室，買(mǎi)了冰箱，請了幾個(gè)員工，采購了一些產(chǎn)品后，便開(kāi)始滿(mǎn)大街地尋找潛在的客戶(hù)。

“那個(gè)階段，我經(jīng)常去各個(gè)外國人聚居的別墅區尋找客戶(hù)，向他們推薦各種有機蔬菜水果。他們提出需要什么產(chǎn)品，我便去尋找可能的供應商。”梁耀祖回憶道，“我每周都會(huì )給那些潛在客戶(hù)打電話(huà)發(fā)短信，他們以及他們孩子的生日我都知道，一到重要日子就會(huì )送一些酒或草莓之類(lèi)的小禮物。”

但真正支撐梁耀祖淘到第一桶金的，是當時(shí)和上海一家面包房的合作。當時(shí)，那個(gè)面包房每個(gè)月會(huì )向甫田網(wǎng)采購3萬(wàn)多元的內蒙古有機番茄，“那時(shí)的利潤很高，正是那個(gè)生意才讓我們慢慢生存下來(lái)。”

與此同時(shí)，梁耀祖也和一家西班牙餐廳合作，以比進(jìn)貨價(jià)更低的價(jià)格向餐廳提供沙拉菜和甜玉米，作為交換，梁耀祖每周六可以在餐廳內部直接向顧客賣(mài)菜。這種合作持續了一年，梁耀祖每周六都會(huì )出現在那個(gè)餐廳里，“等于是拿食材換了廣告位”。

但作為新手的他也吃了不少虧。那時(shí)，一些進(jìn)口食品的供應商很難找到，即使找到了，一級經(jīng)銷(xiāo)商也常常輕視甫田網(wǎng)的經(jīng)驗和規模。這種情況下，甫田網(wǎng)不得不和三四級的經(jīng)銷(xiāo)商合作，進(jìn)貨的成本很高。此外，一些當地的農場(chǎng)對甫田網(wǎng)提出了苛刻的要求，比如拿貨當天就要付清全款等。

“那些農場(chǎng)看我們是小公司，常常‘斬’我們，價(jià)格貴的離譜。”梁耀祖說(shuō)道，“比如一公斤沙拉菜，開(kāi)價(jià)要上百元，里面還有很多爛的草和野菜，還有不少被蟲(chóng)子咬的一塌糊涂。”將爛的菜葉揀掉后，才能出售給客戶(hù)。梁耀祖對如此高昂的成本和損耗顯得有些無(wú)可奈何，但他同時(shí)稱(chēng)，“一定要找到真的有機產(chǎn)品，之后才能把事情慢慢處理好。”

甫田網(wǎng)剛上線(xiàn)時(shí)，只提供三種產(chǎn)品：朝日牛奶、朝日草莓和芝麻菜。之后，梁耀祖和他的團隊逐步搜集考察了越來(lái)越多的品類(lèi)。比如，他們在上海崇明的一個(gè)農莊內找到了鮮嫩多汁、產(chǎn)量很小的桃子；在嘉定馬陸的葡萄生產(chǎn)基地里找到了一種綠皮葡萄，這種葡萄皮薄多汁、此前專(zhuān)走餐飲渠道；在浦東，甫田網(wǎng)甚至找到了一個(gè)手工醬油廠(chǎng)，這個(gè)廠(chǎng)從清朝就開(kāi)始生產(chǎn)一些特工醬油，廠(chǎng)里的所有豆子都要慢慢的發(fā)酵、手搓、精曬。

經(jīng)過(guò)四年的探訪(fǎng)，甫田網(wǎng)目前已擁有2000多個(gè)SKU，涵蓋了時(shí)蔬、水果、肉類(lèi)、生鮮、乳品、面包、糧油等各個(gè)品類(lèi)，你既能找到中國大理的青檸，也可以找到法國的芝士，甚至可以找到澳洲的新鮮小牛肉和南極深海野生螯蝦。

但上千個(gè)品類(lèi)在梁耀祖眼里依然顯得太少，在理想的狀態(tài)下，“客戶(hù)需要什么食材，都可以在甫田網(wǎng)上一站式解決”。

物流的邏輯

最初上線(xiàn)時(shí)，甫田網(wǎng)的運作“馬馬虎虎”，平均一天的銷(xiāo)售額為5000元，三四個(gè)月后，銷(xiāo)售額便超過(guò)2萬(wàn)元/天。眼下，公司每天的銷(xiāo)售額達十幾萬(wàn)元。

迄今為止，那些住在上海的外國人及華裔仍占了甫田網(wǎng)過(guò)半的用戶(hù)比例，這部分客源穩定，客單價(jià)高。但從2012年起，上甫田網(wǎng)購物的中國客人越來(lái)越多，增長(cháng)速度也明顯加快。據梁耀祖稱(chēng)，甫田網(wǎng)目前有2萬(wàn)個(gè)用戶(hù)，每月的新增用戶(hù)在10%左右。

一般而言，上海的用戶(hù)在下午4點(diǎn)前在甫田網(wǎng)上下單，公司都可以安排當天送達。具體說(shuō)來(lái)，甫田網(wǎng)一天內有三個(gè)送貨時(shí)間段，用戶(hù)可以根據做菜的時(shí)間來(lái)選擇收貨時(shí)間。用戶(hù)在網(wǎng)上下單后，訂單便轉到后臺進(jìn)行處理，由倉庫人員從各個(gè)不同溫度的倉庫內揀貨，再由配送團隊送貨上門(mén)。

甫田網(wǎng)遇到過(guò)許多聽(tīng)起來(lái)很特殊的訂單，“比如，雞要分成四片包裝；肉要剁成肉泥；牛肉要切成200克一塊分開(kāi)包裝等等，這些我們一一代勞。”梁耀祖稱(chēng)，“一直到配送人員到了客戶(hù)的樓下，我們也有嚴格的規定。比如客人家有嬰兒，配送人員不能直接按門(mén)鈴，而是必須撥打客戶(hù)的手機。”

就物流環(huán)節而言，公司傾注了大量精力，物流成本也占去了一大塊利潤。用甫田網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁宋巧燕的話(huà)說(shuō)，現在國內還沒(méi)有非常專(zhuān)業(yè)的B2C第三方冷鏈配送，甫田網(wǎng)在“最后一公里”不得不親力親為。正因為此，公司的整個(gè)IT系統必須一目了然，包括每個(gè)訂單必須轉為后臺工作訂單的時(shí)間，工人的排班，乃至配送線(xiàn)路的規劃等。

即便如此，這支年輕的物流隊伍有時(shí)仍顯得力不從心。眼下，甫田網(wǎng)的司機加上配送員有30人，他們的送貨范圍覆蓋了上海和江蘇部分地區。隨著(zhù)用戶(hù)的增長(cháng)和預訂頻率的加快，配送隊伍有時(shí)難免會(huì )捉襟見(jiàn)肘。比如，用戶(hù)在下午4點(diǎn)下的單，理想狀態(tài)下能在6點(diǎn)半送達。但這一點(diǎn)并不能得到保證，尤其遇到天氣和交通狀況的不可抗力。

與此同時(shí)，甫田網(wǎng)的倉庫也不夠大，倉庫庫位還不夠多。隨著(zhù)公司的SKU日漸龐大，這個(gè)位于上海徐匯區的一千多平米的倉庫被分成了若干個(gè)區域。“目前，公司有兩個(gè)生鮮倉，三個(gè)冷凍倉，一個(gè)大的干貨倉，還有一堆小的冰箱。”

庫房的緊張，對甫田網(wǎng)的庫存周轉提出了不小的要求。據悉，公司的生鮮蔬菜，庫存周轉必須在兩天以?xún)?，如果是干貨，周轉天數也不會(huì )超過(guò)一周。

這種小批量、多批次的采購方式，形成了甫田網(wǎng)獨特的競爭力。一般情況下，供應商每隔一兩天就要向甫田網(wǎng)的倉庫補貨，對于那些沒(méi)有能力運輸的供應商，甫田網(wǎng)則會(huì )自行去對方的倉庫取貨。

在宋巧燕看來(lái)，“蔬菜水果的包裝運輸需要很仔細，有一些專(zhuān)業(yè)的農場(chǎng)，他們種蔬菜特別好，但不了解流通領(lǐng)域，不懂得如何包裝。這種情況下，甫田網(wǎng)就得親力親為，甚至連放蔬菜的筐都要提供給農莊。”

除了運輸環(huán)節，另一個(gè)問(wèn)題在于，迅速的庫房周轉要求甫田網(wǎng)對每日各個(gè)SKU的銷(xiāo)量做到準確的預估，一旦貨備少了就可能斷貨，備多了則會(huì )造成庫存積壓。梁耀祖坦言，這是個(gè)摸索的過(guò)程，他曾經(jīng)因為預估偏差出現過(guò)斷貨，交了不少學(xué)費。但好在經(jīng)過(guò)四年的積累，公司已能相對準確地預測到銷(xiāo)售的波峰波谷，訂單增長(cháng)，客單價(jià)以及各個(gè)品類(lèi)的受歡迎程度。

零售的慢生意

除了維護供應鏈的運轉，梁耀祖和他的團隊每天的一項重要工作，就是到處搜集美食，找到盡可能多的產(chǎn)品和供應商。在頻繁地下單后，那些最初十分傲慢的大供應商，開(kāi)始注意起這個(gè)“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的網(wǎng)站，他們甚至主動(dòng)找到甫田網(wǎng)，希望加大合作推廣的力度。據甫田網(wǎng)稱(chēng)，它的蔬菜在2012年整體降價(jià)了30%，靠的就是銷(xiāo)售規模做大后采購價(jià)格的下降。

而采購之前，對供應商產(chǎn)品質(zhì)量的把控是關(guān)乎食品安全和標準化，也是公司商業(yè)模式的基石。據悉，甫田網(wǎng)的有機蔬菜供應商首先要擁有國家規定的有機認證，包括土地、種植、單品等。供應商提供了相應文件后，甫田網(wǎng)的檢測團隊會(huì )進(jìn)行現場(chǎng)考察。和供應商正式合作后，甫田網(wǎng)依然會(huì )不定期地抽查，并帶著(zhù)顧客參觀(guān)農場(chǎng)。

今年，公司在產(chǎn)品質(zhì)量把控環(huán)節有了新的想法，梁耀祖計劃邀請國外專(zhuān)業(yè)的食品安全咨詢(xún)公司進(jìn)行產(chǎn)品的檢測，甫田網(wǎng)自身也在考慮和國內相關(guān)機構合作，成立屬于甫田網(wǎng)自己的食品標準。

在此基礎上，梁耀祖近期也戰略投資了幾家上海的蔬菜農場(chǎng)，用他的話(huà)說(shuō)，“一部分是投資，一部分用獨家買(mǎi)斷等方式與農場(chǎng)合作。”這意味著(zhù)，甫田網(wǎng)正試圖從一家單純的平臺運營(yíng)商，向線(xiàn)下的實(shí)體農場(chǎng)滲透，以加強在供應鏈中的話(huà)語(yǔ)權。

具體說(shuō)來(lái)，目前的農產(chǎn)品電商大致分為兩類(lèi)：一類(lèi)是平臺商，創(chuàng )始人大多從其他行業(yè)轉入農業(yè)，看重的是有機農業(yè)的發(fā)展前景；另一類(lèi)是自有農場(chǎng)，農場(chǎng)有大有小，主要是為了拓展銷(xiāo)售渠道而涉足電子商務(wù)，并以自家產(chǎn)品為主。

梁耀祖坦言，投資農場(chǎng)的很大原因在于保證供應，“而不是由甫田網(wǎng)自己去種菜”。畢竟，當甫田網(wǎng)的采購量很小，只占農場(chǎng)銷(xiāo)量的10%時(shí)，農場(chǎng)的供貨相對容易；而當甫田網(wǎng)的采購量成倍增長(cháng)后，產(chǎn)量相對固定的農場(chǎng)很可能無(wú)法滿(mǎn)足，這時(shí)，對農場(chǎng)的投資控股就顯得尤為重要。此前，立足北京的“優(yōu)菜網(wǎng)”就是因為缺乏穩定的貨源，而面臨倒閉。

除了收購農場(chǎng)外，在梁耀祖的計劃中，今年還要做一些“大的投資”——包括IT、物流、倉儲等硬件和這些領(lǐng)域的人才。“這些環(huán)節我們從來(lái)都沒(méi)有投資過(guò)這么多。”他說(shuō)道，只是SKU和倉庫要進(jìn)行多大程度的擴張，配送團隊要增加到多少人，他自己心里都沒(méi)有譜，“這些投資具體要看訂單數的成長(cháng)情況。”

而在客戶(hù)這一端，甫田網(wǎng)成立至今很少做大規模的推廣，但公司已留意新媒體的運用和分析。甫田網(wǎng)的微博主頁(yè)被用來(lái)推新品以及回答客戶(hù)的疑問(wèn)，公司后臺的數據庫則掌握了大量用戶(hù)的購買(mǎi)記錄。“我們有每個(gè)消費者的詳細數據，了解大部分客人的家庭形態(tài)，”宋巧燕稱(chēng)，“比如他們是住在郊區還是市區，家里是否有孩子，平時(shí)是工作日做飯還是周末做飯等等。數據營(yíng)銷(xiāo)也是我們今年想要發(fā)力的領(lǐng)域。”

盡管各種想法“看上去很美”，但甫田網(wǎng)亦明白，農產(chǎn)品電商領(lǐng)域的競爭已十分激烈。眼下，淘寶上的農產(chǎn)品網(wǎng)店有幾十萬(wàn)家，除去淘寶系，從事農產(chǎn)品B2C的電商企業(yè)也不會(huì )低于百家——在上海就有多利農莊、沱沱工社等企業(yè)。此外，京東、1號店等電商公司也在農產(chǎn)品領(lǐng)域逐漸發(fā)力。

這種情況下，梁耀祖似乎仍保持著(zhù)他的“慢心態(tài)”，在他眼里，農產(chǎn)品電商是個(gè)特別本地化的生意，擴張起來(lái)并不容易。“如果在上海能做到5%至10%的居民買(mǎi)我們的菜，那已經(jīng)是個(gè)不得了的市場(chǎng)了，”他說(shuō)道，“那比在北上廣撒網(wǎng)，但都做得馬馬虎虎要好得多。”

畢竟，農產(chǎn)品電商對倉儲、物流及產(chǎn)品的選擇提出了更高的要求，冷鏈物流、更及時(shí)的配送是許多企業(yè)觸網(wǎng)的短板。“農產(chǎn)品電商有很高的門(mén)檻，它的毛利并不高，損耗又很大，還只能區域覆蓋，從這個(gè)角度看，這是一門(mén)很難的生意。”梁耀祖總結道。