首次公開(kāi)發(fā)行(IPO)放緩，業(yè)務(wù)收入銳減迫使諸多投行思變。證券時(shí)報記者調查獲悉，多家投行最近采取裁舊換新、簽字領(lǐng)薪、成本自負三招進(jìn)行全面控制成本，只為在困難時(shí)期節約彈藥，等待市場(chǎng)回暖。

人力成本居高不下

證監會(huì )網(wǎng)站顯示，截至3月7日，目前排隊等待IPO上市企業(yè)合計達859家，其中國信證券在審項目66家，廣發(fā)證券、招商證券、中信建投均達50家。此外、中信證券、海通證券、華林證券和中金公司分別為37家、34家、33家和23家。

IPO審核放緩導致不少投行2012年收入同比大幅下滑。其中，超過(guò)8家的投行收入同比下滑幅度逾50%。與此同時(shí)，投行人力成本居高不下。證監會(huì )網(wǎng)站顯示，目前有13家投行保薦代表人數量已超過(guò)60個(gè)，有7家投行的保代人數甚至超過(guò)80人，其中國信保代數量超過(guò)156人，中信證券116人。盡管一些券商降低了保代津貼，取消準保代補貼，但投行成本中保代人力成本占比仍然最高。

深圳一家大型券商副總裁表示，多家收入超過(guò)3億元的投行中，人力成本接近或超過(guò)一半，甚至部分投行的人力成本即超2億元。“投行利潤率并不高。一些投行雖然營(yíng)業(yè)收入不錯，但業(yè)績(jì)激勵支出占比較高導致賺錢(qián)不多，有的投行甚至連續虧損幾年。”

IPO審核放緩讓投行成本與利潤之間的矛盾更加突出。“一邊收入大幅減少，另一邊成本未顯著(zhù)降低，這讓很多投行部門(mén)經(jīng)營(yíng)壓力陡然增大。”一位平安證券前投行高管表示，此前不賺錢(qián)甚至虧損的投行，如今虧損額在不斷增加，而來(lái)自經(jīng)營(yíng)層和股東的壓力使得這些投行必須做出改變。

第一招：

業(yè)務(wù)人員裁舊換新

據了解，此前不少主要依靠IPO業(yè)務(wù)收入的投行已調整業(yè)務(wù)重點(diǎn)。深圳一家大型投行團隊便將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉向再融資和并購業(yè)務(wù)。該團隊負責人稱(chēng)，去年該團隊依靠再融資業(yè)務(wù)獲得超過(guò)1億元的收入，收支基本持平，“如果下半年IPO才全面恢復，那意味著(zhù)上半年再融資和并購業(yè)務(wù)必須有上億元的收入才好向股東交代。”

目前并購業(yè)務(wù)收入相對不高，于是大部分投行將目光投向再融資業(yè)務(wù)。一些過(guò)去擅長(cháng)IPO業(yè)務(wù)的投行熟手，在做再融資業(yè)務(wù)時(shí)卻有些不適應。上海一家大型券商副總裁告訴記者，盡管再融資業(yè)務(wù)和IPO業(yè)務(wù)差別不大，但一些投行人士在轉換業(yè)務(wù)品種時(shí)表現出的僵化狀態(tài)讓他感到無(wú)奈，“在新業(yè)務(wù)和新流程上，他們往往停留在過(guò)去的慣性思維中，要讓他們扭轉過(guò)來(lái)還有些困難。”

而投行招聘來(lái)的新人或者熟悉再融資的業(yè)務(wù)人員則很快上手。由此，深圳某投行團隊計劃“裁舊換新”，即裁掉一些IPO業(yè)務(wù)人員，重新對外招聘新人或此前曾做過(guò)再融資及并購業(yè)務(wù)的人員。“如同學(xué)習畫(huà)畫(huà)一樣，一個(gè)已有學(xué)習經(jīng)歷的學(xué)生要轉投其他技法的老師，要上手可能會(huì )比一名新手更困難。”上述副總裁稱(chēng)。

第二招：

津貼與項目簽字掛鉤

去年保代簽字權由“1+1”拓展至“2+2”，保代通道稀缺問(wèn)題有所緩解。自去年起，陸續有投行取消準保代津貼及小幅調整保代津貼，但總體幅度不大。

據悉，自去年保代制度改革之后，多家投行紛紛出臺措施“冷落”偷懶的保代。華泰證券(10.27,-0.05,-0.48%)一位保代告訴記者，一些券商常年不干活的保代收入大幅下降。

今年開(kāi)始，北京、上海的一些投行迫于成本壓力，開(kāi)始研究保代收入更加市場(chǎng)化的可能性。華東地區一家券商投行子公司在取消保代固定津貼的同時(shí)，對浮動(dòng)津貼發(fā)放采取與項目簽字掛鉤的形式。

據了解，深圳一家投行去年開(kāi)始提高普通投行人員的基礎工資，但對項目相關(guān)人采取發(fā)放項目期津貼的措施，即項目上會(huì )至持續督導結束，保代每月可以獲得浮動(dòng)津貼，一旦項目中止或者督導結束則取消津貼。

西部地區一投行負責人表示：“項目沒(méi)有上會(huì )的保代可能與一些后臺人員工資相差無(wú)幾，體現了投行薪酬走向市場(chǎng)化的訴求。”

第三招：

項目組自負成本

據了解，部分投行保代數量不多，而且項目數量不充裕。但為了爭奪市場(chǎng)排名，這類(lèi)投行團隊拿到的業(yè)績(jì)分成比例通常要高于市場(chǎng)平均水平。

記者獲悉，部分投行近兩年團隊分成比例超過(guò)總收入的50%，個(gè)別的甚至超過(guò)70%。這些投行在IPO發(fā)行正常的年份中，排名往往能在行業(yè)前20名。但除去團隊分成和各項成本，每年貢獻的利潤則少得可憐，有些投行已經(jīng)連續幾年賠本賺吆喝。

去年下半年起，收入銳減逼迫上述投行開(kāi)始著(zhù)手壓縮成本。為防止大幅縮減保代收入造成保代流失，繼而影響項目流失和投行業(yè)務(wù)的延續性，其中少數投行施行項目成本自負——中止項目或者當年無(wú)法上會(huì )項目的成本由項目組自行承擔。

據北京某大型投行一位人士透露，如果一個(gè)項目組當年一個(gè)項目分成200萬(wàn)元，但手中其他2～3個(gè)項目中止或者當年無(wú)法上會(huì )，則其余項目合計100～200萬(wàn)元的總成本則需要該團隊自行消化。他說(shuō)，“如果今年一個(gè)項目都沒(méi)出來(lái)，項目組可能會(huì )欠一屁股債。”

在這種成本考核體系下，不少項目負責人壓力陡增。上述投行人士表示，不少項目負責人采取取消現場(chǎng)負責人、大幅壓縮項目成本或嚴格控制項目質(zhì)量等方式避免入不敷出，“這對項目負責人嚴格控制項目質(zhì)量和節奏提出了要求。”