一甲子前，斯隆(Alfred Sloan)在通用汽車(chē)公司建立了第一個(gè)M型復合結構企業(yè)。它也是現代企業(yè)組織的雛形。“拿走一切，只要留下組織，我就給你再造一個(gè)通用。”一句話(huà)，斯隆對組織再造能力的態(tài)度也躍然紙上。

12年前，一位組織部門(mén)的官員要求我一句話(huà)概括未來(lái)中國企業(yè)的頭號挑戰。“不是硬件和軟件，那些錢(qián)能買(mǎi)到；是組織的活件。它必須有十年磨礪，才能成為像變形金剛一般的靈器。”我的應急之答碰巧是當今中國企業(yè)必謀之策。

通俗地說(shuō)，下一輪競爭的要點(diǎn)不是硬件和軟件，而是組織的活件。商業(yè)策略的鼻祖波特(Michael Porter)把差異優(yōu)勢的來(lái)源簡(jiǎn)化為兩點(diǎn)：執行不同的組織活動(dòng)；用不同的方法執行同樣的活動(dòng)。比較鉆石和煤炭，激光和手電筒光，差異不在元素，在組合。企業(yè)之間的差異不在人，在靈活組合互補合作關(guān)系，在活件的競爭。

問(wèn)題與答案

人口紅利將盡，環(huán)境動(dòng)蕩倍增，怎樣讓有限的人力資源發(fā)揮無(wú)限變化的功能？它已經(jīng)是每個(gè)中國企業(yè)家的必答題。

雪上加霜的是，全球教育系統與企業(yè)知行脫節，中國尤甚。麥肯錫咨詢(xún)的調查報告顯示，中國每年160萬(wàn)工科畢業(yè)生中，只有10%能夠在跨國企業(yè)迅速上崗任職，其余的都需要再回爐，再培訓。值當前高管世代替換之高峰，1萬(wàn)多家大中型企業(yè)需要至少7.5萬(wàn)名有全局領(lǐng)導能力的新生力量，但實(shí)際合格的不到5000名。隨著(zhù)新進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的人口逐年下降，退休人口不斷上升，中國企業(yè)必須迅速建立內部組織再造能力。

麻省理工學(xué)院的布林約爾松 (Erik Brynjolfsson)稱(chēng)組織再造能力為“組織資本”(organizational capital)——要有一套讓青澀員工迅速上崗、有效表現的管理流程。一旦客戶(hù)要求改變，它還得同時(shí)兼顧角色轉換和流程再銜接的功能。

以我在深圳的實(shí)地調查為例，許多消費品生產(chǎn)企業(yè)既要有執行年度生產(chǎn)計劃的流水線(xiàn)，又要有多品種、小批量生產(chǎn)流程，還得兼顧補貨和插單的臨時(shí)和緊急生產(chǎn)。怎樣靈活地組合有限的人力資源并保證質(zhì)量的穩定？同樣硬、軟件的企業(yè)之間，自創(chuàng )的靈活管理流程產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。要讓“活件”發(fā)揮其重要的價(jià)值。

組織的元問(wèn)題

在所有的“組織”定義中，喬爾德 (John Child)最簡(jiǎn)潔：為任務(wù)安排環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)套路。以去年倫敦奧運為例，讓臨時(shí)加入的7萬(wàn)志愿者迅速進(jìn)入角色是一件巨大的組織工程。組委會(huì )首先把復雜的現場(chǎng)任務(wù)轉換為時(shí)、空、人、活動(dòng)、效果因素組成的流程，然后將流程切割為細小的崗位動(dòng)作，最后讓每一位志愿者只承擔一個(gè)細小而簡(jiǎn)單的崗位動(dòng)作，并重復執行。這樣一種組織形式和管理流程讓7萬(wàn)名非專(zhuān)業(yè)的陌生人迅速上崗，并表現穩定。

假如在自己的企業(yè)中能夠完全套用上述流程，管理者做夢(mèng)也會(huì )笑醒的。企業(yè)的任務(wù)充滿(mǎn)動(dòng)態(tài)變化，即便是已經(jīng)簽訂的生產(chǎn)任務(wù)也要隨著(zhù)市場(chǎng)變化而調整。

對此，張家港周邊的造船企業(yè)最有痛徹體會(huì )。2008年金融危機后，世界航運業(yè)大蕭條。原先訂船的客戶(hù)多方修改合同，甚至拒絕接收已經(jīng)完工的船舶。少數靈活反應的船廠(chǎng)生存下來(lái)了，多數不能適應新任務(wù)環(huán)境的倒閉關(guān)門(mén)。我的研究發(fā)現，類(lèi)似的動(dòng)態(tài)任務(wù)特征在紡織、運動(dòng)服裝、汽車(chē)零件、建筑地產(chǎn)等行業(yè)普遍蔓延?？煽糠€定的業(yè)務(wù)，點(diǎn)對點(diǎn)的接單交貨流程，剛性不變的流程設計早已經(jīng)是上世紀80年代美麗的傳說(shuō)。適者生存意味著(zhù)隨時(shí)動(dòng)態(tài)調整生產(chǎn)任務(wù)，迅速實(shí)現角色與活動(dòng)的銜接。不過(guò)，讓蹲固定一個(gè)坑的蘿卜變成會(huì )爬各種樹(shù)的猴子，這非得有突變的進(jìn)化。

新環(huán)境逼迫管理者思考老的元問(wèn)題：對一個(gè)組織最重要的是什么？最基礎的是人，最重要的是轉變人為崗位角色的管理流程。在其自傳《我在通用的歲月》中，斯隆強調：管理者的首要責任不是關(guān)心下屬，而是讓他們能夠各司其職。后來(lái)者(Paul Milgrom )把它提煉為“崗位活動(dòng)互補關(guān)系”(complementary bundling practice)。根據變化的任務(wù)，管理者讓員工之間的合作符合崗位要求，實(shí)現活動(dòng)互補。兩個(gè)“人”為“仁”。仁者，符合特定任務(wù)要求的合作互補關(guān)系。任務(wù)改變，互補活動(dòng)的內容和形式改變。所以，活件管理者需要學(xué)會(huì )從“以人為本”到“以仁為準”。

誰(shuí)來(lái)制作活件？

傳統大學(xué)不可能提供企業(yè)的活件，企業(yè)必須自我生成組織再造能力，企業(yè)大學(xué)越來(lái)越成為活件的孵化器。

愛(ài)說(shuō)笑的天津朋友用“那五賣(mài)杏”解釋傳統大學(xué)與企業(yè)的關(guān)系。賣(mài)杏子的那五用掰手指的方法記賬。那五人傻，心善，生意好。業(yè)務(wù)超過(guò)20% 的時(shí)候，五個(gè)手指不夠用了。請教半仙柳先生。先生說(shuō)，這好辦，找位六個(gè)指頭的幫手就解決了。柳半仙只負責出主意，不在乎它能否實(shí)現。傳統大學(xué)無(wú)法深切體會(huì )企業(yè)動(dòng)態(tài)任務(wù)的復雜性，無(wú)法為企業(yè)定制設計活件。

現在市場(chǎng)中的培訓公司也不可能是企業(yè)活件的制作者。它們目前還停留在拆借課程，凌亂組合的階段。從跨國公司開(kāi)始，許多企業(yè)早就認識到這個(gè)問(wèn)題。它們選擇“企業(yè)大學(xué)”的方式來(lái)解決組織的元問(wèn)題。

最早的兩所“企業(yè)大學(xué)”是通用電氣的“GE韋爾奇領(lǐng)導力中心”和麥當勞的“漢堡大學(xué)”。GE從1956年開(kāi)始內部領(lǐng)導力的培訓。到韋爾奇時(shí)代，它的高管領(lǐng)導力課程已經(jīng)成為新業(yè)務(wù)、新策略、新方法的錘煉鍛造的“思想車(chē)間”。GE的“跨界合作”(打破部門(mén)之間的藩籬)和“生態(tài)想象”(系統開(kāi)發(fā)環(huán)保新業(yè)務(wù))都首先從企業(yè)大學(xué)開(kāi)始。成立于1962年的漢堡大學(xué)不但為麥當勞的業(yè)務(wù)流程提供超過(guò)27.5萬(wàn)名標準化許可證經(jīng)營(yíng)者，還取得美國教育委員會(huì )的大學(xué)課程學(xué)分認證。它在上海的新校園競爭激烈，學(xué)員錄取率為1%。到2012年，全美國有6500所大學(xué)，全世界有約4500所企業(yè)大學(xué)，其中聲譽(yù)卓著(zhù)的已有2500所。二分天下之勢具矣。

企業(yè)大學(xué)中也有失敗和另類(lèi)的。摩托羅拉大學(xué)專(zhuān)注于推廣六西格瑪質(zhì)量管理。只練一招，專(zhuān)注成為狹隘， 2011年停止營(yíng)業(yè)。另類(lèi)中，迪斯尼大學(xué)成為企業(yè)對外推廣服務(wù)品牌的利器，谷歌大學(xué)則希望改寫(xiě)大學(xué)教育的形式和概念，為自己的業(yè)務(wù)創(chuàng )造新陣地。

從給業(yè)務(wù)標準動(dòng)作“倒模子”，到實(shí)驗變革新概念和流程，直至組織基因改造，企業(yè)大學(xué)都顯示了外力無(wú)法替代的功效。

榜樣的力量是無(wú)窮的。中國許多企業(yè)已經(jīng)意識到競爭的決斗從思想開(kāi)始、到動(dòng)作為止。傳統行業(yè)中，百麗大學(xué)在過(guò)去八年中對新百麗鞋業(yè)從3億爆發(fā)到300億營(yíng)銷(xiāo)做出直接貢獻。網(wǎng)絡(luò )企業(yè)中，阿里巴巴已經(jīng)開(kāi)始運籌自己的大學(xué)，全面占領(lǐng)商業(yè)意識形態(tài)。假如后起的中國企業(yè)想找一個(gè)突破點(diǎn)的話(huà)，那就是學(xué)錯、學(xué)錯、學(xué)錯，讓企業(yè)大學(xué)成為策略試錯、改錯、學(xué)錯的試驗田。

(作者為加拿大萊橋大學(xué)管理學(xué)副教授，復旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授)