宗慶后

“我從不講戰略，現在市場(chǎng)變化這么快，你怎么知道五年之后會(huì )發(fā)生什么？”宗慶后直言在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上多數理念都來(lái)自于親自走市場(chǎng)的實(shí)際經(jīng)驗。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書(shū)架擺滿(mǎn)了世界乃至國內小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數的地區和城市，他解釋?zhuān)?ldquo;看地圖主要是為了劃分銷(xiāo)售區域。”正是這些密集分布在全國各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )締造了宗慶后和他的飲料王國。

宗慶后形容自己是那種危機感很強的人，所以才會(huì )事必躬親。他還經(jīng)常自勉：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬(wàn)一掉下來(lái)，再想爬上去，就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展。”在一次與匯源集團的董事長(cháng)朱新禮在中央電視臺參加對話(huà)節目時(shí)，當宗慶后得知朱新禮從來(lái)不管財務(wù)時(shí)，立馬就對其直接批評：“你不管財務(wù)，就不是好的總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，連財務(wù)都不管，怎么能行。”而在此之前，朱新禮也向宗慶后求證“買(mǎi)把掃帚是否還需要親自批準”的事實(shí)。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長(cháng)、總經(jīng)理和首席營(yíng)銷(xiāo)官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營(yíng)銷(xiāo)方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線(xiàn)的安裝設計，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會(huì )的形式直接管控著(zhù)超過(guò)200名核心管理層，至今卻仍無(wú)副手。這種扁平式組織架構無(wú)疑對領(lǐng)導者有著(zhù)很高的要求。就拿看報表來(lái)說(shuō)，每一張需要審核的報表，宗慶后能很快看出重要數據。例如娃哈哈出售產(chǎn)品都是先收款，市場(chǎng)庫存則以銷(xiāo)定產(chǎn)，在生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)作下，宗慶后會(huì )親自查看所有經(jīng)營(yíng)數據并發(fā)現問(wèn)題。“我會(huì )看經(jīng)銷(xiāo)商的同期銷(xiāo)售數據及發(fā)貨量，這完全靠經(jīng)驗，別人學(xué)不來(lái)。”宗慶后說(shuō)。

正是宗慶后對市場(chǎng)的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來(lái)的成功，這種成功在為其建立了極高的權威的同時(shí)，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。而在娃哈哈的人員結構方面，還存在另一個(gè)現實(shí)問(wèn)題：娃哈哈的核心管理層主要集中在最早進(jìn)入娃哈哈的一批“60后”大學(xué)生，而公司在“75后”的人才幾乎處于斷層中。好在宗慶后已經(jīng)意識到這一問(wèn)題，他近些年也開(kāi)始重視對“80后”、“90后”的培養。

按照宗慶后的說(shuō)法，公司不設立副總主要防止出現“山頭”，因為山頭多了就會(huì )有派系斗爭。但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門(mén)之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰(shuí)都不愿意承擔責任；另一方面，隨著(zhù)公司規模的擴大，也會(huì )直接導致公司運營(yíng)效率低下。

娃哈哈終究需要面臨一個(gè)過(guò)渡。目前宗慶后不僅在培養管理層，也開(kāi)始適度地分級授權管理，但他坦言，這樣放權之后直接導致的結果是“效率不如以前。”按照宗慶后的說(shuō)法，最早的決定權在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改自然會(huì )影響工作效率。

同時(shí)，他開(kāi)始從制度方面建立全面的激勵機制和競爭機制，他希望未來(lái)能從各個(gè)不同層級的制度上對每個(gè)管理環(huán)節進(jìn)行有效的把控。“即便沒(méi)有決策者，企業(yè)也能夠正常運轉。”這種考慮主要還是源于宗慶后對目前國內職業(yè)經(jīng)理人的“不信任感”，他至今未曾考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，在他看來(lái)，中國的職業(yè)經(jīng)理人還不成熟，在接班人問(wèn)題上，宗慶后則表示：“一旦從制度層面使得從上到下的有效落實(shí)，對公司而言，接班人已經(jīng)顯得不重要。”