國美硝煙漸散，“零售情結”猶在。告別做實(shí)業(yè)的埋頭苦干，國美電器前董事局主席陳曉正在陌生的投資領(lǐng)域里仰望星空。

去年10月，一支來(lái)自上海的20多人的中國企業(yè)家團隊，受到了澳大利亞副總理、新南威爾士州州長(cháng)等當地政要的接見(jiàn)，洽談赴澳投資事宜。投資洽談的氛圍熱鬧而活躍，來(lái)自中國的企業(yè)家們在考察了礦產(chǎn)、農業(yè)及服務(wù)業(yè)后，紛紛表達了濃厚的興趣。

此次考察活動(dòng)的組織者正是陳曉——在那場(chǎng)著(zhù)名的國美控制權紛爭逐漸淡去后，這位永樂(lè )電器的創(chuàng )始人、國美電器前董事局主席，如今的新身份是上海新滬商實(shí)業(yè)(集團)有限公司(下稱(chēng)“新滬商”)總裁。

新滬商眼下的業(yè)務(wù)，以PE和資產(chǎn)投資為主，赴澳考察就屬于后者。2011年，回到上海的陳曉聯(lián)合十幾位企業(yè)家創(chuàng )辦了這家公司，初衷是希望集合一批上海企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗與資金資源，去投資與孵化其他創(chuàng )業(yè)型公司。短短一年內，新滬商已吸納了200多家會(huì )員單位。

對陳曉來(lái)說(shuō)，這是其職業(yè)生涯的一次轉型。從實(shí)干家到投資人，他經(jīng)歷了截然不同的心理狀態(tài)與工作節奏。一個(gè)明顯變化是，現在來(lái)拜訪(fǎng)他的各類(lèi)企業(yè)家絡(luò )繹不絕，很多時(shí)候，陳曉會(huì )為對方提供經(jīng)營(yíng)的建議。

進(jìn)入這個(gè)過(guò)去鮮有涉足的領(lǐng)域，陳曉依然感到有些陌生。他將自己當下的狀態(tài)總結為“投資者的心態(tài)，加上創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)驗”。投資者理性冷靜，而創(chuàng )業(yè)者感性、有闖勁。創(chuàng )業(yè)者往往關(guān)注短期的業(yè)績(jì)指標;而轉型為投資人后，陳曉學(xué)會(huì )用更加平和的心態(tài)和長(cháng)遠的眼光看待企業(yè)和市場(chǎng)。

“零售情結”

“只要方向對了，投資無(wú)非就是周期長(cháng)短、回報大小的問(wèn)題。”

2011年3月卸任國美電器董事局主席后，陳曉依然難舍“零售情結”。在新滬商之外，他在個(gè)人投資生涯的最初試水，選擇了一站式家居賣(mài)場(chǎng)“名巢靚家”與二手車(chē)超市“車(chē)王認證”。

名巢靚家的董事長(cháng)束為，與陳曉頗有淵源。在陳曉主持永樂(lè )電器時(shí)代，束為就是僅次于陳曉的執行副總裁。早在1996年，陳曉和束為等人出資600萬(wàn)元成立了上海永樂(lè )電器。2008年，永樂(lè )非上市業(yè)務(wù)被國美電器收購，陳曉和束為分別套現5.88億元和1.06億元。

然而，這對組合的再度創(chuàng )業(yè)卻并非順風(fēng)順水——畢竟，現在的商業(yè)氛圍和十幾年前已大相徑庭。在剛剛過(guò)去的春節期間，位于上海市大華虎城B1層的名巢靚家旗艦店選擇了關(guān)店歇業(yè)。從風(fēng)風(fēng)火火開(kāi)店到悄然關(guān)張，名巢靚家只用了短短半年時(shí)間。

陳曉并不諱言名巢靚家遇到的難題，但他并不沮喪，依然看好家居賣(mài)場(chǎng)未來(lái)的增長(cháng)潛力。用他的話(huà)說(shuō)，名巢靚家的關(guān)店孕育著(zhù)戰略的重新調整——通過(guò)收縮品類(lèi)，向二三線(xiàn)城市滲透，關(guān)大店開(kāi)小店，從而獲得獨特的競爭力。

“這個(gè)行業(yè)的覆蓋面很廣，名巢靚家除了大家電和大家具不賣(mài)，其他的幾乎都賣(mài)，造成這個(gè)平臺的定位太過(guò)模糊，無(wú)法形成聚焦。”陳曉的判斷是，公司應在某幾個(gè)領(lǐng)域先做深做透，拋棄大而全的思路。

陳曉的另一筆個(gè)人投資是二手車(chē)交易領(lǐng)域的“車(chē)王認證”。他看好汽車(chē)消費的最大原因，是這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)規模很大，且金額很高。但資本遲遲不肯進(jìn)入，只因為這是個(gè)灰色領(lǐng)域，沒(méi)有一套透明的交易規范。

“此前，消費者買(mǎi)二手車(chē)很難得到保障，無(wú)法知道這輛車(chē)的質(zhì)量到底如何，從什么渠道獲得，價(jià)格合不合適，買(mǎi)完后誰(shuí)對我負責。”陳曉說(shuō)，“盡管有大量的市場(chǎng)需求，但交易環(huán)境很混亂。車(chē)王希望建立一套市場(chǎng)規則，讓這個(gè)渾濁的市場(chǎng)變得清晰，讓消費者可以放心地購買(mǎi)二手車(chē)。”

陳曉對名巢靚家及車(chē)王的投資，蘊含著(zhù)他對零售業(yè)大環(huán)境的反思。他發(fā)現，近年來(lái)中國的零售業(yè)正步入一個(gè)誤區，即通路和渠道的投資化，一些家居建材連鎖賣(mài)場(chǎng)便是典型例子。畢竟，零售業(yè)的本質(zhì)是讓商品的需求和供給高效匹配，而不是一味擴張賣(mài)場(chǎng)和通路。“但國內大多數零售企業(yè)，無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下，大多偏離了這個(gè)最樸素的商業(yè)邏輯。”陳曉說(shuō)，這使得商品的供應遠遠大于需求，最終受害的仍是消費者。

對陳曉來(lái)說(shuō)，企業(yè)是否具有商業(yè)道德，是其對投資對象的一個(gè)最基本考量。作為財務(wù)投資人的陳曉，更傾向于提供戰略經(jīng)營(yíng)建議，而不是成為企業(yè)的實(shí)際操盤(pán)手。在他看來(lái)，企業(yè)家的決策是更加本質(zhì)的東西，“只要方向對了，投資無(wú)非就是周期長(cháng)短、回報大小的問(wèn)題”。

偶然轉身

他的內心并不十分在意這種“快進(jìn)快出”的投資，他更希望讓企業(yè)有所成長(cháng)。

陳曉將新滬商的投資方向分為兩類(lèi)：一是股權投資，投入產(chǎn)出的周期較長(cháng)，回報和風(fēng)險都相對較高;另一類(lèi)是資產(chǎn)投資，作為投資者可以操控整個(gè)項目。

去年11月，一款名為“新華信托·中邦系列穩健型并購投資基金集合信托計劃4號”的信托產(chǎn)品，向外界揭開(kāi)了陳曉與中邦置業(yè)集團有限公司董事長(cháng)衛平之間的合作序幕。新滬商集團聯(lián)合中邦集團斥資13億元收購上海中凱豪生酒店，中邦集團和新滬商各出資50%。這是新滬商集團成立以來(lái)的最大單筆投資，衛平和陳曉除了向并購投資基金出資1億元之外，還向信托計劃還款提供個(gè)人無(wú)限連帶責任。

在陳曉看來(lái)，這絕對是筆物超所值的買(mǎi)賣(mài)。據知情人士稱(chēng)，中凱豪生酒店在被收購后被改造為酒店式公寓，如果不出意外，今年6月就可以向個(gè)人投資者出售。

事實(shí)上，據了解陳曉的人稱(chēng)，他的內心并不十分在意這種“快進(jìn)快出”的投資，相比于賺快錢(qián)，他更希望通過(guò)自己以往的經(jīng)驗，讓企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中有所收獲。在采訪(fǎng)中，陳曉也表示，資產(chǎn)投資項目并不局限于房地產(chǎn)，只要其價(jià)值低于市場(chǎng)價(jià)值，公司都會(huì )考慮。“資產(chǎn)項目甚至可能是某個(gè)企業(yè)，只要它的運營(yíng)不錯，持有者因為資金問(wèn)題要把它變現，我們也可以接手。通過(guò)我們的改造，提升價(jià)值后再把公司賣(mài)出去。”

在一個(gè)多小時(shí)的訪(fǎng)談中，陳曉對各種投資都津津樂(lè )道。投資人的新角色為他打開(kāi)了新的視野，但這種轉型并非“蓄謀已久”，而是基于一個(gè)偶然。