一開始我們的思路就是在手機上做個生活門戶，慢慢就會發(fā)現(xiàn)生活門戶這件事可能不太對，不太對的原因是，我們開始關注到的用戶使用習慣不太一樣，他并沒有太希望在手機上就有個大的入口，以后我做什么事情都從這個入口進去。用戶對于各種APP其實在不斷地挑選和不斷地適用，最后留下來的一定是他覺得用起來最簡單直接的產(chǎn)品，而不是一個純門戶型的產(chǎn)品。即使到了兩年后的今天我們再去看，目前手機上的門戶產(chǎn)品，在移動APP上，甚至瀏覽器產(chǎn)品都沒有特別成功的，留下的反而是一些垂直的很準確的告訴你這個APP是干嘛的。

布丁移動CEO徐磊

我們差不多是2011年年初發(fā)現(xiàn)這個問題，當時關注到我們的產(chǎn)品用戶增長速度沒有達到我們的預期，我分析了兩點：一點就是門戶型產(chǎn)品讓用戶有一點懵，他想不清楚我為什么要下載這個東西和什么時候使用。另外是我們公司本身的品牌不夠，如果你是很大的品牌，也可以短時間讓大家接受這是個門戶，但如果你本身不是個門戶，過去沒有別的品牌支撐就做不到。我們從2011年三四月份就開始做一些新的探索，做一些垂直性的產(chǎn)品，比較細分，當時開始做的第一個就是優(yōu)惠券。

如果以2011年的6月份作為分界點的話，2011年6月之前我們每天新增用戶大概只能到一千左右，優(yōu)惠券產(chǎn)品發(fā)布之后，第二天日增用戶就到5萬了。用戶很容易通過這樣的產(chǎn)品就能知道為什么我覺得可能會有用，我為什么要下載，下載在什么時候使用。

一個標簽比較清楚的產(chǎn)品容易被用戶接受，包括使用頻度也會高很多。手機上App原則上不應該過分強調(diào)大而全，用戶使用這個App的心態(tài)其實很簡單，它是把App當收藏夾來用，而不是當軟件來用，這是過去兩年多時間明顯發(fā)現(xiàn)的用戶特性。

回頭發(fā)現(xiàn)，包括巨頭也好，包括一些垂直性的產(chǎn)品，他們都紛紛走向了這條路。今天的騰訊雖然有門戶網(wǎng)站，但騰訊沒有一個門戶產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都是獨立的，巨頭的選擇也是這樣，比如豆瓣，其實你也可以認為豆瓣是個社區(qū)型門戶，但他現(xiàn)在所有產(chǎn)品都是獨立的，豆瓣同城、豆瓣FM之類的。

簽到功能錯在哪？

一個產(chǎn)品提供的核心服務本身是否能創(chuàng)造價值，如何創(chuàng)造價值？這很重要。比如簽到這件事，不管誰其實都沒有成功，因為太難成功了，簽到?jīng)]有創(chuàng)造價值。我們跟商家溝通的時候，會問商家你提供優(yōu)惠的目的是什么？商家給我一個最簡單的回答是：“我至少不會愿意在用戶不知道有優(yōu)惠的情況下到店，我還要提供優(yōu)惠給他，這是不合理的。”提供優(yōu)惠，某種程度上是一種價格歧視，就是用戶通過不同的渠道獲得信息，他信息的獲得渠道決定了他可以享受一些不同的待遇，這在過去幾百年的營銷里，其實都是這樣的，你通過不同的方式獲得信息就能獲得不同價格上的差異。有人愿意花時間來省錢，有人花錢省時間，其實不同的人是不一樣的。這個時候，簽到來換取優(yōu)惠，正好是最不對的方式，我已經(jīng)來了，我為什么來了做一個動作就能更便宜？這并不合理，因為對自然到店的用戶本身不需要提供額外的優(yōu)惠，所謂的優(yōu)惠是把遠端的用戶吸引過來，而不是到了這兒再簽到，簽到理論上合理的只有一種模式，多次到店才能享受優(yōu)惠。

所以多次到店是合理的，但多次到店在整個行業(yè)里的占比太小了，對一個商家影響太少了，有多少用戶為了來5次就能獲得一杯免費飲料？我們做互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，用戶每次點擊都是在衰減，如果你有一件事情讓用戶點5次才會獲得，用戶的流失會非常大。而簽到還加了一個時間屬性，比如規(guī)定你在一定時間能完成5次簽到等等，這個衰減就會非常多。多次簽到換取優(yōu)惠這是合理的邏輯，但因為它在整個行業(yè)里的占比太小，就很難成為一個很強的商業(yè)模式。所以，這種模式本身導致了簽到?jīng)]有成為在產(chǎn)業(yè)鏈里能夠提供大的價值的一個產(chǎn)品。這算是一個反面的例子，所以你做一個本地生活服務，到底如何能讓用戶，或者讓產(chǎn)業(yè)鏈里獲得新的價值？

本地生活服務的痛點

我們現(xiàn)在在跟很多商家談，我怎么幫你創(chuàng)造價值?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)天生有一種特性，是有一點掠奪性的姿態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司在做什么事兒？互聯(lián)網(wǎng)公司都在打破原有的產(chǎn)業(yè)鏈，讓原有的產(chǎn)業(yè)鏈結構變得更簡單，比如渠道變得更少。原來中間有5個渠道才能完成一件事，我進去結構會變短，毛利就會砍一半，電商也是干這樣的事，所以互聯(lián)網(wǎng)公司某種意義上有一定掠奪性的特性。

其實，做互聯(lián)網(wǎng)公司還有個蠻重要的點，你用掠奪性的方式來獲得市場份額，但如何通過市場份額創(chuàng)造新的價值？

比如說餐飲業(yè)，我們不管是團購也好、做優(yōu)惠券也好，很多人的思路都是我怎么幫餐飲業(yè)帶來更多的人，但其實未必。因為在北京來說，真正高品質(zhì)的餐飲業(yè)，已經(jīng)人滿為患了，他也不用做活動，比如海底撈，他用做活動嗎？不用，門口總是排著幾十號人。做一個本地服務器你能不能幫他解決問題？你是幫一個路邊小攤帶來更多的客流，還是幫那些更好的企業(yè)帶來更多的收入？其實，這里頭還有更多的可以挖掘的商業(yè)模式，到底應該如何做？團購也好、優(yōu)惠券也好，只是最最簡單粗暴的一種方式。所以我們會認為，本地生活服務里，大家都可以先從簡單粗暴入手去做，但一定要想好，不管將來做哪個生活服務，一定要給這個產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造新價值，否則掠奪性的進入很有可能幾年以后大家餐廳也混不下去了，我們也混不下去了。

經(jīng)過了前面簡單粗暴的發(fā)展過程，未來我們會更多思考，這個行業(yè)創(chuàng)造價值該怎么做，而不應該是完全掠奪性的發(fā)展模式。其實這個行業(yè)里還有個巨大的痛點，是什么呢？優(yōu)惠券也好、團購也好，包括點評可能都面臨這樣的問題?，F(xiàn)在有很多公司，包括三巨頭都找過我們，希望我們提供些內(nèi)容給他們，這說明什么？內(nèi)容獲取成本太高了。典型的例子就是團購，過去兩年他們經(jīng)歷的陣痛，團隊從幾十人快速到幾千人，然后只能再往下裁，因為如果不裁員就不能達到盈利這個目標，運營成本過高、內(nèi)容獲取成本過高，這會成為本地生活服務里特別痛的一件事，因為本地生活服務不能像百度一樣建個搜索引擎一堆服務器抓數(shù)據(jù)就行了，這些地推部隊一年比一年多，2011年到了峰值了，2011年以后開始砍人。這導致這個產(chǎn)業(yè)鏈也許不夠健康，是因為產(chǎn)業(yè)鏈里成本的比重在上升，你想讓這個產(chǎn)業(yè)鏈更加有效其實很難。以前商家雖然覺得我發(fā)發(fā)傳單需要花錢，我要做廣告需要花錢，現(xiàn)在通過團購這些好象不用花錢，但如果團購公司的內(nèi)容獲取和內(nèi)容布成本很高的話，其實最終還要轉(zhuǎn)加到用戶或商家身上。

所以，如何解決規(guī)?；膬?nèi)容獲取和成本控制，會是本地生活服務一個特別難解決的事，因為在中國幾百萬家的本地服務商家，沒有具備非常強的IT信息化能力，它的內(nèi)容如何到達、如何發(fā)布？是非常難的一件事，如果永遠靠地推，太難了。

做過線下行業(yè)的人都會知道，我找一個，比如說發(fā)傳單的人，或者送快遞的人的成本，一定比找一個銷售要便宜，其實地推就是銷售，為什么銷售會貴一些？銷售理論上永遠是傭金制的，主動找東西，你需要這個人的能力遠遠要比一個在路邊發(fā)傳單人的能力高，所以他的收入水平一定高。現(xiàn)在為什么商家覺得成本低了？是因為VC在擔這部分錢，VC總先得做一點公益的事情，雖然后面有別的想法，但并沒有降低產(chǎn)業(yè)鏈本身的成本。包括搜索引擎獲取信息成本降低了，用戶獲取信息成本就降下來了。所以我們現(xiàn)在也希望從另外一個角度解決這個問題，如何解決商家內(nèi)容發(fā)布的問題，商家的內(nèi)容發(fā)布會成為未來本地生活里蠻重要的一件事。

所以，本地生活服務，我覺得簡單粗暴的時代差不多了，新的人進來要想做好也不容易了，團購是最明確的例子，再有人進來做團購累個半死未必做起來，優(yōu)惠券也差不多，幾個做優(yōu)惠券內(nèi)容的也就差不多這樣，別人想獲取大的流量也不容易。所以，接下來，我覺得2013年到了需要精細化去思考的過程。