編者按：本文來(lái)自Ryan Allis，是一位來(lái)自舊金山的創(chuàng )業(yè)者和投資人。在2003年創(chuàng )立了iContact，并任CEO。前文參見(jiàn)《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)CEO（上）》、《如何成為一位優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)CEO（中）》。

團隊成員達到6-25人

恭喜你，你現在有 6 名員工了。你開(kāi)始從事一項真正的事業(yè)，月收入快要達到 25000 美元了（你最好能達到這么多，否則帶著(zhù)這幫人不是無(wú)所事事嗎？?。?。這時(shí)候即便你沒(méi)在公司待著(zhù)，事務(wù)也能運轉如常。

此時(shí)你要做的是：

1. 建立一些基本的系統和工具，自動(dòng)處理公司的事務(wù)。

2. 了解客戶(hù)的單位經(jīng)濟效益，進(jìn)而決定是否應該對外籌款以擴大客戶(hù)規模。

3. 在收入允許的前提下：

•招一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)精英

•招一位客戶(hù)服務(wù)精英

•招一位銷(xiāo)售精英

•招一位產(chǎn)品研發(fā)精英

•招一位內部會(huì )計員或者財務(wù)主管去做賬

•招一位優(yōu)秀的行政秘書(shū)，能促使你的工作效率最大化。

你不妨捫心自問(wèn)，你的特別之處在哪里？你擅長(cháng)于什么領(lǐng)域？很多早期的 CEO 要么是擅長(cháng)于銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品包裝，要么是精通于技術(shù)和研發(fā)。你要招的人，要彌補你的短板，在你不擅長(cháng)的領(lǐng)域有一技之長(cháng)。

不要讓你的報告多于 7 份。一旦超過(guò)的話(huà)你就得構建管理層了。管理層一般按照職能進(jìn)行劃分，例如業(yè)務(wù)支持代表向支持總監報告，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員向 CTO 報告，銷(xiāo)售代表向銷(xiāo)售主管報告等等，然后所有主管向你報告。

很多人都是把第一批管理人員任命為各種 VP，但我建議在最初幾年不要這樣做。如果員工還不到 25 名，把管理層頭銜定為主管或者經(jīng)理即可。當主管人數多于 7 名的時(shí)候，你這才需要一個(gè) VP。這種架構會(huì )幫你省掉一些麻煩，比如日后公司規模擴大，你可能需要把一些早期的 VP 降職為主管。

組織架構圖標示例

建立定期會(huì )議制度

當你的辦公場(chǎng)所已經(jīng)不再是一個(gè)單獨的房間時(shí)，建立基本的會(huì )議架構會(huì )很有必要。iContact 的員工在 6-25 人的時(shí)候，我們每周定期在公司開(kāi)一次全體會(huì )議。

每周我們會(huì )回顧公司的周報（包括銷(xiāo)售、試驗、轉換），跟蹤季度重點(diǎn)工作進(jìn)程，總結每個(gè)項目的進(jìn)展狀態(tài)。最后我們會(huì )用 KPI 和其他一些定量方法來(lái)對成就進(jìn)行評估，例如根據表現將 KPI 標記成紅、黃、綠和翠綠色。我們的評估結果盡量做到客觀(guān)，事先分配好每個(gè)人負責的指標會(huì )讓之后的評估省很多力氣。

我們每半年會(huì )舉行一次名為“iContact Day”的全公司休假式會(huì )議，就公司戰略和產(chǎn)業(yè)前景進(jìn)行探討。

公司員工增加到 300 名的時(shí)候，我們的會(huì )議設置的更加復雜，包括高管團隊周會(huì )、運營(yíng)委員會(huì )周會(huì )、全公司月度大會(huì )、全公司季度大會(huì )，以及高管團隊季度站外會(huì )議等，討論團隊素質(zhì)、運營(yíng)以及戰略等方面的問(wèn)題。

至此，我們周會(huì )已經(jīng)包括了 8 位高管的團隊（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和運營(yíng)委員會(huì )的其他 8 位成員。周會(huì )主要圍繞以下幾點(diǎn)進(jìn)行：

季度重要項目回顧：讓運營(yíng)委員會(huì )就每個(gè)季度的重點(diǎn)項目作進(jìn)展匯報 KPI回顧：對四色評估結果進(jìn)行回顧，細化到8個(gè)整體指標和60個(gè)部門(mén)指標，通過(guò)Google Doc進(jìn)行每周跟蹤 開(kāi)放性討論：每個(gè)人都可以提出議題進(jìn)行討論

定位公司的價(jià)值觀(guān)

2006 年我們對公司的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行了定位，連續 3 年來(lái)總共列舉出了十來(lái)條價(jià)值觀(guān)，并把它們打印在一張很大的卡片紙上，每個(gè) iContact Day 就會(huì )讓大家在卡片背后簽名。

只有一個(gè)問(wèn)題，就是沒(méi)人能記得住這么多。有一次我試著(zhù)憑記憶回想，發(fā)現我最多只能想的起來(lái) 4 條。

價(jià)值觀(guān)需要重設，要獨一無(wú)二，還得簡(jiǎn)單好記。

2009 年 12 月的某個(gè)周四，我們的高管團隊在 Chapel Hill 開(kāi)了為期兩天的會(huì )議，模仿 The Rockefeller Habits 書(shū)中的格式起草了第一份一頁(yè)戰略計劃（OPSP），OPSP 的左側有塊很明顯的區域，你可以把你想到的價(jià)值觀(guān)寫(xiě)進(jìn)去。我們花了一整天的時(shí)間來(lái)重新定義公司價(jià)值觀(guān)。

指導者 Patrick Thean 讓我們寫(xiě)下最能描述公司文化的 5 個(gè)詞，然后匯總了 30 個(gè)呈現在掛圖上。他找出一些近似的地方，最終篩選出 8 個(gè)，讓我們每人投票選出 3 個(gè)。

Patrick 手上的統計結果清楚的顯示了我們的最高價(jià)值觀(guān)。排名第 5 和第 6 的詞不相上下，我們?yōu)檫x哪一個(gè)爭了將近一個(gè)小時(shí)。最終我們選定第 5 個(gè)，“Have Fun and Be Wacky”。

最后還需要創(chuàng )建一個(gè)縮略詞來(lái)概況我們的價(jià)值觀(guān)，方便公司同事記憶。

我們想了很多：

“Wow the Customer”

“Operate With Excellence”

“Act With Urgency”

“Treat People With Respect”

“Act Like an Owner”

我們對 WOATA 這個(gè)縮略詞不夠滿(mǎn)意，經(jīng)過(guò)兩小時(shí)的討論之后我們得出來(lái)新的結果：

“Wow the Customer”

“Operate With Urgency”

“Work Without Mediocrity”

“Make a Positive Wake”

“Engage as an Owner”

這才是我們想要的東西：WOWME！幾周之后，也就是 2010 年 1 月 9 日，我們正式推出 WOWME 作為公司價(jià)值觀(guān)的口號，迅速整合進(jìn)了所有的公司事務(wù)中，從員工認知系統的培訓到績(jì)效總結。反復強調 WOWME 是每次公司會(huì )議的一個(gè)關(guān)鍵部分。

為了廣泛傳播我們的價(jià)值觀(guān)，我們以 WOWME 為名設立了一個(gè)獎項，員工可以憑借每個(gè)人在這五個(gè)方面的綜合表現互相提名。我們使用 Salesforce.com 的 CRM 工具來(lái)進(jìn)行提名系統管理。我們總共在獎項中投入了 4 萬(wàn)美元，讓符合條件并且至少獲得三個(gè)提名的員工分獎金。

勾勒你的愿景和目標

CEO 最重要的任務(wù)之一是向公司傳達發(fā)展愿景。隨著(zhù)公司的壯大這點(diǎn)變得尤為重要，如果你有愿景卻沒(méi)有及時(shí)傳達，那無(wú)異于什么都沒(méi)有。

iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一個(gè)全球性公司，讓我們的客戶(hù)、員工和社區遍布世界”。愿景意味著(zhù)你在未來(lái)要長(cháng)久努力的方向，而目標是指你現在要完成的東西。iContact 的目標是“加強中小型企業(yè)的在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力”。

26-250人的團隊

等你度過(guò)了“首席打雜官”的創(chuàng )業(yè)初期，作為 CEO 你的職責也發(fā)生了變化：

1. 設立任務(wù)、目標和愿景

2. 建立企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)

3. 管理高管團隊

4. 統籌資源分配（資金支出）

5. 和持股人進(jìn)行溝通（員工、董事會(huì )、投資人、媒體、合伙人、社團等）

6. 客戶(hù)需求導向

員工多于 25 人以后，你會(huì )發(fā)現與員工始終如一的溝通是一個(gè)非常重要的任務(wù)。這不再是你的職責，而是事關(guān)眾多員工是否能夠協(xié)同一致、朝共同的方向努力。而你的任務(wù)是清晰表達公司的發(fā)展方向，讓員工明白公司正致力于達成的目標。

在 iContact 我們每年會(huì )有一次三天的休假（通常我們會(huì )選擇去 NC 的山上），八位高管會(huì )為下一年設立目標和計劃；還會(huì )有每個(gè)季度一天的討論，為下個(gè)季度設定目標。OPSP 把我們的計劃呈現在一張紙上，正如上文所說(shuō)。年度休假中我們會(huì )升級 OPSP 計劃中的左側部分，季度討論中升級右側部分。

建立員工手冊

創(chuàng )建一份電子或紙質(zhì)版員工手冊，方便解答他們在工作中遇到的各種問(wèn)題，例如股票選擇、帶薪休假制度、健康福利等，這樣能幫你和 HR 省掉很多麻煩。把關(guān)鍵的政策和規程都列出來(lái)，在每年的員工手冊上公布。我們現在的員工手冊主要包括這些內容：

1. 被認可的使用原則

2. 考勤制度

3. 獎勵制度

4. 福利制度

5. 博客指南

6. 信息政策的變化

7. 社區慈善制度

8. 保密制度

9. 因病休假

10. 著(zhù)裝制度

11. 藥物制度

12. 道德制度

13. 員工推薦制度

14. 家庭醫療休假制度

15. 食品制度

16. 自由職業(yè)制度

17. 專(zhuān)業(yè)行為制度

18. 休假制度

19. 惡劣天氣制度

20. 內部調任制度

21. 病假制度

22. 產(chǎn)假 / 陪產(chǎn)假

23. 新雇傭形式流程

24. 帶薪休假制度

25. 勞務(wù)工薪資

26. 績(jì)效評估

27. 電話(huà)使用制度

28. 印刷制度

29. 報銷(xiāo) / 采購申請流程

30. 短期請假制度

31. 供應商制度

32. 旅游 & 娛樂(lè )制度

33. 員工薪酬制度

建立績(jì)效考核流程

公司擴大之后，你會(huì )招一名全職 HR 主管，安裝人力資源管理系統也很必要，它會(huì )幫你處理好這些事：

1. 工資單

2. 人才管理

3. 招聘

4. 績(jì)效考核

5. 總薪酬

像 Paychex、ADP 這樣的外包工具或者基于網(wǎng)絡(luò )的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，會(huì )為你提供這些方面的服務(wù)。

最后，你應該實(shí)施 360 度績(jì)效考核形式，這種形式能讓經(jīng)理得到其他同事和員工的反饋。不過(guò)在一開(kāi)始的時(shí)候，你只要基本的績(jì)效考核流程就夠了，可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。

建立 401（k）計劃和醫療保健計劃

在你有了一幫員工、銷(xiāo)售額也能允許你為團隊進(jìn)行一些其他的投資的時(shí)候，考慮建立 401(k) 退休計劃、并開(kāi)始為員工提供醫療福利。你可以讓工資單服務(wù)商為你提供 401(k) 計劃。為了留住員工，你會(huì )希望能在薪酬福利上能與他的工作業(yè)績(jì)相匹配。iContact 在 401(k) 項目中實(shí)現了員工貢獻的 25%，其中前 4% 是通過(guò)工資實(shí)現。

要建立醫療保健計劃，可以先去網(wǎng)上搜索一下當地的服務(wù)提供商。在考慮選擇哪一家服務(wù)的時(shí)候可以考慮以下幾點(diǎn)：

1. 自動(dòng)免除金

2. 自付率

3. 非注冊藥物和品牌藥物處方的價(jià)格

4. 覆蓋范圍

建立獎金激勵系統

人們工作的動(dòng)力來(lái)自很多方面，有人是為了錢(qián)，有人是融入目標一致的團隊，有人是為了自我挑戰、改變外界、或者是發(fā)揮才能。所以你需要同時(shí)建立非獎金激勵制度和獎金激勵制度。

薪酬包括很多方面，有基本工資、獎金、公司股份和福利。對于最初的幾個(gè)員工，你很可能會(huì )盡量說(shuō)服他們免費或廉價(jià)為你工作。你會(huì )盡己之力給他們現金或者暫緩的工資，其他用公司股份代替。但是一旦公司員工開(kāi)始多了以后，比如 5-8 個(gè)，這時(shí)候不是所有人向你直接匯報，你就需要把員工薪酬的制度白紙黑字確定下來(lái)。

基本工資一般在招聘、年度調整或者職位提升的時(shí)候都是統一確定的。而獎金則由不同的種類(lèi)，比如激勵薪酬、績(jì)效薪酬、浮動(dòng)薪酬和補貼。你可以建立員工分紅制、或者每季度、半年或者一年給他們發(fā)放獎金。這在管理上直接將薪酬與公司、團隊、個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤。

如何按照績(jì)效來(lái)給每個(gè)人分配薪酬？這取決于他們在公司的位置，下圖以銷(xiāo)售人員為例進(jìn)行說(shuō)明。

獎金發(fā)放的頻率可以有季度、半年或者一年。我建議每半年一次，因為按季度的話(huà)過(guò)于頻繁，按年的話(huà)靈活性不足。

如果員工和公司都夠給力的話(huà)，他們的業(yè)績(jì)甚至會(huì )超出薪酬水平。激勵薪酬得依托于公司業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)，兩者各占一半。

建立期權計劃

薪酬機制完善之后，就可以著(zhù)手建立期權計劃了。董事會(huì )將允許你用公司的一部分股權分配給核心員工。這個(gè)比例將取決于你想把多少股份作為薪酬、以及你能付出多少現金。如果你能付出足夠的工資，那就沒(méi)必要大肆動(dòng)用股權了。

如果你的創(chuàng )業(yè)公司能以正常的速度增長(cháng)，那么一般你大概你支付正常薪資的 50%。最初 4 年的期權分配可以按照以下的規則來(lái)進(jìn)行，這是對于員工而非創(chuàng )建者，比例范圍按照他們對公司作出的貢獻具體分配。

股權分配比例經(jīng)驗法則

股權分配的一般標準是在 4 年之后全部?jì)冬F，如果有人在 1 年之后就辭職不干，那他們只能得到全部數額的 25%。

當你把股權分給員工的時(shí)候，你通常會(huì )把那些有稅收優(yōu)惠的激勵性股權（ISOs）提供給非限制性股權，后者一般分配給合約商或者服務(wù)供應商。ISOs 有一個(gè)缺點(diǎn)，員工一旦從公司離開(kāi)的話(huà)必須要在 90 天內行使他所擁有的股權，否則視為無(wú)效。

即使你在一開(kāi)始以很低的價(jià)格授予股票，日后員工在行使股權的時(shí)候也可能會(huì )出現一些非現金稅款問(wèn)題，他可能會(huì )因為原始股價(jià)與現今股價(jià)的差異來(lái)支付稅額，至少在美國是這樣。這條規則很狗血，因為人們在股票還不能出售的時(shí)候就得為它賦稅（此時(shí)公司還是屬于私人所有）——這個(gè)原因導致員工根本不會(huì )去行使他的股權。一個(gè)可能的解決辦法是授予受限股票單元（RSUs），而不是股權；或者是用延期利潤分享計劃來(lái)代替股權分配計劃?，F在談?wù)撨@些可能有點(diǎn)太細節了，但是在你建立股權計劃的時(shí)候非常有必要和律師討論清楚。

安裝CRM系統

有了 6 名員工之后，就該安裝個(gè)跟蹤客戶(hù)和合同的基本工具。我們在 iContact 的時(shí)候用 Salesforce.com 上的客戶(hù)關(guān)系管理系統 CRM 和銷(xiāo)售自動(dòng)化系統 SFA，其他可用的還有 Nimble、Zoho CRM，Highrise，SugarCRM，和 Batchbook。你也可以把 email 營(yíng)銷(xiāo)工具當做 CRM 來(lái)使用。

不管你用的是什么，你的客戶(hù)名單和潛在客戶(hù)名單都是非常重要的。確保你收集的是客戶(hù)信息——不管他們是從網(wǎng)上、商品名單還是在店里購買(mǎi)。業(yè)務(wù)要壯大，你要能和你的現有客戶(hù)保持聯(lián)系，弄清楚他們?yōu)槭裁磿?huì )愿意花錢(qián)購買(mǎi)你的產(chǎn)品。

判斷單位客戶(hù)收益

2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了頓飯，他是 Motricity 的聯(lián)合創(chuàng )始人，這家公司在 2010 年公開(kāi)上市之前獲得了 3.5 億美元的 VC。Jud 問(wèn)我為什么沒(méi)有為 iContact 籌募 VC，我說(shuō)我正在考慮。他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，以確定我們是否準備好籌集 VC：

1. 平均每個(gè)客戶(hù)的終身價(jià)值是多少？

2. 每獲得一個(gè)客戶(hù)你付的成本是多少？

基于 iContact 是定制收費模式，Jud 告訴我可以通過(guò)每月每客戶(hù)平均收入 ARPU 乘以每個(gè)客戶(hù)平均停留的時(shí)間來(lái)估算平均每個(gè)客戶(hù)的終身價(jià)值。我知道那時(shí)候平均每個(gè)客戶(hù)的月收入在 45 美元，每月客戶(hù)流失率在 3%，意味著(zhù)平均每個(gè)客戶(hù)持續停留的時(shí)間為 1/0.03，也就是 33 個(gè)月。這樣算起來(lái)客戶(hù)的平均終身價(jià)值是 $45*33=$1500。

ARPU*客戶(hù)流失前停留的月數=終身價(jià)值

接著(zhù)計算我們獲得每個(gè)客戶(hù)平均需要付出多少。Jud 告訴我把每月廣告支出費用除以每月獲得的新客戶(hù)數量。那時(shí)候我們每個(gè)月大概支付 10 萬(wàn)美元的廣告費用，獲得 330 個(gè)客戶(hù)。所以我們的客戶(hù)成本大約在 300 美元。

廣告支出/從廣告得到的客戶(hù)數量=客戶(hù)成本

就是這樣。有三年的時(shí)間我們差不多是以每月 300 美元的成本獲得 1500 美元廣告的收入。這看起來(lái)還是有利可圖的，但這樣下去我們的銀行賬戶(hù)遲早有一天會(huì )虧空。如果能有外部投資的話(huà)我們就可以在上投入更多了。

鑒于此我們花了九個(gè)月的時(shí)間終于籌到了第一筆 50 萬(wàn)美元的投資。我們在 2006 年 2 月引進(jìn) Tim Oakley 任財務(wù)總監，4 月我們從 IDEA Fund Partners 拿到了投資。

自此之后，我們就開(kāi)始密切留意單位收益。你公司的客戶(hù)單位收益你有了解嗎？

我們決定用一個(gè)客戶(hù)一年的收入去獲得一個(gè)新客戶(hù)，在當時(shí)就是 $45*12=$540。通過(guò)免費的口碑傳播我們也能得到不少的客戶(hù)，這樣平均成本就降到了 300 美元。一旦你決定了要為一個(gè)新客戶(hù)付出多少成本，接下來(lái)要做的就只是找到合適的營(yíng)銷(xiāo)渠道，使得每個(gè)客戶(hù)成本少于或等于你所能承擔的費用。

如果你的公司不是定制收費的話(huà)，那就用客戶(hù) 5 年內花在你家產(chǎn)品上的錢(qián)來(lái)代表它的終身價(jià)值。如果你還不知道這些，你得馬上著(zhù)手跟蹤客戶(hù)消費，包括那些回頭客。不了解這些的話(huà)你就不能有效判斷客戶(hù)單位收益以及有計劃的擴大營(yíng)銷(xiāo)支出。

什么時(shí)候籌集VC

我們在創(chuàng )建 iContact 的頭三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服務(wù)器癱瘓的時(shí)候從一個(gè)朋友那兒借了 5000 美元。2003 年我們銷(xiāo)售額達到 12000 美元，2004 年 296000 美元。那段時(shí)間我們過(guò)的相當拮據，盡量將開(kāi)支減到最少，專(zhuān)注于擴大客戶(hù)群而不是投資人。很多創(chuàng )業(yè)者會(huì )錯誤的把大部分時(shí)間花在投資人身上，卻在面向客戶(hù)的產(chǎn)品上精力欠缺。

2006 年早期，我們年銷(xiāo)售額達到 150 萬(wàn)美元，于是準備籌集第一輪外部投資。我們從 IDEA Fund Partners 拿到了第一筆 50 萬(wàn)美元的種子投資，用來(lái)購買(mǎi)更多的 Google 關(guān)鍵詞廣告以增加客戶(hù)流入。2007 年銷(xiāo)售額達到 690 萬(wàn)美元，我們連續從 Updata Partners 那里籌到 530 萬(wàn)美元的 A 輪投資。這就是我們公司初創(chuàng ) 4 年的歷程，彼時(shí)我們已經(jīng)擁有了 1 萬(wàn)付費客戶(hù)。很多公司在試圖拿到 A 輪投資的時(shí)候還根本沒(méi)有任何付費客戶(hù)。

2008 年遭遇金融危機，我們卻保持了增長(cháng)，并且決定從波蘭的 North Atlantic Capital 借貸 5 百萬(wàn)來(lái)維持增長(cháng)。最終于 2010 年 8 月，我們在投資銀行 Allen&Co. 的幫助下進(jìn)行了一次大型融資，從巴爾的摩 JMI Equity 籌得 4000 萬(wàn)的 B 輪投資，其中 2500 萬(wàn)用于公司，1500 萬(wàn)用于早期股東和投資者的流動(dòng)資金。2011 年我們關(guān)閉了二級市場(chǎng) 500 萬(wàn)的交易，用于給股東提供額外的流動(dòng)資金，因為公司那時(shí)還沒(méi)有公開(kāi)上市，不能對外售賣(mài)股權。

直到 2010 年 8 月我們籌到 B 輪融資，我和 Aaron 才得以維持董事會(huì )的主導權，主要因為我們之前一直把重心放在客戶(hù)價(jià)值上，而不是出去籌募外部投資。

截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 萬(wàn)美元的價(jià)格收購，我們總共融資 5800 萬(wàn)，其中 3700 萬(wàn)用于公司的資產(chǎn)負債表，2100 萬(wàn)用于從早期股東和投資者手里購買(mǎi)股份。

年銷(xiāo)售量

下圖是 iContact 年銷(xiāo)售量情況，我們花了幾年才步入正軌。2003 年我們銷(xiāo)售額僅有 12000 美元，2004 年 30 萬(wàn)美元。直到我們投資構建便捷的產(chǎn)品界面、計算客戶(hù)成本和終身價(jià)值，大額投入 Google Adwords、建立客戶(hù)追蹤系統時(shí)，我們的銷(xiāo)售額才開(kāi)始在 2006 年有了明顯的上漲。

除了 Adwords 之外我們還試用了一個(gè)代理項目，利用橫幅廣告和電臺廣告觸達新客戶(hù)。如果能再來(lái)一次的話(huà)，我想我會(huì )在客戶(hù)增長(cháng)和 API 集成上投入更多。

不同階段創(chuàng )業(yè)CEO的責任

第一年：?jiǎn)T工數 1-2

1. 單槍匹馬階段

2. 如果需要的話(huà)，找個(gè)能與你互補長(cháng)短合伙人

3. 確保你有 2 萬(wàn)美元以啟動(dòng)業(yè)務(wù)

4. 專(zhuān)注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，找到能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的點(diǎn)

5. 創(chuàng )造對別人有價(jià)值的產(chǎn)品，然后開(kāi)始銷(xiāo)售！

6. 收集客戶(hù)反饋，完善產(chǎn)品

第二年：?jiǎn)T工數 2-5

1. 竭盡所能讓公司存活下來(lái)

2. 建立顧問(wèn)委員會(huì )

3. 招第一批員工

4. 管好產(chǎn)品或銷(xiāo)售、或二者兼顧

5. 以低價(jià)給辦公室選址

6. 工資單外包出去

第三年：?jiǎn)T工 6-25

1. 在接下來(lái) 20 個(gè)月，招個(gè)會(huì )計師制作每月財務(wù)報告

2. 建立可視化報表

3. 不再是所有人都向你直接匯報

4. 讓管理者各就其位

5. 明確你的單位客戶(hù)收益，考慮籌集資金

6. 每周進(jìn)行全公司會(huì )議或者主要運營(yíng)人員會(huì )議

7. 招聘專(zhuān)長(cháng)于其領(lǐng)域的人，盡管你可能暫時(shí)還負擔不起他們的費用

8. 公司重點(diǎn)布局于銷(xiāo)售和成長(cháng)

9. 建立員工手冊

10. 定位公司價(jià)值觀(guān)

11. 傳達你的目標和愿景

12. 建立績(jì)效考核流程，確保每年至少進(jìn)行一次經(jīng)理人談話(huà)和績(jì)效考核，包括員工對經(jīng)理的考核

13. 建立股權計劃

14. 安裝 CRM 系統

第四年：?jiǎn)T工人數 26-100

1. 與高管團隊、領(lǐng)導團隊和經(jīng)理人進(jìn)行每周例會(huì )

2. 與高管團隊進(jìn)行每周例會(huì )

3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘書(shū)

4. 在接下來(lái)的 20 個(gè)月，讓 CFO 以 GAAP 格式或管理格式給你提供精確的財務(wù)月報

5. 在員工手冊里清晰說(shuō)明公司運行系統和流程

6. 建立 KPIs 績(jì)效考核，讓團隊進(jìn)行每周匯報

7. 建立薪酬激勵體系

8. 考慮簡(jiǎn)化員工溝通系統，例如內部 wikis，公司會(huì )議，外部活動(dòng)或休假

9. 開(kāi)始使用 OPSP，每個(gè)季度一個(gè)主題

10. 舉行正式的年度規劃會(huì )議，就下一年的戰略和預算進(jìn)行討論和確定

11. 有意識的為企業(yè)文化建設投資

12. 有意識的為經(jīng)理人和未來(lái)經(jīng)理人進(jìn)行管理和領(lǐng)導方面的課程培訓

13. 雇審計員對年度財務(wù)報告進(jìn)行審核

第五、六年：?jiǎn)T工人數 101-250

1. 確定公司的刺猬原則（1、你對什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界最棒？）

2. 實(shí)施“團隊的五大弊病”策略

3. 啟動(dòng)正式社會(huì )責任項目

4. 思考公司未來(lái)能開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)，弄清楚接下來(lái)的產(chǎn)品流程

5. 想想你所在的大行業(yè)接下來(lái)會(huì )有什么重要的事情發(fā)生，明確你的公司在其中的位置

6. 和精英人群打交道，清理你的人脈關(guān)系中處于底層的 10-20%

7. 持續問(wèn)自己，在接下來(lái) 24 個(gè)月什么才能最大程度驅動(dòng)收入增長(cháng)？

8. 制定一個(gè)方便你和其他領(lǐng)導層記住大家名字的機制

9. 啟動(dòng) HRIS 自動(dòng)處理 HR 相關(guān)事宜，例如人才招聘、績(jì)效管理、薪酬和員工培訓等

10. 實(shí)施服務(wù)利潤鏈

11. 轉向四大審計

12. 建立企業(yè)發(fā)展部

13. 雇投資銀行對公司的并購機會(huì )進(jìn)行評估

第 7 年之后：?jiǎn)T工人數在 250 以上

1. 雇名 COO 或者把公司分為由高級經(jīng)理 GM 或者總裁管理的不同部門(mén)

2. 你的職責現在主要由以下五部分組成：

3. 構建戰略和愿景

4. 管理高管團隊

5. 與股東溝通

6. 監督資源配置

7. 建立企業(yè)文化

完！

圖片來(lái)源：websbook.com

VIA: startupguide.com