對于李國群來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)麻煩的春天，最初看到網(wǎng)上的禽流感新聞，他就暗暗叫苦：糟了，要有一段時(shí)間不能再做雞、鴨等菜品了。李國群是愛(ài)瑪客公司的一名廚師長(cháng)，他的工作地點(diǎn)不是酒樓、餐館，而是北京金融街一家國內銀行總部大廈的地下食堂，愛(ài)瑪客為這條街上多個(gè)大廈提供工作餐。這是一種在中國被稱(chēng)為“團餐”的生意，愛(ài)瑪客是一家總部位于費城的美國公司，1998年進(jìn)入中國，現在為中國250多家工廠(chǎng)、寫(xiě)字樓、醫院等團體提供團餐服務(wù)。

李國群能選擇的肉類(lèi)不多，牛羊肉每斤都在30元以上，葷菜只能以豬肉為主，再加上雞鴨來(lái)調劑口味。在愛(ài)瑪客中國區副總裁范德玉看來(lái)，中國是一個(gè)難以理解的市場(chǎng)，如此熱愛(ài)飲食文化的國家，人們卻不肯為工作餐多掏些錢(qián)，“在美國，麥當勞套餐只有員工餐價(jià)格的一半或三分之二，中國正好相反。”

李國群所在的寫(xiě)字樓，午餐標準5年來(lái)一直沒(méi)有變化，必須每天精打細算才不至于虧本。

范德玉也慨嘆生意難做，連愛(ài)瑪客這樣的大型跨國公司，也很難留住人才，“我老婆一直開(kāi)玩笑，說(shuō)我是中國這個(gè)行業(yè)里學(xué)歷最高的。”他有3個(gè)碩士學(xué)位，包括北京大學(xué)文學(xué)碩士和法國巴黎大學(xué)文學(xué)碩士等。

他說(shuō)，最大的問(wèn)題是競爭激烈，新進(jìn)入者層出不窮，甚至包括一些幾個(gè)人的家庭作坊--這是一個(gè)看起來(lái)門(mén)檻很低的行業(yè)。真是這樣嗎?實(shí)際上，在歐美等成熟市場(chǎng)，玩家都是巨型公司。

艱難的春天

清明節假期到來(lái)之前，李國群接到總公司通知，雖然當時(shí)北京并不是“重災區”，但鑒于上海、江蘇等地出現禽流感H7N9疫情，還是禁止采購雞鴨肉。

李國群十分焦慮。愛(ài)瑪客提供“包工包料”式服務(wù)，利潤來(lái)自于另外收取的管理費。隨著(zhù)

物價(jià)的上漲，12元的成本價(jià)讓李國群漸有“巧婦難為無(wú)米之炊”之感。他給我們算了算賬：一個(gè)人一頓飯12元，刨去5.6%的稅和一個(gè)水果，只剩下10塊錢(qián)做飯菜，而員工自助餐的要求是兩葷、兩素，以及兩個(gè)葷素搭配菜。

他還記得5年前豬肉價(jià)格每斤只有六七塊錢(qián)，用12元的標準能做出不錯的午餐，菜譜里可以輪流搭配一些豬、牛、羊肉，偶而還用海鮮來(lái)調節一下，“現在做羊肉、海鮮不是瘋了嗎?”

如果在酒店、飯店，少一兩種原料不會(huì )帶來(lái)投訴，那些地方食客是流動(dòng)的。李國群的食客相對固定，樓上的1000多名員工每天都要來(lái)吃午飯，他幾乎能夠想象他們如何抱怨盛到盤(pán)子里的葷菜越來(lái)越少。

中國團餐行業(yè)的現狀讓范德玉感到擔心。站在他的角度來(lái)看，這還會(huì )加大食品安全隱患，“通貨膨脹是這個(gè)行業(yè)最大風(fēng)險。”通脹不僅僅帶來(lái)食材成本上升，更重要的是通脹之后采購部門(mén)遇到以次充好的幾率會(huì )大大增加。他舉例說(shuō)，如果供應商往魚(yú)、肉等凍品中注水，不僅增加了他們的采購成本，也很可能影響食材的品質(zhì)。

與此同時(shí)，跨國公司也不愿意放棄這個(gè)正在高速擴張的市場(chǎng)。過(guò)去10年，隨著(zhù)大型央企、國企改制，食堂作為“三產(chǎn)”大多被剝離、外包，所有跨國公司都在增加投資，團餐需求持續增長(cháng)。中國烹飪協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)馮恩援提供的數據顯示，2012后中國餐飲業(yè)平均增速為13%，團餐為20%。

但說(shuō)服客戶(hù)提高餐費幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。“如果你提出一個(gè)人12塊錢(qián)成本做不了一頓像樣兒的午飯，會(huì )有小公司搶著(zhù)去做。”范德玉說(shuō)。

這個(gè)行業(yè)內不僅有愛(ài)瑪客、索迪斯等跨國巨頭，也有金豐、千喜鶴等中型本土公司，另外就是數不清的小公司。愛(ài)瑪客在中國的業(yè)務(wù)規模是每天提供15萬(wàn)份飯菜，范德玉說(shuō)這已經(jīng)算是業(yè)內的大型公司，但只有不到0.1%的市場(chǎng)份額。除了為數不多的幾個(gè)大公司，市場(chǎng)份額被一盤(pán)散沙式的小企業(yè)瓜分，“不但外國巨頭無(wú)法在中國復制其在國外的成功，稍具規模的本土公司也沒(méi)有。”

聰明的用戶(hù)會(huì )利用這一點(diǎn)來(lái)壓低價(jià)格，甚至同時(shí)雇傭兩家公司，讓他們在同一個(gè)餐廳里面對面競爭。

“這與國外完全不一樣，是對引進(jìn)競爭的誤解。”范德玉認為，對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，兩個(gè)廚房、兩套人馬，加大了管理難度，而且廚房投資重復也不經(jīng)濟。

但是，現實(shí)是仍然有很多客戶(hù)相信競爭的力量，包括百度、用友這樣的大型公司。

面對面競爭的結果往往是小公司獲勝，愛(ài)瑪客等大型團餐公司主動(dòng)退出。本土團餐企業(yè)金豐餐飲公司總經(jīng)理宋子剛分析說(shuō)，在競爭中小公司會(huì )采用更加激進(jìn)的競爭手段，“在第一個(gè)月的試用期里，對方不計成本地投入原料，賣(mài)得自然比我們好得多。”

當然，其中一家退出后，另一家肉塊很快就會(huì )變成肉丁，最后變成肉星。“這種做法對整個(gè)市場(chǎng)的傷害很大。”范德玉說(shuō)，結果是客戶(hù)不得不頻繁地更換服務(wù)商，在美國、加拿大等國，愛(ài)瑪客的平均合同壽命是7年半，在中國只有兩年半，而整個(gè)市場(chǎng)的平均值僅為一年。