市場(chǎng)上有很多書(shū)籍，可以告訴企業(yè)創(chuàng )始人如何渡過(guò)最艱難的時(shí)刻，并做出正確的商業(yè)決策。然而，經(jīng)歷了十年的研究和學(xué)習而寫(xiě)出的書(shū)卻不多見(jiàn)。哈佛商學(xué)院教授Noam Wasserman的新書(shū)，《創(chuàng )始人的困境》一書(shū)綜合了近萬(wàn)名企業(yè)創(chuàng )始人的經(jīng)歷，深度剖析了諸如Twitter的Evan Williams和Pandora的Tim Westergren等知名案例，為讀者揭示了創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的主要誤區，并相應地提出了建議。

對于首次創(chuàng )業(yè)的人來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)的過(guò)程可能會(huì )很讓人膽怯。你必須做出一些事關(guān)未來(lái)發(fā)展的重要決定，這時(shí)常會(huì )讓你緊張得夜不能寐。與其自己一個(gè)人煎熬，或者花很長(cháng)時(shí)間去尋找答案，不如看看這本書(shū)，它可以讓你學(xué)習前人的經(jīng)驗和教訓，讓你獲得自信。

這本書(shū)涵蓋了一位創(chuàng )始人所要做出的所有重要決定。話(huà)題包括如何選擇時(shí)機創(chuàng )辦公司;如何組建團隊，包括什么人應該扮演什么角色以及股權分配;成立后如何招聘、聯(lián)系投資者和從創(chuàng )始人到CEO的轉變。

下面是這本書(shū)中一些有價(jià)值的分析：

其他東西都可以平等，但有想法的人應該比沒(méi)有想法的人多拿10-15%的股份

有94%的創(chuàng )業(yè)企業(yè)會(huì )在獲得首輪融資時(shí)任命CEO

董事會(huì )給創(chuàng )始人規定的禁售期平均比一般員工短6個(gè)月

創(chuàng )業(yè)企業(yè)一般會(huì )愿意降價(jià)10%來(lái)爭取更知名且有經(jīng)驗的風(fēng)投

為了了解更多Noam的想法和經(jīng)驗，我采訪(fǎng)了他。

如果給那些成功的創(chuàng )業(yè)者一次機會(huì )，讓他們回到過(guò)去重新開(kāi)始，你認為他們會(huì )有什么不同?

這得看他們是不是從一開(kāi)始就成功(如果是這樣的話(huà)，他們肯定會(huì )說(shuō)，“我什么都不會(huì )改變!”)，還是在成功之前經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)生涯的低谷。

對于后者，研究表明有65%有潛力的創(chuàng )業(yè)企業(yè)最終失敗，都是因為人的問(wèn)題——那些早期的決定，比如選擇聯(lián)合創(chuàng )始人，招聘員工等等，這些會(huì )導致創(chuàng )業(yè)團隊中以及創(chuàng )始人和非創(chuàng )始人之間產(chǎn)生致命的矛盾。避免這些可能招致矛盾和失敗的早期決定無(wú)疑是非常重要的。

對于第一次創(chuàng )業(yè)的人來(lái)說(shuō)，最重要的秘訣是什么?

我最喜歡Steve Jobs的一句名言，“跟隨你的內心，但首先要思考”。對我來(lái)說(shuō)，最重要的秘訣就是，在跟隨你的膽量或“內心”之前仔細思考，設法預測那些在你實(shí)現夢(mèng)想之路上可能出現的問(wèn)題。根據我的研究，有太多例子表明有勇無(wú)謀是麻煩的開(kāi)始。

在你的研究中，什么最令你吃驚?

總體上說(shuō)，最讓我吃驚的是，那些最常見(jiàn)的決定(比如與朋友或家人一起創(chuàng )業(yè);提前、快速而且均等地分配股權)往往是最危險的。具體而言，最讓我吃驚的是那些最成功的創(chuàng )始人經(jīng)常比那些中等成就的創(chuàng )始人更早被辭退，這也就是我所說(shuō)的“創(chuàng )業(yè)成功的悖論”。

對創(chuàng )業(yè)企業(yè)的感情依附對于實(shí)際決策有負面影響嗎?

有很多正面的心理因素在后來(lái)都可能會(huì )造成危害。其中一種就是對創(chuàng )業(yè)企業(yè)和最初理念的感情依附。這不僅僅是誰(shuí)做CEO這個(gè)問(wèn)題，但它的確會(huì )影響到CEO的人選，有時(shí)可能會(huì )導致創(chuàng )意者，而不是團隊中更合適的人成為CEO.

在創(chuàng )始人股權分配時(shí)，出資應當占到多大分量?

當創(chuàng )始人在討論股權分配時(shí)，過(guò)去對創(chuàng )業(yè)企業(yè)的出資的確應當計算在內(盡管不是唯一要素)，尤其是早期的出資。出資是創(chuàng )業(yè)企業(yè)的有形資產(chǎn)，因此出資更多的創(chuàng )始人當然應當有所回報。同時(shí)，出資時(shí)常也是對創(chuàng )業(yè)企業(yè)負責任的信號。其他重要的無(wú)形付出，比如某位創(chuàng )始人把全部家當全部投入進(jìn)去，盡管沒(méi)有其他人多，這也是應當考慮在內的。

對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)什么是最致命的?如何避免?

沒(méi)有清晰的路線(xiàn)圖，無(wú)法預計和避免前面可能要面臨的陷阱。另一件危險的事是沒(méi)有自知之明，這對于他們未來(lái)的決策是十分關(guān)鍵的。要避免這些危險，就要先有清晰的路線(xiàn)圖，努力思考當你需要在重要的事情上做出取舍時(shí)應當如何抉擇。比如，一種選擇可以讓你吸引關(guān)鍵的資源，而代價(jià)是失去創(chuàng )業(yè)企業(yè)的控制權——也就是說(shuō)，它可能會(huì )增加你賺錢(qián)的幾率，但卻威脅到你的“王位”——你會(huì )選擇這一方是還是另做打算，保住“王位”卻賺不到錢(qián)?這就需要有某種自知之明，并據此來(lái)行動(dòng)。

當接受外部投資時(shí)，有沒(méi)有最優(yōu)的投資人數量?在天使投資階段和A輪融資階段分別是多少?這對快速決策的能力會(huì )有何種影響?

這與創(chuàng )業(yè)企業(yè)和創(chuàng )始人十分相關(guān)。針對具體的空缺和弱點(diǎn)，投資者可以在填補團隊空缺和彌補團隊弱點(diǎn)中發(fā)揮重要的作用。不同的空缺需要考慮不同的投資者;一個(gè)明確的空缺能夠被一個(gè)投資者所填補。每個(gè)新投資者都能為創(chuàng )業(yè)企業(yè)帶來(lái)新的價(jià)值，但是也會(huì )帶入新的風(fēng)險，包括協(xié)調問(wèn)題，潛在的利益分歧，創(chuàng )始人在做決定時(shí)若沒(méi)有做好各方利益的平衡，會(huì )更容易造成矛盾。

你的這些經(jīng)驗教訓只適應于美國創(chuàng )業(yè)的企業(yè)，還是也適應于其他國家?

我所有的數據都是來(lái)自北美，書(shū)中三十幾個(gè)深度分析的案例也幾乎如此。但其實(shí)，大多數的經(jīng)驗教訓都是普遍適用的——比如，不管任何行業(yè)任何時(shí)間地點(diǎn)，核心創(chuàng )始人必須弄清何時(shí)開(kāi)始創(chuàng )辦公司，是否需要聯(lián)合創(chuàng )始人，與誰(shuí)合作以及如何分配角色和股權等等。

我正在著(zhù)手將數據收集范圍擴展到美國以外的國家——包括中國、印度、以色列和英國——應該很快就能定量地回答你的問(wèn)題了。然而，我認為最大的區別是投資者。比如，其他地方的投資者可能會(huì )有著(zhù)與美國投資者不同的投資選擇。

如果你年輕的時(shí)候就有這么多知識，你會(huì )選擇自己創(chuàng )業(yè)嗎?如果是，你會(huì )做哪行?

在返回學(xué)校前，我實(shí)際上已經(jīng)工作了五年。在這五年間，我創(chuàng )辦并經(jīng)營(yíng)了一家高科技公司，并做了主管。當我到哈佛商學(xué)院攻讀MBA和之后的PhD時(shí)，我們已經(jīng)成長(cháng)為一家有19人的公司，盡管我當時(shí)沒(méi)有察覺(jué)，但這段經(jīng)歷使我看到了許多創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的挑戰，這對我后來(lái)的研究很有幫助?，F在，我把對創(chuàng )業(yè)的熱愛(ài)放到幫助我的學(xué)生、校友和其他創(chuàng )業(yè)者身上，盡最大可能實(shí)現他們的夢(mèng)想。