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那些創(chuàng)業(yè)大拿們管人用人的經(jīng)驗之談

2013/12/25 09:18      王玉龍

創(chuàng)業(yè)難,一個主要的原因就是創(chuàng)業(yè)路上的坎太多:產(chǎn)品、市場、團(tuán)隊……以及你自己。過來人的前車之鑒可以讓我們少走些彎路,他們的一些經(jīng)驗之談希望也能給在路上的創(chuàng)業(yè)者們一些指導(dǎo)。創(chuàng)業(yè)邦為您匯總了馬云、博雅互動張偉、聚美優(yōu)品陳歐、58同城姚勁波等人曾走過的一些彎路及管人帶隊伍的經(jīng)驗。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云談人才管理:

好的年輕人是被發(fā)現(xiàn),然后被訓(xùn)練的。首先你要發(fā)現(xiàn)他有敢于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì),他一定要有承擔(dān)的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人,因為有毛病,所以才需要你幫他。

第一,我不會找一個完美的人,我不找一個道德標(biāo)準(zhǔn)很好的人,我找的是一個有承擔(dān)力的,有獨特想法的人。有獨特想法的人未必有執(zhí)行力,有執(zhí)行力的人未必有獨特想法。所以你要pick a team。沒有一個人是完美的,想法很好,執(zhí)行能力又很強(qiáng)的人不太會有的。所以我經(jīng)常說三流的點子一流的執(zhí)行……你先把它干出來再說。這兩個技能很少配在一起。你要想找一個全能的人,可能你要等十年才找到一個。所以我要找各種各樣的人,這人有想法,這人有執(zhí)行力。把這些人聚在一起。你不是找一個接班人,你是找一個團(tuán)隊,找一群人。沒有人是完美的,組織和人的結(jié)合,才是perfect的。

怎么培養(yǎng)人?發(fā)現(xiàn)人,訓(xùn)練人,給他們機(jī)會……顛覆性的行業(yè),新人做新事。非顛覆性的行業(yè),新人做老事,老人做新事。

博雅互動創(chuàng)始人張偉:

2010年前后,張偉發(fā)現(xiàn),公司的員工流失率挺大的。他很納悶,“不應(yīng)該啊,公司的收入好了,方向也定了,難道不應(yīng)該是前方一片光明嗎?隊伍應(yīng)該更忠誠才對啊。”

2010年的時候,博雅換了一個800平方米大辦公室。可能是之前窮怕了,張偉總擔(dān)心哪天突然又沒錢了,因而在裝修上不太敢花錢,于是,連裝修材料都派員工親自去砍價,整個辦公室的裝修只花了3萬元。

這種以節(jié)省為準(zhǔn)繩的原則也體現(xiàn)在了招聘上。2010年,在面試時工資要求在5000元以上的人張偉是不看的。他并沒給人力資源部提過這個要求,但可能早已體察到老板的省錢態(tài)度,人力資源部自動就把5000元以上的應(yīng)聘者篩掉了。

后來張偉反省自己,覺得這些現(xiàn)象的根源都在自己的心態(tài)上。“裝修時讓員工放下手里的活兒去砍價,浪費了很多時間不說,關(guān)鍵是讓大家在這個老板身上看不到希望。理想是一回事,但同時公司發(fā)展了、人多了,每個人也都會有自己的訴求。大家看不到你的分享精神,兄弟們能看到發(fā)財?shù)臋C(jī)會才會跟著你干啊!”博雅也為此付出了慘痛代價。節(jié)儉到了一個極端,其實是為公司設(shè)置了一道無形的屏障,基本上高水平的人才在那種情況下是進(jìn)不來的。“我那時真不應(yīng)該只花3萬,我應(yīng)該 花300萬。該花的錢一定要花,而且要花足”張偉自我檢討。

要花好錢靠的是思想的支撐,在紅杉2011年投資博雅之后,張偉的心態(tài)才逐漸調(diào)整過來。“以前的問題是但凡哪個人跟老板提要加工資,心里都感覺很討厭,這其實是因為沒有一個客觀認(rèn)知的標(biāo)尺。”張偉總結(jié),“比如一個人要年薪 100萬,答應(yīng)還是不答應(yīng),靠什么決策?當(dāng)你看懂這個人的價值,你很可能不但會答應(yīng)他100萬的條件,還會再加50萬給他,因為他值這個錢。同樣,一個沒 有水平的人,跟你講100萬,你也有理由拒絕他。所以,不能光看價格,這個人要得高我就不錄用,那個人要得低我就撿便宜。這是不對的。”

心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來了,做起很多決定來就都有個長遠(yuǎn)的價值判斷了,雖然仍然會糾結(jié)。

聚美優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO陳歐:

陳歐說在新加坡做GGgame(現(xiàn)在的Garena)時自己犯了一個最大的錯誤:在企業(yè)早期發(fā)展比較緩慢的時候,總是希望借助外力解決問題。“他是斯坦福MBA畢業(yè)的,我當(dāng)時對斯坦福、哈佛有一種對神一般的敬仰。他讓我做總裁,自己做CEO,說公司是總裁說了算。后來發(fā)現(xiàn)全是忽悠。”

這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷更多是留給陳歐一個警醒。如果一個公司沒有健康的股權(quán)組織架構(gòu),只是憑借對人單純的信任感,很難保證未來不出問題。

陳歐說找人永遠(yuǎn)是CEO最核心的任務(wù)。很多環(huán)節(jié)只要你找到一個合適的人,那就解決問題了。當(dāng)時我在《非你莫屬》時認(rèn)識劉惠璞,他過來之后,快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。

聚美的創(chuàng)始團(tuán)隊基本就是陳歐早期的同學(xué),后面高管團(tuán)隊大部分也是通過圈子認(rèn)識的,而且基本進(jìn)來之前有一年時間的認(rèn)知和考察,這樣才能保證進(jìn)來之后彼此相吻合。高管切記不要火速招聘,因為高管講的是大家同心同德,如果高管能力很強(qiáng),假如跟你不同心,可能貢獻(xiàn)沒多少,但是會把你的攤子弄得天翻地覆。

后來招的人比前面貴,怎么辦?

陳歐說薪資倒掛永遠(yuǎn)是一個問題。但是早期的元老有期權(quán),后面員工的期權(quán)可能就比較少。企業(yè)發(fā)展到一定階段,不可避免要請一些高管,但有些人瞎請,老覺得外面的高管就是好的,自己的人就是差的,瞎給高工資。

陳歐的理解是,后面不要請那么多高薪的人,你可以一強(qiáng)百弱,一個經(jīng)驗豐富、能力很強(qiáng)的管理者可以把下面的人帶起來,這樣可以最大限度地避免薪資沖突。如果一下子招聘一批比較“貴”的人,可能不僅是對之前團(tuán)隊的沖擊,而且對公司現(xiàn)金流、生命線造成沖擊,這是很危險的。

你如何管理比自己年長的VP?

陳歐認(rèn)為作為公司創(chuàng)始人和老大,你就是要成為萬金油,每方面都要懂一點,才能跟他們?nèi)贤?。說白了,當(dāng)他們服你的時候,自然就管理好了。如果他們覺得你什么都不懂的話,會議上他們說,老總說得對,但私下抽煙的時候就罵你。

人們經(jīng)常說老大需要人格魅力、管理能力,其實最重要的還是你能否用一個目標(biāo)去捆綁他們,讓他們感覺到不是在打工,而是參與到真正長期的事業(yè)中。只要你能說服他們,讓他們覺得這個方向是對的,我相信他們是會自己管理好自己的。

58同城創(chuàng)始人姚勁波

姚勁波后來反思,之所以早期58同城發(fā)展太慢,是因為沒有用最好的人。“我一定要知道,在我的視野范圍內(nèi),最好的人在哪里,然后我就去拉這個人回來。” 陳小華就是被他在2007年從競爭對手趕集網(wǎng)那里挖來的。這個此前在媒體視野中默默無聞的陳小華其實是分類信息市場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵人物。他是一個SEO 骨灰級的專家,這在一個靠流量取勝的商業(yè)模式中,成為關(guān)鍵人物。而姚勁波也確實花了大力。

有天下班,陳小華接到姚勁波的電話,非要約他見面 吃烤肉。姚勁波邊吃烤肉,邊問陳小華,分類信息網(wǎng)站這個事情到底該怎么辦?陳小華心里直嘀咕,你是我的競爭對手,怎么能問我這種問題?他就勸姚勁波,你把黃頁那部分業(yè)務(wù)做好就行了,這塊做好收入也能有個幾十億,因為你們公司人多,地推能力強(qiáng),我原來也做過,你好好干。

“其實我當(dāng)時的意思是說,你們租房、招聘這塊,已經(jīng)干不過趕集了。”陳小華說。

沒多久,陳小華在地鐵上又接到姚勁波的電話,“我過生日,以私人的名義請你來唱個歌。你看你是湖南人,我也是湖南人,過個生日你總得來吧?K個歌有啥啊?”陳小華拗不過,只好前往。到了才發(fā)現(xiàn),58所有的高級經(jīng)理都在包房里。K完歌,陳小華就直接把姚勁波的電話給屏蔽了。姚勁波為了說服陳小華,甚至動用了自己在站長圈里的資源。陳小華以前的老板也是他的說客。

“原來覺得要抓所有的時機(jī),速度是一切。現(xiàn)在更多是覺得,不走錯方向、不踏錯節(jié)奏,可能是更關(guān)鍵的。”姚勁波說。

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