導(dǎo)語(yǔ)：由于對(duì)初創(chuàng)公司的管理經(jīng)興趣濃厚，我常常思考，傳統(tǒng)管理技法中哪些適合，哪些不適合初創(chuàng)公司。初創(chuàng)公司作為一類(lèi)不同的“物種”，管理上應(yīng)有其特殊性，但是如何拿捏火候和時(shí)機(jī)呢?讓我最感到頭疼的地方是，有些初創(chuàng)公司對(duì)那些顛撲不破的管理學(xué)原則要么是全盤(pán)改造、要么是誤讀，更甚直接它們，就因?yàn)樗麄儜械萌パ芯炕驅(qū)W習(xí)這些前人經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)確是能夠解決他們面對(duì)的實(shí)際問(wèn)題的。

人、產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)觀

從根本上說(shuō)，小公司的特別之處主要體現(xiàn)在對(duì)人、產(chǎn)品及市場(chǎng)這三個(gè)變量的管理方式上。初創(chuàng)公司的“時(shí)間觀念”很是不同，它們總有一種要快速成長(zhǎng)、快速適應(yīng)的緊迫感。

就人而言，一開(kāi)始你都不大意識(shí)到“管人”的必要性，因?yàn)槌鮿?chuàng)公司為數(shù)不多的成員往往都能自我激勵(lì)，等到人增加至 15—20 人時(shí)管理就要提到議程上了。

至于產(chǎn)品，開(kāi)始時(shí)都會(huì)追隨精益創(chuàng)業(yè)的方法論，但是一旦你確定了產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位，產(chǎn)品管理就要向商業(yè)模式和收入增長(zhǎng)目標(biāo)看齊了。

再者是營(yíng)銷(xiāo)，Growth Hacking 是初創(chuàng)公司慣用的，但這之后你就得考慮更復(fù)雜些的營(yíng)銷(xiāo)、品牌塑造、推廣活動(dòng)等，不管是面向消費(fèi)者、開(kāi)發(fā)者、商業(yè)伙伴還是企業(yè)用戶。

初創(chuàng)公司該不該“管”的決定因素之一在于是否已經(jīng)形成了相關(guān)的流程、制度，或者這些東西還在醞釀當(dāng)中。管的界限就在于，你的公司是不是已經(jīng)定位好指南針，是不是方向明確了。起步階段，管理技法、技能也許并沒(méi)那么重要，但如果產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位已經(jīng)很明確，發(fā)展軌跡已經(jīng)規(guī)劃停當(dāng)?shù)脑?，管理就該受到重視了。否則的話，矛盾就容易浮出水面了。

協(xié)同機(jī)制

隨著公司的成長(zhǎng)，各部門(mén)之間的協(xié)同會(huì)變得越來(lái)越難。而監(jiān)督協(xié)同性的一個(gè)方案就是，讓每個(gè)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)貫穿整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略和考核體系。其核心就是：我本人工作目標(biāo)跟其它目標(biāo)有什么聯(lián)系?哪些人能幫助我完成目標(biāo)?

也就是說(shuō)，一個(gè)人的目標(biāo)恰是更一個(gè)人的戰(zhàn)略， 只不過(guò)后者有著更細(xì)化的執(zhí)行方案和衡量方法。 協(xié)同不僅是目標(biāo)的溝通，更重要的是以一種“你中有我，我中有你”的方式將任務(wù)落實(shí)下來(lái)，這會(huì)實(shí)現(xiàn)組織統(tǒng)一目標(biāo)極為重要。為了保持協(xié)同的靈活機(jī)動(dòng)，不妨每周做次總結(jié)，就能及時(shí)調(diào)整計(jì)劃了。

管人

人是公司最大的資產(chǎn)，管理亦如是。如果老板糟糕的話，員工們就會(huì)辭職。培訓(xùn)管理意義重大。指望員工自己管自己幾乎是個(gè)神話，或者說(shuō)，只有在不考慮人性的情況下你才可專注實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)遇到問(wèn)題、挑戰(zhàn)時(shí)，就得學(xué)著變通了，以下是 6 種管理者對(duì)話員工的常用互動(dòng)模式，1) 協(xié)同;2)命令;3) 指導(dǎo);4)輔助;5)授權(quán);6)競(jìng)爭(zhēng)。·

你需要訓(xùn)練管理者正確地反饋，執(zhí)行績(jī)效評(píng)估、員工發(fā)展計(jì)劃、變革管理等職能。

銷(xiāo)售培訓(xùn)

很多初創(chuàng)公司還沒(méi)掙錢(qián)之前就退出了，高端一點(diǎn)屬 Instagram 和 Tumblr ，之所以能達(dá) 10 億估值，是因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品已經(jīng)做的很有“病毒效應(yīng)”了。當(dāng)然，有些公司的產(chǎn)品本身就很走俏，如 Basecamp、Evernote、Dropbox 和 Evtentbrite，但是對(duì)大部分公司而言，要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)還是得把產(chǎn)品及時(shí)賣(mài)出去的。

所以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)尤為重要。隨著數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)的興起，新一代潛在消費(fèi)者也在變化，但你還是需要照顧到別的群體。沒(méi)有強(qiáng)大銷(xiāo)售文化的公司是很難充分發(fā)揮出其增長(zhǎng)潛力的。

管好初創(chuàng)公司

隨著公司的增長(zhǎng)，每個(gè)初創(chuàng)公司的 CEO 都會(huì)發(fā)展出一套具有個(gè)人風(fēng)格的管理體系。SEO 服務(wù) Moz(120 名員工)CEO 發(fā)展出了愿景管理法(Vision-Based Framework.)。郵件營(yíng)銷(xiāo)解決方案服務(wù) Return Path CEO Matt Blumberg 在作品 _Startup CEO 也講了自己公司的運(yùn)營(yíng)體系。Twitter CEO Dick Costolo在 PandoMonthly 的采訪中詳細(xì)解釋了他是如何解決自己加入前 Twitter 存在的協(xié)同硬傷的。當(dāng)時(shí) Twitter 的主要癥狀是公司處在一種“被動(dòng)式侵略”的企業(yè)文化中，員工們常常面帶微笑主離開(kāi)了會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，根本不理睬組織的要求。這一方面是因?yàn)閰f(xié)同上出了岔子，部分上可以歸因于企業(yè)文化。Zynga 的 Mark Pincus 也討論過(guò)流程的重要性，“每件事都是一個(gè)流程”，哪怕只是點(diǎn)個(gè)工作餐。

其實(shí)以下這些例子中用到了不少傳統(tǒng)管理原則。為了找到產(chǎn)品 / 市場(chǎng)定位，初創(chuàng)公司早期的精益開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品迭代以及專注的心智模式意味著它必然要進(jìn)行大量的試錯(cuò)。所以，他們認(rèn)為管理也需要試錯(cuò)，其實(shí)并非如此，有時(shí)這只是在無(wú)謂地浪費(fèi)時(shí)間。最幸運(yùn)的 CEO 都會(huì)向他們的董事會(huì)成員、顧問(wèn)、同行、導(dǎo)師和 VC 們學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。我的建議是別等到需要時(shí)還知道自己應(yīng)該學(xué)什么。

公司越大，對(duì)協(xié)同的要求就越高，協(xié)作也就越重要，最容易“找不著北”的也是協(xié)同。別讓精益創(chuàng)業(yè)成為公司增長(zhǎng)或者商業(yè)模式的一個(gè) 主心骨。并不是每個(gè)初創(chuàng)公司都必然是精益初創(chuàng)公司。

如果你想在管理上創(chuàng)新，別在 idea 上犯“矯情”，而要做些真有意義的事，解釋清影響和益處。當(dāng)將 Buffer 所有的薪水和補(bǔ)助發(fā)放方案都透明化后，其 CEO Joel Gascoigne 就引起了一場(chǎng)討論風(fēng)暴和積極反響。其它初創(chuàng)公司和 VC 們肯定會(huì)來(lái)分析這件事的意義，也可能會(huì)拿來(lái)自己用。

管理增長(zhǎng)的秘密是把組織分離成許多機(jī)動(dòng)、靈活的小創(chuàng)業(yè)公司式的模塊，很可能會(huì)涉及到頻繁的再分組。這更易幫人們保持活力，因?yàn)檫@某種意義上意味著他們會(huì)常常從某項(xiàng)任務(wù)中解放出來(lái)，同時(shí)人們可以專注于更細(xì)分的工作。

所以，管理初創(chuàng)公司不妨借前人經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行改造，而沒(méi)必要全盤(pán)發(fā)明一套新東西，原因很簡(jiǎn)單：成本太高。