上圖是過(guò)去30天京東、天貓、蘇寧易購、唯品會(huì )4家綜合電商平臺的百度指數趨勢圖，從圖中我們可以看到京東、天貓、唯品會(huì )的搜索指數都有非常大的提升，最近30天同比分別增加了73%、127%、60%，在移動(dòng)端的增長(cháng)趨勢更加驚人，分別同比增長(cháng)了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購最近30天卻僅錄得8%的同比增長(cháng)，對比去年12月的數據，竟然還呈現下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營(yíng)的距離越來(lái)越遠了，即使在第二陣營(yíng)中，也正在被唯品會(huì )等電商新秀們們快速迎頭趕上。

作為傳統企業(yè)電商轉型的佼佼者，蘇寧的電商之路光明卻荊棘叢生，其所面臨的問(wèn)題也是傳統行業(yè)電商轉型的集體困局，老兵也曾在文章《蘇寧轉型電商，電商營(yíng)銷(xiāo)的敗筆之作！》中有詳細闡釋蘇寧的營(yíng)銷(xiāo)策略失誤。今天我們已經(jīng)再也沒(méi)見(jiàn)蘇寧去宣傳曾經(jīng)引以為豪的所謂線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)策略了。同樣，對于老兵指出的多品類(lèi)全線(xiàn)出擊策略，蘇寧易購網(wǎng)站也開(kāi)始進(jìn)行戰線(xiàn)收縮，在版面上更加聚焦于自己所擅長(cháng)的3C和母嬰領(lǐng)域。

營(yíng)銷(xiāo)策略的改變其實(shí)很簡(jiǎn)單，但更難的是經(jīng)營(yíng)理念的改變，這涉及到一個(gè)企業(yè)的基因。如果電商是嫁接在原來(lái)傳統業(yè)務(wù)之上的分支，那它身上流淌的永遠都是傳統企業(yè)的血液，也就不能指望他能結出不一樣的果實(shí)。傳統企業(yè)在線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的是空間，你的品牌、供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈、店面數量等都是你的優(yōu)勢，但到了互聯(lián)網(wǎng)，玩法卻完全不一樣了，沒(méi)有了空間概念，經(jīng)營(yíng)的是互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)的時(shí)間，即如何讓客戶(hù)愿意在你的電商平臺上花時(shí)間。在互聯(lián)網(wǎng)，你原來(lái)的優(yōu)勢其實(shí)未必是優(yōu)勢，如果還在抱殘守缺，用傳統企業(yè)線(xiàn)下的那一套玩法基本上注定電商之路曲折艱難。

如果把傳統渠道比喻成右手，電商比喻成左手，做電商其實(shí)就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多傳統企業(yè)往往因為害怕痛苦而選擇了以和為貴的做法，最終錯失了發(fā)展先機。電商要想突破，注定要來(lái)一場(chǎng)自我顛覆的革命。這個(gè)革命的內涵包括：

一是革老板思維。老板是企業(yè)的最終決策者，老板的思維境界和格局決定著(zhù)傳統企業(yè)電商的成長(cháng)高度。很多傳統企業(yè)老板嘴上嚷著(zhù)說(shuō)要重視電商，要重金投入，在行動(dòng)上卻是另一套。外行人管內行人、傳統企業(yè)出身的人管做電商的一批人、把電商當成清理庫存通路、殘品次品都往電商渠道里丟、優(yōu)先傳統渠道供應鏈保障等等，諸如此類(lèi)案例比比皆是。在傳統企業(yè)電商轉型中，視野格局如在蘇寧張近東和尚品宅配李連柱的并不多見(jiàn)。蘇寧無(wú)疑是傳統企業(yè)中電商革命最徹底的企業(yè)之一。而尚品宅配則是從2009年就布局家居電商，成立獨立的新居網(wǎng)進(jìn)行運營(yíng)。

二是革組織架構。傳統企業(yè)臃腫森嚴的組織架構是制約電商發(fā)展的組織瓶頸，做電商應該是扁平化的高效架構，你把電商當成企業(yè)的其中一個(gè)部門(mén)最后的結果就是它只能為你創(chuàng )造一個(gè)部門(mén)的價(jià)值。在蘇寧在去年的組織架構中，蘇寧易購是以獨立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式在運營(yíng)。而由于去年整體運營(yíng)效果未達到理想狀態(tài)，到了今年，蘇寧易購不再獨立運作，各地區公司既要負責門(mén)店運營(yíng)，也要承擔易購在本地區的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，避免線(xiàn)上線(xiàn)下左右手互博。對于蘇寧新的架構，老兵持保留意見(jiàn)。做電商其實(shí)就是需要左右手互博，需要獨立運營(yíng)給予電商更大的自主空間，一家企業(yè)如果內部都沒(méi)有競爭，如何談面對外部競爭？而且這種競爭未必是件壞事，可以共同把市場(chǎng)份額做大。讓各地公司負責蘇寧易購的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)并不靠譜，這涉及到各公司的執行力問(wèn)題，容易走樣變形。在組織架構上，蘇寧應該學(xué)學(xué)尚品宅配，獨立運營(yíng)本身沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵在于是否選對人，是否給到電商足夠的資源支持。

三是革管理模式。圖有一顆電商的外衣卻行為模式不變談電商發(fā)展只是癡人說(shuō)夢(mèng)。很多傳統企業(yè)的管理都是軍事化管理，強調權威和等級。其實(shí)看一家公司是否真的是做電商的，就看他們上班穿什么衣服，但凡上班必須穿西裝打領(lǐng)帶又是喊口號又是誓師大會(huì )的，一定是把電商團隊當傳統企業(yè)團隊來(lái)帶的，這樣的傳統企業(yè)不在少數。還有一點(diǎn)能看出電商企業(yè)跟傳統企業(yè)的區別，那就是上班時(shí)間，以老兵多年的電商從業(yè)經(jīng)驗來(lái)看，真正干電商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常態(tài)，一周五天制還準時(shí)上下班的電商企業(yè)那基本上可以斷定不是玩電商的。如果你知道樂(lè )峰網(wǎng)的人都是如此安逸一周五天制還準時(shí)下班就知道為什么它們能最后落下個(gè)被低價(jià)收購的慘狀了。

四是革運營(yíng)策略。在營(yíng)銷(xiāo)策略上，傳統企業(yè)在線(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)傳播往往強調的是品牌的廣度，而做電商需要的則是傳播的深度，或者說(shuō)是精準度。漫天撒網(wǎng)式的傳播早已經(jīng)不適宜電商的發(fā)展。在IT運營(yíng)策略上，實(shí)際上在整個(gè)電商角色中，IT技術(shù)的角色越來(lái)越重要，需要更加靈活開(kāi)發(fā)，遠非傳統零售渠道的IT系統所能支撐。傳統企業(yè)在電商轉型中往往都不愿意拋棄原有的IT架構，像蘇寧選擇的就是IBM這種笨象級的技術(shù)合作伙伴。電商企業(yè)的IT架構更建議自身的需要獨立開(kāi)發(fā)，而不是找第三方技術(shù)合作伙伴。

我是電商老兵斗牛士，華南電商研究院（SER）研究員，互聯(lián)網(wǎng)戰略分析師，關(guān)注傳統產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型。歡迎關(guān)注微信賬戶(hù)：torero2013（個(gè)人微信torero2010），每周更新獨家電商研究干貨，新浪微博賬戶(hù)：@電商老兵斗牛士