“我們相信規(guī)則的力量，”王興說，“公平終將戰(zhàn)勝不公，尊重契約終將戰(zhàn)勝踐踏契約，有序終將戰(zhàn)勝無序，這就是我們一直堅持到現(xiàn)在的原因。”

美團網(wǎng)的辦公地點，已經(jīng)搬了五次，最近的一次，是在一個月前，從北京北五環(huán)外，搬到五環(huán)內(nèi)望京一處遠離喧囂的辦公樓。很難想象這是一家擁有5000名員工，和上百個分公司的龐然大物，這和它的聚集在北京最繁華地帶寫字樓辦公的競爭對手們形成鮮明對比。

和5年前乃至10年前相比，王興的樣子很神奇地并沒有發(fā)生太大改變，胖了一點，但仍然是松松垮垮的襯衫和長褲，搭配一雙永遠直視對方的眼睛，媒體常把它們形容為“清澈的眼神”。“讓我們開始吧。”他說。

在親手引爆團購商業(yè)模式，讓團購成為億萬中國人的生活方式后，中國曾經(jīng)一度有6000家同類網(wǎng)站，一度被稱為“千團大戰(zhàn)”。而在百度投資糯米，騰訊入股大眾點評后，堅持獨立發(fā)展的，僅剩下王興創(chuàng)立的美團一家—一家獨大的一家，也是唯一盈利的一家。

5月中旬，美團宣布完成C輪3億美元融資，并啟動赴美上市。王興的10年創(chuàng)業(yè)長跑，終于要開花結(jié)果了。

“最會抄的人”

沒人能準確說出，王興到底啟動過多少個創(chuàng)業(yè)項目。

在剛剛回國，創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的兩年，王興做過輸入法、短網(wǎng)址、社交網(wǎng)站，甚至地圖，沒人能說清它們的原型究竟是誰，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標的模板，并在為此頻繁試錯。

2005年底，王興創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)，這個項目的靈感依然來自外部，一個典型的例子就是，它的內(nèi)部代號是“Facebook”。但這一次王興不再試錯，他在項目最初，就一改此前重技術(shù)輕推廣的策略，招募了300名“校園大使”，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。

一年之后，校內(nèi)網(wǎng)開拓的社交風潮已經(jīng)席卷全國，數(shù)十家定位各異的網(wǎng)站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內(nèi)網(wǎng)卻因融資失敗，不得不以200萬美元賣給千橡集團的陳一舟。5年后，陳將由校內(nèi)改名而來的人人網(wǎng)，以“中國最大的社交網(wǎng)絡”概念在美上市，市值一度在中國互聯(lián)網(wǎng)僅次于騰訊和百度。

2007年，王興又一次啟動了創(chuàng)業(yè)的腳步，創(chuàng)立類Twitter網(wǎng)站“飯否”，短短半年上線人數(shù)即達到百萬，引發(fā)國內(nèi)的微博熱潮，不久之后，他又啟動了類似校內(nèi)、但范圍更廣的社交類網(wǎng)站“海內(nèi)”，發(fā)展勢頭同樣良好。但好景不長，2009年，飯否因“言論奔放”被有關(guān)部門關(guān)閉，連帶著同服務器的“海內(nèi)”，也一起關(guān)張。但門戶微博卻在此后迅猛生長，5年之后，用戶最多時高達5億的新浪微博在美上市，為王興開啟的這一場微博盛宴，畫上了句號。

這之后到2010年創(chuàng)立美團之間的短短半年多時間，據(jù)說王興又做過至少5個創(chuàng)業(yè)項目，但沒人知道項目的具體名稱、網(wǎng)址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開始了新一輪“大規(guī)模試錯”。

試錯的結(jié)果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調(diào)啟動自己的新創(chuàng)業(yè)項目，從內(nèi)容到形式幾乎完全拷貝自美國Groupon的團購網(wǎng)站，美團網(wǎng)。校內(nèi)網(wǎng)時曾經(jīng)看過的戲碼再度上演，僅僅兩個月后，已經(jīng)有大量媒體以“百團大戰(zhàn)”為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之后，這個名詞又悄悄改成了“千團大戰(zhàn)”。

到美團為止，王興始終未能擺脫一個創(chuàng)業(yè)怪圈，即模仿-爆紅-被模仿-出局-重新開始，這樣一個怪異的循環(huán)，更令人驚奇的是，中國的創(chuàng)業(yè)者何止千萬，但這種大起大落的情況，幾乎只發(fā)生在他一個人身上。

很多人篤信這是王興的宿命，是“打小抄”帶來的惡果。在很長一段時間里，王興幾乎是“copy to china”這個模式的代言人，例如，360創(chuàng)始人周鴻祎就曾不點名地說王興“見一個抄一個”。更多的評論則認為，因為缺少自己的創(chuàng)新，“最會抄”的王興在面對同樣被抄的窘境時，才會束手無策。但事實果真如此嗎？

創(chuàng)新的維度

位于美國東海岸的特拉華大學是美國最古老的大學之一，這里有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學大樓，因培育出多位獨立宣言和憲法簽署人而知名，校訓是“知識即心靈之光”，這所學校以計算機科技知名，在王興離開這里，回國創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)的同時，該校將多點觸控技術(shù)賣給了喬布斯，后者以此為核心打造的 iPhone一鳴驚人，并最終成為全球市值第一的科技公司。

對于周鴻祎等的質(zhì)疑，王興最喜歡用來回應的一句話是，“創(chuàng)新和科學發(fā)現(xiàn)是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創(chuàng)新。”

模仿也是創(chuàng)新。對于王興來說，“抄”只是網(wǎng)站成立之初用于吸引眼球和關(guān)注度的一種手段，和原版相比，他在國內(nèi)拷貝的項目，從來都在一開始就顯現(xiàn)出根本的不同。在校內(nèi)網(wǎng)，是完全與Facebook不同的推廣路徑和“二手市場”等迥異的功能設(shè)定；在飯否，則是一開始就支持中文140字，支持短信，并支持圖片；在美團，則從根本的立足點就發(fā)生了差異—Groupon的思路是商家第一，消費者第二，在美團則恰恰相反。

這讓“王興系”的創(chuàng)業(yè)項目，在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選項目的“感覺”為什么那么好。比如，當當網(wǎng)CEO李國慶就曾經(jīng)發(fā)問，在一個城市做到第一不奇怪，中國有那么多團購網(wǎng)站，美團怎么能在那么多城市做到第一呢？

“機會總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作，能夠總是得到很好的貫徹實施。”王說。

“例如，(美團)對品質(zhì)的強調(diào)，比如三高三低，持續(xù)不斷地強調(diào)高品質(zhì)低價格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開始就想清楚的。”王興說，“沒有好的IT系統(tǒng)，沒有好的執(zhí)行團隊，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個產(chǎn)業(yè)鏈條，只能盡可能施加力量，中國的服務業(yè)問題很多，美團會好一些，但是有合理的預期，我們可以通過隨時退等業(yè)務的推出，來慢慢改善。”

對這個問題，王興的對手、騰訊CTO張志東曾經(jīng)給出過一個中肯的答案。他說，做團購，王興一定比馬云和馬化騰強，因為“核心團隊的認識是決定性的，執(zhí)行力好，成本、節(jié)奏、次序做得好，策略準確冷靜，在大家都燒錢時，選擇了最經(jīng)濟、效率、持久的方式。”

“我們始終保持著創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。”王興對《南都周刊》說，“三個事情別人永遠無法代勞，設(shè)定公司的愿景，尋找合適的人才，保持足夠業(yè)務運轉(zhuǎn)的現(xiàn)金可以用。”

焦慮，或者老外形容創(chuàng)業(yè)的“情緒的過山車”始終如影隨形。今天還覺得“我們要成為行業(yè)領(lǐng)袖”，明天就覺得“我們要完蛋了”，完全是生活的常態(tài)。王興已經(jīng)習慣這樣的生活。十年來，他幾乎保持著完全不變的工作節(jié)奏，早八點起床，喝碗粥吃個雞蛋，燙點青菜，吃完上班，很晚下班，事無巨細永遠親歷親為，家永遠搬到離公司最近的地方，回到家里睡覺之前所做的事，還是研究業(yè)務，“還有那么多人沒有用美團”。

王興的大學同學、舍友、創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文說。包括大學時光在內(nèi)，他和王興一起在同一個屋頂下生活過十幾年，不是為了省錢，而是為了討論業(yè)務方便，甚至在雙方都結(jié)婚成家之后，這樣的狀態(tài)還延續(xù)了很久。

“王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”王慧文說。

研究型創(chuàng)業(yè)

王興的創(chuàng)業(yè)歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團的初創(chuàng)團隊大部分來自當初飯否時期的技術(shù)工程師，現(xiàn)任美團COO的干嘉偉，當年為投資方阿里做調(diào)查時，就曾直言美團的團隊“缺乏經(jīng)驗”。

用王慧文的話說，王興絕不是個“文藝青年”。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現(xiàn)得像是普通的游客，乏善可陳。但無論何時出門，他的包里永遠都裝得滿滿的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。

無論是王興還是他的團隊，幾乎無時無刻都處于永無休止的學習和研究狀態(tài)中。最初開始創(chuàng)業(yè)沒有程序員，他和他的團隊硬是自學了編程，校內(nèi)網(wǎng)需要推廣，他們又無師自通地開發(fā)了自己的推廣套路，美團現(xiàn)在需要得到資本的認可，他又學會了和資本打交道的方法。

今年早些時候，王興還提出了自己摸索的“四縱三橫”預言：娛樂、信息、通信、商務這四大縱向的領(lǐng)域，每5年會遭遇一次“橫向”的技術(shù)變革，過去的三橫是搜索、社交、移動，即將到來的第四橫，是物聯(lián)網(wǎng)。

“Vision從何而來？你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。相信一些事情，我們?yōu)榇伺?，不行三年再試一次?年，甚至9年，總會證明你是對的。”

三個亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與杰夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著對互聯(lián)網(wǎng)高度密切的關(guān)注，行業(yè)內(nèi)的書看，行業(yè)外的書也看，“因為所有的東西都是連在一起的”。他像貝索斯一樣，“用集體閱讀保證團隊的注意力不會分散”，他同樣會拿出專門的時間來思考未來。但是貝索斯對他影響最大的，還是“用戶至上”的思維方法，和始終如一的“堅持”。

有人曾經(jīng)總結(jié)過王興成功的幾個法寶：眼界、執(zhí)行力、運氣、堅持。也有人說他是“每挨一棍子下次都跳得更高”。學習帶來遠見，親歷親為的執(zhí)行力帶來用戶，運氣提供勇氣，而堅持則帶來希望。以至于媒體經(jīng)常會用一句高盛公司的座右銘來形容這家公司，“我們貪婪，但我們長期貪婪。”

但這一切都需要有一個核心的理由，來保證人才在團購人才流動最瘋狂的時期保持穩(wěn)定，管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮(zhèn)定，團隊在最低谷的時期仍堅持前行。

“我們相信規(guī)則的力量，”王興說，“公平終將戰(zhàn)勝不公，尊重契約終將戰(zhàn)勝踐踏契約，有序終將戰(zhàn)勝無序，這就是我們一直堅持到現(xiàn)在的原因。”（主筆：王宏宇 攝影：賈樹森）