初創(chuàng )公司要成功，最重要的因素是什么？創(chuàng )意、產(chǎn)品、還是創(chuàng )始人？資深科技記者，多家著(zhù)名科技媒體供稿人Ron Miller的答案是——用人。如何找到適合你公司的員工，又怎樣讓ta們迅速融入團隊？多家初創(chuàng )公司聯(lián)合創(chuàng )始人與你分享ta們的經(jīng)驗之談。

一說(shuō)到創(chuàng )業(yè)，你的腦海中很可能會(huì )浮現出這樣一幅場(chǎng)景：滿(mǎn)腦子創(chuàng )意的年輕人在昏暗的車(chē)庫或者學(xué)生宿舍里利用高科技讓創(chuàng )意成為現實(shí)。這樣的固有印象往往讓我們更重視創(chuàng )意，而忽視了提出創(chuàng )意的人。然而，在采訪(fǎng)了許多企業(yè)家之后，我逐漸認識到，真正重要的并不是創(chuàng )意、產(chǎn)品、甚至創(chuàng )始人。一家新興公司能否成功，關(guān)鍵要看與公司一同成長(cháng)起來(lái)的團隊。

通常來(lái)說(shuō)，一家公司的創(chuàng )始人有著(zhù)堅定的信念和先見(jiàn)之明，并能開(kāi)發(fā)出基于這種先見(jiàn)之明的產(chǎn)品，比如說(shuō)蘋(píng)果電腦、亞馬遜網(wǎng)站，ebay和臉書(shū)。這些人雄心勃勃，意志堅定，不成功誓不罷休；而且ta(們)還都有所謂“背后的故事”，盡管真假難辨(ebay那個(gè)佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

【譯者注：傳說(shuō)ebay的創(chuàng )始人最初是為了方便未婚妻和別人交換收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才創(chuàng )建ebay的?！?/p>

在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)初期的能量爆發(fā)期后，創(chuàng )始人要花大力氣向后加入的員工闡述ta(們)的理念，并學(xué)會(huì )設置目標，盡管目標常隨著(zhù)情況發(fā)展而變化。Ta(們)必須學(xué)會(huì )逐漸適應。

Susie Kim Riley是一位曾多次成功創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家，她認為打造高效的核心團隊至關(guān)重要。上個(gè)月在波士頓TechJam大會(huì )的講話(huà)中，她把這個(gè)過(guò)程比作一次軍事行動(dòng)：“我的團隊中可能有人在倒時(shí)差，有人因食物緊缺而饑腸轆轆——而現在我們要開(kāi)作戰會(huì )議。這時(shí)你必須拿出表演才能來(lái)，鼓舞士氣，調動(dòng)起整個(gè)團隊的氣氛。”

“假如你是一個(gè)牛X的海軍陸戰隊隊員，正在執行一個(gè)任務(wù)。這個(gè)任務(wù)兇險異常，很多次你都是死里逃生；但是如果你有一個(gè)可靠的團隊，心中有著(zhù)堅定的信念，那你就很可能順利地完成這個(gè)任務(wù)。”

Uwe Horstmann是柏林Project A風(fēng)投公司的聯(lián)合創(chuàng )始人及常務(wù)董事。他認為發(fā)掘創(chuàng )始人團隊之外的人才甚至比打造核心團隊更加重要，因為創(chuàng )建公司是一回事，而向新人闡述公司的理念又是另一回事。“關(guān)于創(chuàng )始人，我們最看重的特質(zhì)之一就是能向全公司清晰有效地傳達公司的愿景和理念的能力。雖然聽(tīng)起來(lái)不起眼，但這種能力確實(shí)極為重要。”

Horstmann進(jìn)一步解釋道：“站在新員工的立場(chǎng)上，想象ta剛接觸公司內部彼此關(guān)系十分緊密的文化時(shí)的感受，這需要很強的移情能力(empathy)。早期的員工離創(chuàng )始人最近，消息靈通，業(yè)務(wù)熟練，處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內部小圈子。但你需要所有的人都參與進(jìn)來(lái)，積極地投入到公司的運作生產(chǎn)中，以獲得最大的產(chǎn)出，并營(yíng)造良好的工作氛圍。”

Kristina Prokop是柏林一家創(chuàng )業(yè)公司Eyeota的聯(lián)合創(chuàng )始人。她的公司獲得了Project A風(fēng)投公司的投資。創(chuàng )業(yè)第四年，Eyeota已經(jīng)有超過(guò)20名員工，并正在擴大隊伍。在這個(gè)過(guò)程中，Prokop與其他聯(lián)合創(chuàng )始人就致力于定義并向新員工傳達公司的目標和理念，以便ta們理解并執行。

“這是一件很?chē)烂C的工作。我們要先溝通，制定好公司的目標和理念，并落實(shí)到書(shū)面文件上，這樣才好與新員工交流。”她說(shuō)道。

Tim Wegner是另一家由Project A投資的創(chuàng )業(yè)公司Minodes的聯(lián)合創(chuàng )始人。他表示，創(chuàng )始人團隊必須要就公司目標和理念達成一致，并在員工面前保持與之一致的言行。“我們多次討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。如何與員工相處，并向ta們傳達這些理念十分重要。”

另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家;2012年1月，他將自己的創(chuàng )業(yè)公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創(chuàng )業(yè)公司比作云霄飛車(chē)，因為創(chuàng )業(yè)本身就是一次瘋狂的旅行，而參與其中的人基本上都熱愛(ài)冒險。

“創(chuàng )業(yè)就是我們一生中最瘋狂的旅行。當有新人加入公司時(shí)，ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去了解ta們?ta們的興趣點(diǎn)和動(dòng)力是什么?你又怎樣去管理ta們?”

Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理：你必須和你的員工開(kāi)誠布公，如實(shí)地告訴ta們公司的情況;其次，要關(guān)注團隊和其中人與人之間的關(guān)系;最后，要信任你的團隊，給ta們足夠大的權限，相信ta們能為公司帶來(lái)成功。

他甚至還把這些建議寫(xiě)成了一個(gè)公式：用人+執行=成功

反之，如果你的團隊不健康，公司就很難完成目標，最終很可能失敗。

Horstmann也十分重視透明管理的問(wèn)題。“涉及到內部敏感信息時(shí)，透明管理尤為重要。過(guò)去，公司對于信息泄露過(guò)分警惕了。如今，我們發(fā)現，創(chuàng )始人與團隊分享信息、數據和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團隊成員更愿意接受那些有數據支撐的愿景，也更樂(lè )于接受這樣的創(chuàng )始人和ta們的理念。”

Prokop補充說(shuō)，她的公司Eyeota采用了谷歌的績(jì)效機制來(lái)考察新員工對公司設置的目標的接受度和完成度。公司將一個(gè)大目標分攤成每個(gè)季度的小目標，以便于考察每個(gè)員工對完成目標的貢獻度。

Prokop認為這個(gè)機制尤其適合Eyeota這樣的創(chuàng )業(yè)公司，因為績(jì)效機制使得工作過(guò)程更有紀律，也迫使ta們清晰地認識到公司的愿景并制定出供員工們努力奮斗的小目標。

這對于正處于創(chuàng )業(yè)初期的公司來(lái)說(shuō)尤其有難度，因為在這樣的公司里員工(尤其是早期員工)的工作職能往往并不明確。“早期員工工作時(shí)必須十分靈活，ta們就像棒球中的內野手，一個(gè)人負責好幾個(gè)職位，橫跨好幾個(gè)部門(mén)——工作太多，而懂行的人太少。”

Prokop和Constant Contact的Miller一樣，認為找到合適的員工十分重要。“很多人說(shuō)ta們想在創(chuàng )業(yè)公司工作，但并不清楚在創(chuàng )業(yè)公司工作究竟是怎樣的——層出不窮的最新優(yōu)先事項和常換常新的工作目標。并不是所有人都做得來(lái)的。”

Minodes公司的聯(lián)合創(chuàng )始人Wegner還強調說(shuō)，在和創(chuàng )始人團隊討論公司愿景時(shí)不要怕意見(jiàn)不一和爭執，但一旦得出結論，一定要在員工面前將這一愿景貫徹到底，否則就會(huì )使員工產(chǎn)生疑慮和困惑。而且，一定要信任你的員工，給ta們機會(huì )在公司愿景的大框架里嘗試創(chuàng )新——但這個(gè)度有時(shí)很難把握。

“讓你的團隊了解公司的目標和未來(lái)。如果這個(gè)未來(lái)不夠明確，員工會(huì )困惑，會(huì )不知道該如何做好工作;但與此同時(shí)，你要給ta們嘗試新事物的機會(huì )。”

創(chuàng )業(yè)公司的生死存亡由很多因素決定，但很多時(shí)候，擁有好創(chuàng )意的公司最終失敗是因為ta的創(chuàng )始人團隊沒(méi)有選對和用好人才。提出好創(chuàng )意是一回事，拉扯出一支能執行好創(chuàng )意的團隊又是一回事。用人絕不簡(jiǎn)單，卻是可能決定你的公司生死的關(guān)鍵因素，因此你必須做好。