在人們的印象中，譚木匠一直是重慶優(yōu)秀企業(yè)的代表。不過(guò)，如果你最近還持有這樣的觀(guān)點(diǎn)，你就 OUT了，因為譚木匠已經(jīng)將總部搬到了離六朝古都南京市只有30多公里的句容市。在直轄市重慶待得好好的，譚木匠為什么要搬總部呢?帶著(zhù)這樣的疑問(wèn)，筆者代表銷(xiāo)售與市場(chǎng)雜志社采訪(fǎng)了譚木匠創(chuàng )始人譚傳華先生。

為什么在重慶發(fā)展得很好的譚木匠要將總部搬遷到南京呢?

譚傳華表示：“譚木匠搬遷總部，直接原因是看重南京以及整個(gè)長(cháng)三角地區的物流、信息流以及人力資源方面的優(yōu)勢。”此前，譚木匠的電商部門(mén)已經(jīng)搬遷到了南京周邊句容市，并感受到了長(cháng)三角的區位紅利。在電商部門(mén)嘗到甜頭之后，上海自貿區的設立，進(jìn)一步觸動(dòng)了譚傳華，他毅然決定融入整個(gè)長(cháng)三角地區。

搬遷“總部經(jīng)濟”的紅利

實(shí)際上，企業(yè)總部搬遷是常見(jiàn)行為，通常是企業(yè)根據自身的發(fā)展戰略，綜合考量的結果。對企業(yè)而言，搬遷總部有以下作用：

作用之一：到更高的平臺上提升競爭力。一個(gè)城市通常就是一個(gè)企業(yè)總部的背書(shū)。企業(yè)搬遷反映了一個(gè)大范圍內資源流動(dòng)的趨勢，所謂“良禽擇木而棲”，企業(yè)也要到適合它的地方建立總部，這是順應企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展規律的。歷史上，北魏孝文帝曾經(jīng)遷都洛陽(yáng)，就是為了學(xué)習中原地區領(lǐng)先的文化。在企業(yè)方面，搬遷總部更是司空見(jiàn)慣，比如照明行業(yè)的歐普照明為了提升品牌影響力，曾經(jīng)將總部從中山搬遷至上海;再如聯(lián)想集團在收購IBM之后，將公司總部遷往紐約(現在設立北京、北卡羅萊納州羅利市、新加坡三個(gè)總部)，也是為了站在全球經(jīng)濟的制高點(diǎn)，具備更多的全球化競爭思維和管理思維，通過(guò)總部搬遷，聯(lián)想接觸到了全球最高的金融、人力、科技資源，實(shí)現了從國內視野到全球視野的跨越。

作用之二：離市場(chǎng)更近一些。企業(yè)總部離市場(chǎng)的距離有三個(gè)層面：一是物理意義上的，企業(yè)總部應該更加貼近市場(chǎng)。通常，總部所在市場(chǎng)應當是一個(gè)容量大、根基雄厚的標桿市場(chǎng)。二是組織層面的，企業(yè)在組織架構上應當適度扁平化，將大企業(yè)做小，盡量使得企業(yè)的每一個(gè)“細胞”都貼近一線(xiàn)市場(chǎng)。三是觀(guān)念和文化層面的，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，始終能夠保持謙卑的“推銷(xiāo)員”和“創(chuàng )業(yè)者”的心態(tài)。譚木匠的搬遷恰恰體現了這幾個(gè)層面：在物理層面，譚木匠從重慶搬遷到了經(jīng)濟更為發(fā)達的南京，融入了中國經(jīng)濟最具活力的長(cháng)三角經(jīng)濟帶，這推動(dòng)譚木匠到一個(gè)更高的經(jīng)濟平臺上參與市場(chǎng)競爭;在組織層面，譚木匠通過(guò)變革實(shí)現扁平化;在觀(guān)念和文化層面，譚木匠通過(guò)搬遷“激活休克魚(yú)”，激發(fā)員工和加盟商二次創(chuàng )業(yè)的激情。

作用之三：推動(dòng)變革，打破小企業(yè)的大企業(yè)病。雖然譚木匠知名度很高，但單單從規模上講，譚木匠還只是一家中小企業(yè)，但偏安于重慶多年，或多或少也染上了大企業(yè)病。比如管理層級多，逐漸疊加的科層制組織結構壓制了員工的創(chuàng )造力。同時(shí)，信息在組織中的傳遞路徑也受到一些阻礙，有時(shí)候也面臨“老板成為最后一個(gè)知道壞消息的人”的窘境。

在這樣的背景之下，搬遷總部就成為譚木匠組織變革的一個(gè)重要契機。搬遷到句容之后，譚木匠原有管理層級減少了。目前，譚木匠在組織架構上，采用的是董事長(cháng)→總裁→總監(設3名總監，分別負責線(xiàn)上、線(xiàn)下和配套服務(wù))的組織架構。在溝通方式上，針對原有溝通方式中存在的信息失真等情況，譚木匠在原有員工和直線(xiàn)領(lǐng)導溝通的基礎之上，鼓勵橫向溝通，倡導組織公民行為，提升組織的反應速度。

正如譚傳華表示：“其實(shí)搬總部，最重要的目的還是為了推動(dòng)變革。”

作用之四：激發(fā)二次創(chuàng )業(yè)的激情，重塑企業(yè)文化。從熟悉的城市，搬遷到一個(gè)完全陌生的地域，所有譚木匠人的工作地域和生活方式都要發(fā)生改變。譚木匠總部搬遷到句容之后，一切都要從零開(kāi)始。在重慶高檔寫(xiě)字樓辦公，習慣了坐辦公室、有清潔工的員工必須自己動(dòng)手打掃辦公場(chǎng)地。搬遷之后的新譚木匠，總監走出了獨立辦公室，與團隊一起坐大辦公室并肩作戰。借助搬遷之契機，譚木匠的文化既有傳承，保持原有“誠實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè )”的企業(yè)文化，提倡加盟商和員工在浮躁的時(shí)代做一個(gè)簡(jiǎn)單快樂(lè )的勞動(dòng)者;在此基礎之上，譚木匠搬遷之后更強調創(chuàng )新，提出“人人都要持續改善”，譚傳華提出，公司由“管理層”到“發(fā)動(dòng)機”，要求人人會(huì )做梳子，人人會(huì )修梳子，人人是勞動(dòng)者，真正地踐行“誠實(shí)、勞動(dòng)、快樂(lè )”，希望在譚木匠看不到一個(gè)官，所看到的都是匠人。

作用之五：對人力資源進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，搬遷總部的過(guò)程，檢驗出對公司有信心、內驅力強、認同公司企業(yè)文化和愿景的員工，選擇了跟隨公司來(lái)到南京，而信心不足又沒(méi)有明確職業(yè)規劃的就選擇了被動(dòng)離開(kāi)，其實(shí)這樣一個(gè)過(guò)程，也是對原有人力資源的一個(gè)優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，譚木匠總部搬遷到句容之后，公司的運營(yíng)團隊年輕化了，總裁仍然由“80后”譚棣夫擔任，3個(gè)總監中1個(gè)“70后”，2個(gè)“80后”，團隊戰斗力和創(chuàng )新能力大大提升。

搬遷總部：如何讓代價(jià)最小化?

譚木匠的搬遷并非僅僅只有收益，其付出的成本也是不容忽視的。那么，搬遷將付出哪些成本呢?

放棄原有積累的一些資源。搬遷讓企業(yè)在獲得機會(huì )的同時(shí)，也要付出相應的成本。譚木匠多年在重慶耕耘之后，已經(jīng)建立了一些社會(huì )關(guān)系資源、客戶(hù)資源，甚至和地方政府的關(guān)系等。不過(guò)，在搬遷到南京之后，部分已經(jīng)積累的資源就需要重新建立，這是需要付出的成本之一。

重新建立團隊的成本。盡管大部分員工都愿意跟隨公司來(lái)到千里之外的南京，但是仍然有一個(gè)問(wèn)題，就是總有部分員工因為各種原因選擇了離職。其間，譚木匠在一些員工離職之后，要進(jìn)行人力資源再配置，同時(shí)，還有一些員工可能與公司會(huì )產(chǎn)生一些勞資糾紛。難能可貴的是，譚木匠這一問(wèn)題處理得相當好，通過(guò)對部分離職員工做出相應的補償和心理疏導，對于和公司總部一起搬遷的員工，給予異地補貼、住房以及探親補貼，協(xié)助解決員工子女入學(xué)等問(wèn)題，解除了員工在總部搬遷之后的后顧之憂(yōu)，實(shí)現了平穩過(guò)渡，這充分體現了譚木匠的人文關(guān)懷。

整個(gè)搬遷過(guò)程中，團隊和業(yè)績(jì)都沒(méi)有出現波動(dòng)，這一成績(jì)難能可貴。

譚木匠是一家頗具特色的企業(yè)，甚至可以說(shuō)是一家有些另類(lèi)的企業(yè)，譚木匠并不追求增長(cháng)速度和規模，而是更重視在商言商之外的精神追求，譚木匠倡導員工和加盟商做簡(jiǎn)單快樂(lè )的人，在追求商業(yè)利益的同時(shí)，更珍視追求內心的圓滿(mǎn)和幸福。比如譚木匠發(fā)起“為媽媽梳頭”等活動(dòng)，倡導孝文化。再比如與大多數企業(yè)不同，譚木匠的加盟商大會(huì )更多是為加盟商精神做保養，而并不只是訂貨會(huì )。正是這樣的“保守”，通過(guò)總部搬遷，體現了富有進(jìn)取心和創(chuàng )新勇氣的另一面。

總之，企業(yè)總部是否搬遷、什么時(shí)候搬遷，需要企業(yè)在戰略的基礎之上，綜合考量收益與成本，在適當的時(shí)候做出抉擇。