8月25日，《紐約時(shí)報(bào)》刊登了專欄作家克萊爾•凱恩•米勒(claire cain miller)的一篇關(guān)于快遞服務(wù)創(chuàng)業(yè)潮的評(píng)論文章。米勒認(rèn)為，目前快遞服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司又開始回潮，市場(chǎng)似乎又回到了2000年時(shí)的景象，但這些創(chuàng)業(yè)公司前景不明。

下面是文章的主要內(nèi)容：

去年，我很興奮聽說了一個(gè)舊金山的創(chuàng)業(yè)公司，它能夠在一小時(shí)內(nèi)將廉價(jià)葡萄酒遞送到家。該公司名為Rewinery，是一個(gè)很棒的公司。一天，我在網(wǎng)上訂購了一瓶5美元的馬爾貝克葡萄酒，第二天又訂購了一瓶10美元的夏敦埃酒，Rewinery的快遞員很快騎自行車將貨物送到了我家，且收費(fèi)不多。

舊金山有很多快遞公司，它們的快遞員騎著自行車穿行在大街小巷，遞送著壽司、雜貨或服裝等商品。但是，Rewinery是第一個(gè)讓我感到如同回到2000年的一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，——那個(gè)時(shí)候，我可以從Kozmo網(wǎng)訂購一個(gè)錄像機(jī)，也可以訂購一品脫冰淇淋。Rewinery讓人感覺好得令人難以置信。

它的確難以置信。一天，當(dāng)我再次打開Rewinery應(yīng)用程序時(shí)，我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)停業(yè)了。

21世紀(jì)初，許多按需送貨服務(wù)公司——如Kozmo和Webvan——完全失敗了。它們甚至成為一種無情的笑話。隨后，傳統(tǒng)的觀念變得更堅(jiān)定：網(wǎng)購送貨服務(wù)不是一個(gè)很好的生意，因?yàn)樗枰馁M(fèi)很多資金創(chuàng)建倉庫、管理庫存，并給快遞員發(fā)工資?？渴杖】爝f費(fèi)收回成本的可能性太小了，人們只愿意為快遞服務(wù)支付少量費(fèi)用。

但是，最近幾年的情況有所變化。盡管Rewinery目前失敗了，其他公司(如eBayNow)也收斂了野心。但據(jù)市場(chǎng)研究公司CB Insights報(bào)告，還是有一些同類公司，如Caviar 、SpoonRocket和DoorDash，在去年的融資中籌集了總計(jì)約5億美元資金。甚至Webvan的創(chuàng)始人也在籌建一個(gè)雜貨速遞初創(chuàng)公司。Uber 也正在利用籌集到的14億美元資金開拓貨物速遞業(yè)務(wù)。各種古怪的商品速遞創(chuàng)業(yè)公司也涌現(xiàn)了出來，如遞送需要清洗的舊衣服的Washio，遞送冰激凌的Ice Cream Life和遞送大麻的Eaze。風(fēng)險(xiǎn)投資者感到很困惑，他們懷疑現(xiàn)在是否又回到了2000年，也懷疑這些速遞公司能否取得成功。

哈佛商學(xué)院教授約翰•A•戴頓(John A. Deighton)正在撰寫關(guān)于Webvan的個(gè)案研究論文。約翰教授喜歡將配送業(yè)務(wù)與擦皮鞋相比較。“如果你擦了一千雙鞋，你的利潤就可觀了，”他說。“目前只是沒有形成規(guī)模。”在過去的幾年中，戴頓很難向?qū)W生講授Webvan，因?yàn)樗腥绱嗣黠@的致命缺陷。學(xué)生們無法理解，互聯(lián)網(wǎng)熱潮本來也可以克服它的缺點(diǎn)。但在過去的一年中，他被要求講授了三次Webvan。“有些事情已經(jīng)改變。”他說。

最大的變化是，公司正在依靠軟件努力改善當(dāng)日交付效率。于此同時(shí)，公司也在盡可能消除物理供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈曾經(jīng)讓它們的先驅(qū)企業(yè)破產(chǎn)。它們省掉了倉庫、卡車和專職司機(jī)，成為一種中間人，其唯一的作用是連接客戶和快遞員。但是，它們還沒有解決最困難的一個(gè)物流問題，即遠(yuǎn)程遞送小額訂單。

企業(yè)家和投資者稱，軟件可以解決這個(gè)問題。計(jì)算機(jī)算法可以使快遞員取貨時(shí)間最小化，同時(shí)使他們的送貨數(shù)量最大化。

“它現(xiàn)在之所以是個(gè)好主意，與它曾經(jīng)是一個(gè)壞主意的原因完全相同：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。”星火資本(Spark Capital)的合伙人納比勒•凱悅(Nabeel Hyatt)說。星火資本是快遞公司Postmates的投資者。1999年，美國擁有互聯(lián)網(wǎng)的家庭甚至還不到一半;今天，美國98%的家庭安裝了互聯(lián)網(wǎng)。而且，客戶和快遞員都有智能手機(jī)，這也是一個(gè)有利因素。這意味著用戶和潛在用戶的密度變大，他們隨時(shí)都可以與快遞員取得聯(lián)系。這最終將導(dǎo)致規(guī)模變大。

上世紀(jì)90年代，Webvan耗資3500萬美元建立了35萬平方英尺的配送中心。而2012年創(chuàng)辦的在線雜貨店Instacart僅在舊金山擁有一間小辦公室，其僅有的70名員工都是工程師和管理人員。“我們沒有任何倉庫，也沒有任何卡車。”Instacart的總經(jīng)理阿迪亞•沙阿(Aditya Shah)說。

當(dāng)然，公司仍然需要向快遞員支付工資。“困難的不是得到客戶，而是將貨物送給客戶。”Rewinery的創(chuàng)始人保羅•勒納(Paulo Lerner)說，“如果我們收取很多遞送費(fèi)，就會(huì)失去吸引力。如果我們收取很少遞送費(fèi)，我們就會(huì)虧本。”保羅目前已經(jīng)離開舊金山去了巴西。

Instacart目前的遞送費(fèi)低至3.99美元，這使得公司盈利似乎不太可能，即使擁有最聰明的計(jì)算機(jī)算法。但沙阿表示：“我們籌集了大量資金，所以這不是我們擔(dān)心的問題。成長(zhǎng)是最重要的因素。”

這種增長(zhǎng)至上的理念在硅谷還是很流行?？爝f初創(chuàng)企業(yè)正在試圖架起數(shù)字世界和物理世界之間的橋梁，而且是在人力成本變得昂貴的時(shí)候。“這是一件困難的事情。”保羅說，“這是真正的工作，艱苦的工作。

哈佛商學(xué)院企業(yè)管理部門主任喬希•勒納(Josh Lerner)持同樣的懷疑態(tài)度。“有人為此買單，但它絕對(duì)是違背經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律的事情。”他說。

現(xiàn)在的問題歸結(jié)為有多少人愿意為懶惰買單。對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說，懶惰不一定是壞事。約翰•梅納德•凱恩斯(John Maynard Keynes)曾預(yù)言這樣一個(gè)世界：技術(shù)進(jìn)步到如此地步，一切雜務(wù)都不需要人們親自去做。但是，即使這個(gè)預(yù)言真的成為現(xiàn)實(shí)，它也不一定是一件好事：按需送貨可以創(chuàng)建一種雙重經(jīng)濟(jì)——有錢人出錢差遣別人，另一些人提供服務(wù)。也就是說，除非亞馬遜成功地將繁瑣的工作完全交給機(jī)器去做，否則還是有很多人是在提供快遞服務(wù)，而不是購買快遞服務(wù)。

或者，我們應(yīng)該聽聽Union Square Ventures(聯(lián)合廣場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資基金)聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德•威爾遜(Fred Wilson)的話。弗雷德因?yàn)橥顿YKozmo虧了很多錢。“我希望我們知道這些問題的答案，但我們不知道。”他告訴我，“這是我們退出這個(gè)市場(chǎng)的原因。”但他還是在一個(gè)快遞服務(wù)商網(wǎng)站上注冊(cè)成為了一名顧客。