除了賣(mài)家之間優(yōu)勝劣汰的競爭，馬云[微博]要不要從這個(gè)生態(tài)系統賺更多的錢(qián)，還是選擇更多地回饋商家，以及其未來(lái)要如何引導這個(gè)生態(tài)的發(fā)展，創(chuàng )造出新的平衡，是“小”人物們最為關(guān)心的，也將是馬云未來(lái)幾年最大的挑戰。

經(jīng)過(guò)漫長(cháng)而復雜的較量后，阿里巴巴[微博]的創(chuàng )始人馬云終于把阿里巴巴帶上了紐交所的舞臺。

資本市場(chǎng)給了馬云無(wú)限的信任，無(wú)論是3分鐘涌入200億美元的認購申請，還是經(jīng)過(guò)10輪詢(xún)價(jià)，創(chuàng )下紐交所歷史上最長(cháng)的詢(xún)價(jià)時(shí)間143分鐘后，以高于發(fā)行價(jià)36 .3%的高位開(kāi)盤(pán)，2300億美元的市值，都證明了資本市場(chǎng)相信阿里巴巴在未來(lái)能夠有更好的表現。

這樣的一個(gè)公司和這樣的一個(gè)人，在過(guò)去的15年里，構造了一個(gè)業(yè)務(wù)上的生態(tài)系統。馬云及阿里巴巴改變了中國整個(gè)商業(yè)生態(tài)，憑借“世上沒(méi)有難做的生意”吸引了眾多的參與者進(jìn)入到這個(gè)生態(tài)中，并一步步按照其所設定的商業(yè)秩序去生存。

是誰(shuí)成就了今天的阿里巴巴？而今后，由弱到強，從內到外，又應該如何運行下去？

阿里巴巴這一刻

這是美國史上最大的IPO，也是美國紐交所史上迎來(lái)的最大一波上市觀(guān)禮團。

9月19日，早上6：30，紐交所門(mén)口已擠滿(mǎn)了各色人群，馬云的“小伙伴”史玉柱[微博]、古永鏘[微博]、沈國軍、王中軍到達現場(chǎng)。

當地時(shí)間7點(diǎn)，馬云攜同阿里高管團隊蔡崇信、陸兆禧、曾鳴、張勇、武衛、姚永仁抵達現場(chǎng)。身穿黑色西服藍色襯衣的馬云向圍觀(guān)人群揮手致意，兩個(gè)小時(shí)后，他在此見(jiàn)證了自己成為中國首富的時(shí)刻。

這一天，馬云50歲。

這15年，一個(gè)由英語(yǔ)老師創(chuàng )造的企業(yè)，發(fā)展成具有1.6萬(wàn)名員工，并且為超過(guò)1億人服務(wù)的生態(tài)系統。一群普通人聚集在一起，從17個(gè)人開(kāi)始，去開(kāi)始做一些他們認為可以改變世界的事情。

IPO，對于媒體和投資者來(lái)說(shuō)，是關(guān)于金錢(qián)的一天。但對于阿里巴巴和馬云來(lái)說(shuō)，卻是另一個(gè)征程的開(kāi)始。

憑借“世上沒(méi)有難做的生意”馬云吸引了眾多的參與者進(jìn)入到他所創(chuàng )造的商業(yè)生態(tài)中，并一步步按照其所設定的商業(yè)秩序去生存。而今后，由弱到強，這個(gè)秩序，從內到外，應該如何運行下去？

合伙人眼中的阿里

2003年，從浙江財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)3年的倪行軍，踏入阿里巴巴的時(shí)候，他并沒(méi)有想過(guò)阿里巴巴會(huì )有上市的一天。

今年9月，倪行軍成為阿里集團新增的3位合伙人之一。

學(xué)會(huì )計信息化的他，2000年下半年進(jìn)了杭州一家網(wǎng)絡(luò )公司工作，職位是幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的程序員。很湊巧的是，這家公司當時(shí)和阿里都在華星大廈辦公，倪行軍所在的公司在10樓，阿里在9樓。

“我那時(shí)候單身，住的離公司也近，所以下班以后一般都會(huì )在公司干點(diǎn)活或者上上網(wǎng)，有時(shí)候晚上11點(diǎn)離開(kāi)，發(fā)現阿里所在的9樓仍舊是燈火通明。我看著(zhù)那燈光很好奇，然后會(huì )莫名其妙地覺(jué)得那就是一種創(chuàng )業(yè)的激情和活力，覺(jué)得那就是我渴望的環(huán)境和文化。”倪行軍告訴南都記者。

這是倪行軍對阿里巴巴最初的印象。一年后，認為自己有點(diǎn)“冒險性格”的倪行軍和幾個(gè)同事決定出去創(chuàng )業(yè)。“當時(shí)我們也接到了一些政府小訂單，但后來(lái)發(fā)現要真的把公司運轉起來(lái)太難了。第二年，我們幾個(gè)人湊的錢(qián)就燒光了。

2003年，在又換了一份工作后，倪行軍最終加入了阿里巴巴。當時(shí)淘寶網(wǎng)[微博]剛剛完成封閉開(kāi)發(fā)上線(xiàn)沒(méi)多久，倪行軍并不知道淘寶網(wǎng)是干嘛的。

2003年5月，淘寶為了解決交易的擔保問(wèn)題，著(zhù)手開(kāi)發(fā)擔保交易的系統，這是倪行軍在阿里的第一份工作，一個(gè)由兩個(gè)人研發(fā)出來(lái)的系統，而那個(gè)時(shí)候阿里巴巴不過(guò)是個(gè)千人級別的公司。

那時(shí)，淘寶剛上線(xiàn)，要和ebay競爭。“當時(shí)馬總經(jīng)常把創(chuàng )業(yè)的人叫來(lái)開(kāi)會(huì )，他這樣說(shuō)：淘寶只做第一，不做第二，做第二我們就關(guān)了它，在座的每一個(gè)人，對不起，那時(shí)候阿里巴巴公司也就沒(méi)有你們的位置了。”他回憶道，那時(shí)候我覺(jué)得壓力很大，但我清楚地知道，馬總這樣說(shuō)，說(shuō)明我們有把這件事做好的決心，我們相信這個(gè)事情肯定可以做成，如果沒(méi)有做成，那肯定是我們不夠努力。

價(jià)值觀(guān)的是與非

2004年9月，倪行軍被叫到了會(huì )議室。“當時(shí)老陸(陸兆禧)在那，我第一次知道公司要把支付寶[微博]獨立出去，成立一家獨立的支付公司，創(chuàng )始團隊只有10個(gè)人左右，就我一個(gè)工程師。”

之后，倪行軍參與了設計支付寶賬戶(hù)體系的項目。2004年支付寶從淘寶獨立出來(lái)的時(shí)候，并沒(méi)有賬戶(hù)的概念，為了隔離交易資金和用戶(hù)自有的資金流以及緩解銀行交易系統的壓力，開(kāi)發(fā)出賬戶(hù)系統。為此，沒(méi)有雙休，每天工作到12點(diǎn)，倪行軍以這種工作狀態(tài)堅持到2005年6月。

“對于一個(gè)產(chǎn)品工程師來(lái)說(shuō)，最大的成就感、榮譽(yù)感就是看到自己開(kāi)發(fā)設計的產(chǎn)品被幾億用戶(hù)使用。這個(gè)問(wèn)題你去問(wèn)任何一個(gè)工程師都會(huì )是這個(gè)答案。而對于一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這也是它最大的存在感。”

支付寶的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)之前，有個(gè)淘寶的客戶(hù)在論壇里發(fā)帖，寫(xiě)著(zhù)“冰天雪地赤身裸體跪求支付寶早日上線(xiàn)”。“當時(shí)看到這個(gè)帖子就感覺(jué)到了用戶(hù)對我們的期望，有一種責任感。”

阿里巴巴的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”。“說(shuō)實(shí)話(huà)，在剛進(jìn)入阿里巴巴的時(shí)候，我對這句話(huà)真的沒(méi)有特別深的感知。這句話(huà)是比較抽象的，我不知道它跟我所做的工作有什么直接聯(lián)系。但當我看到我所開(kāi)發(fā)的功能或者產(chǎn)品在被千千萬(wàn)萬(wàn)用戶(hù)使用的時(shí)候，我知道我開(kāi)始慢慢理解‘讓天下沒(méi)有難做的生意’這句話(huà)，也開(kāi)始慢慢理解什么叫做用互聯(lián)網(wǎng)的手段去解決社會(huì )問(wèn)題、去提升社會(huì )的運轉效率，我發(fā)現公司的愿景和我所想要追求的東西，是一致的。”

倪行軍帶著(zhù)創(chuàng )業(yè)的想法從學(xué)校出來(lái)的，希望自己創(chuàng )立一家公司，所以任何公司在那時(shí)候對他而言都是跳板。“但進(jìn)入阿里巴巴的第二年，我就放棄了這個(gè)想法，因為我發(fā)現阿里是一家有理想的公司。最后我才明白，我其實(shí)不是想要親手創(chuàng )立一家公司成為老板，而是那樣一種創(chuàng )業(yè)的文化和狀態(tài)，追求夢(mèng)想的環(huán)境，大家都能激情地干活，經(jīng)過(guò)我的代碼，能夠給社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。”

倪行軍口中的“夢(mèng)想與責任”，是阿里巴巴一直強調的價(jià)值觀(guān)。后來(lái)，這成為了阿里巴巴合伙人制度的基石。

成立于1999年的阿里，在其高層管理團隊中建立了一整套文化傳承機制，并由此從創(chuàng )始人文化過(guò)渡至合伙人文化。這與一般的企業(yè)治理有所不同。其中，與合伙人制度相關(guān)的董事提名權曾經(jīng)引發(fā)爭議。

在招股書(shū)中，阿里巴巴對合伙人制度的解釋如下：阿里巴巴合伙人將擁有獨家提名多數董事會(huì )成員的權利，但董事提名候選人，必須在一年一度的股東大會(huì )上獲得大部分票數的支持，方可成為董事成員。

但阿里巴巴認為，“不同于雙重股權結構中用高投票權的股份來(lái)集中公司控制權在幾位創(chuàng )始人手中，我們的治理結構，旨在體現一大群合伙管理人的愿景”。

為了堅持這一點(diǎn)，馬云最終決定放棄香港，而轉往接受A B股不同權的美國進(jìn)行IPO。

互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察者、5G創(chuàng )始人洪波對南都記者稱(chēng)，阿里的企業(yè)文化有鮮明的特點(diǎn)，基本上是精神力量更重要一些，當然長(cháng)遠來(lái)看物質(zhì)回報也不差。“通過(guò)精神上的激勵，讓員工去發(fā)揮潛能，增強企業(yè)的凝聚力。以所謂的價(jià)值觀(guān)、文化去建立這套機制，最后就形成了一種很強的被稱(chēng)為‘阿里文化’的企業(yè)文化。這個(gè)不光是在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在中國企業(yè)界都是比較獨樹(shù)一幟的。”

17人創(chuàng )始團隊成員，現任阿里巴巴集團副總裁、廉正部門(mén)主管的蔣芳告訴南都記者，企業(yè)文化的確有一些制度來(lái)保障，這些制度、工具可以不斷精進(jìn)，但最需要關(guān)注的，最寶貴的是人。

“要找到一群‘志同道合’的人，‘志’是做‘對社會(huì )有意義’的事情，‘道’是要‘成就他人’的理念，我要傳承這些東西，首先要意識到人很重要。”她表示，阿里的文化是融入商業(yè)決策的，我們?yōu)槭裁醋鎏詫毺熵圼微博]，為什么要做雙十一，為什么要做菜鳥(niǎo)物流，我們?yōu)槭裁礇](méi)做房地產(chǎn)，我們給社會(huì )解決了什么問(wèn)題，商業(yè)決策和文化是一脈相承的。“選擇什么，放棄什么，代表著(zhù)我們的夢(mèng)想。如果我們只是為了做一家賺錢(qián)的公司，那么何必長(cháng)到超過(guò)2萬(wàn)人這么大，就300人好了，不是更舒服么。”

在IPO的現場(chǎng)，馬云穿了一件T恤，上面寫(xiě)著(zhù)“夢(mèng)想還是有的，萬(wàn)一實(shí)現了呢？”他在見(jiàn)媒體的時(shí)候說(shuō)，14年前我問(wèn)夫人，你是希望我成為富豪，還是成為受人尊重的企業(yè)家。“我的夫人選擇了后者，所以我一直希望自己向這個(gè)方向前行，中國首富？杭州首富？我甚至不愿成為我們小區的首富！”

讀會(huì )計信息化的倪行軍，在2005年的時(shí)候領(lǐng)到了阿里發(fā)的第一批期權。“當時(shí)馬總對我們說(shuō)，這個(gè)股票你們回家后就往箱底一扔，然后忘記它。我當時(shí)沒(méi)想過(guò)這些股票未來(lái)會(huì )有多大價(jià)值，沒(méi)概念，回家以后就真的把它們往箱底一扔，然后又像往常一樣工作。”

在他看來(lái)，現在外界對于“阿里人”成功的評價(jià)，往往是從財富角度來(lái)看。但其實(shí)自己心里明白，那么多年如果只是為了財富而工作，阿里不可能成長(cháng)為現在這樣的公司，他的產(chǎn)品和服務(wù)不可能取得幾億人的信任。“我個(gè)人的感覺(jué)是，相較于財富，阿里人更看重的是產(chǎn)品、服務(wù)影響幾億人時(shí)所帶來(lái)的成就感和認同感，財富只是這么多年努力的副產(chǎn)品。”

生態(tài)系統的參與者

在阿里巴巴，馬云構造了一個(gè)業(yè)務(wù)上的生態(tài)系統。

在路演中度過(guò)50歲生日的馬云，在生日當天收到了投行準備的一份特殊的禮物。

這是一幅來(lái)自中國的扇面繪畫(huà)工藝品，創(chuàng )作者來(lái)自四川畫(huà)家丁紅玉。這位殘疾女畫(huà)家出現在阿里巴巴的路演宣傳片中。作為一位講述“阿里巴巴是如何改變中國”的代表，她是這樣講述的，“我第一次知道淘寶時(shí)對互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有什么認識，把畫(huà)掛上去之后一個(gè)月賣(mài)掉了第一幅。如果沒(méi)有淘寶，我在這個(gè)小縣城上把畫(huà)賣(mài)給誰(shuí)？誰(shuí)又能知道我？”

丁紅玉是阿里巴巴15年成長(cháng)的一個(gè)側影。1998年騰訊成立，1999年阿里成立，2000年百度[微博]成立。彼時(shí)的小微，激蕩的歲月，顛覆的未來(lái)，一如人生。

當阿里巴巴在9月19日走向全世界的時(shí)候，以開(kāi)盤(pán)價(jià)計算，它的市值超過(guò)了2000億美元，而馬云的身家也超過(guò)200億美元。

與“大”數字相映成趣的是，馬云告訴投資者，他將繼續為這些“小”人物奮斗。

IPO當天，馬云選擇不站上敲鐘的舞臺，而是把機會(huì )給了8位客戶(hù)，分別代表來(lái)自阿里巴巴生態(tài)系統的參與者，如曾經(jīng)的奧運冠軍，現在的淘寶店主勞麗詩(shī)、到邊送快遞邊為貧困地區收集舊衣舊書(shū)，建立兩座鄉村圖書(shū)館的快遞員竇立國。

在開(kāi)市鐘前，馬云發(fā)表全球連線(xiàn)演講，呼吁大家關(guān)注敲鐘的8個(gè)客戶(hù)。“我們努力15年的目的，是為了讓他們站在臺上，我們努力15年的目的，是讓他們站在臺上。”

截至2014年6月30日，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓等零售平臺上有2.79億活躍的消費者，800萬(wàn)賣(mài)家依托阿里巴巴提供的平臺為消費者提供服務(wù)，他們雇傭了近1000萬(wàn)從業(yè)人員，2013年創(chuàng )造零售交易總額1.542萬(wàn)億，這個(gè)交易量約為亞馬遜[微博]的兩倍。2014年上半年阿里巴巴零售總額再創(chuàng )高峰，達到9310億。

但阿里巴巴并沒(méi)有賣(mài)過(guò)一分錢(qián)貨。

誰(shuí)成就了阿里巴巴？

阿里巴巴是第一個(gè)以生態(tài)系統概念上市的公司。

上市前夕，馬云發(fā)表了一封《在15年爭議中如履薄冰，不回避挑戰》的公開(kāi)信。在這封信中，他27次提到生態(tài)系統，這樣寫(xiě)道：“我們運營(yíng)的不是一個(gè)公司，而是一個(gè)生態(tài)系統，一個(gè)用新技術(shù)、新理念組建而成，由全球數億的消費者、零售商、制造商、服務(wù)提供商和投資者組成的仍在持續長(cháng)大和進(jìn)化的新經(jīng)濟體。”

是誰(shuí)成就了這個(gè)生態(tài)系統？

9月，距離阿里巴巴一年一度最大的活動(dòng)“雙十一”尚有時(shí)日，大洋彼岸IPO路演才剛剛唱響，投行、承銷(xiāo)商、阿里巴巴的高管們仍沉浸在3分鐘收獲200億美元的認購申請中時(shí)，在廣州的某個(gè)廠(chǎng)區內，天貓賣(mài)家李波已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入繁忙的準備階段。

在每一年的8月初，李波就開(kāi)始為“雙十一”做準備，除了備貨，他還要就引流、營(yíng)銷(xiāo)、倉儲、人員配備、資金準備等各個(gè)方面做出詳細的規劃。“最近3年，每一年的備貨價(jià)值都在5000萬(wàn)以上。”

阿里巴巴的上市對他來(lái)說(shuō)既遠又近，他笑言：“我希望他盡快上市，有錢(qián)了，平臺可以發(fā)展更好，也能夠更快地回饋賣(mài)家。”

作為一個(gè)賣(mài)家，他最直接的考慮是“盈利”。“沒(méi)有人會(huì )懷疑馬云是中國近10年來(lái)最出色的商業(yè)巨頭。”在他看來(lái)，在馬云的戰略思想下，阿里巴巴用15年打造的“平臺”模式，對于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，是最優(yōu)的電子商務(wù)模式。“他不做實(shí)體的經(jīng)營(yíng)，不做物流，不賣(mài)貨，他只是打造了一個(gè)生態(tài)系統，讓大家在里面玩，外部循環(huán)讓它自己搞定，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的投入，但回報卻不低。”

他感謝馬云，過(guò)去的一年，他銷(xiāo)售收入的65%-70%來(lái)自阿里系。“前幾年，這個(gè)比例甚至更高。”但他同樣認為，阿里巴巴今天生態(tài)系統的繁榮，和賣(mài)家的付出緊密相關(guān)。

“阿里巴巴從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是一家互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。”李波估計，每一年銷(xiāo)售收入的10%-15%用以支付阿里巴巴的各種費用，比如廣告費以及天貓的扣點(diǎn)。

阿里巴巴路演PPT所示，2013年全球十大電商平臺交易總額中，阿里巴巴以2480億美元位居首位，比位居次位的亞馬遜的1160億美元高出整整一倍。

在阿里巴巴最新公布的招股書(shū)中，首次披露了淘寶和天貓兩大平臺單獨計算的成交總額(G M V )。2014財年淘寶總G M V為1.172萬(wàn)億元，天貓總G M V為5050億元。

與此作為對比的是，2013年全年京東商城[微博]總交易額為1255億元，即天貓目前的體量相當于4個(gè)京東，而淘寶體量則是京東的9倍。

如何平衡生態(tài)？

阿里巴巴的路演PPT所示，阿里巴巴目前的盈利主要來(lái)源于淘寶、天貓、聚劃算、1688.com、alibaba.com、全球速賣(mài)通等。其中，淘寶和天貓的收入占據了絕大部分，淘寶的收入主要來(lái)源于直通車(chē)、鉆石戰位、K A框架協(xié)議、天天特價(jià)等；而天貓則來(lái)源于廣告營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售分成以及技術(shù)服務(wù)年費等費用，銷(xiāo)售分成約在3%-5%之間。

而與流量相關(guān)的廣告費用，恰恰是一個(gè)微妙的商業(yè)博弈過(guò)程。

上市前夕，李波發(fā)現天貓流量出現下滑。

在電商行業(yè)有一種說(shuō)法，天貓流量有20%來(lái)自淘寶，直白一點(diǎn)來(lái)說(shuō)是“淘寶養大了天貓”。

“這一年阿里媽媽的人來(lái)得特別勤快，不斷地推銷(xiāo)各種新的營(yíng)銷(xiāo)功能”。李波表示，上市前夕，做靚報表是每個(gè)公司的首要任務(wù)，對于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，要提高盈利最簡(jiǎn)單的方法就是控制流量。“來(lái)自淘寶的流量沒(méi)了，我們就要買(mǎi)流量，買(mǎi)流量就意味著(zhù)增加推廣成本，商家的負擔就會(huì )增加。”

創(chuàng )建于1999年的阿里巴巴，在最初的成長(cháng)階段并未受到太多關(guān)注。幾年后，淘寶網(wǎng)在與美國ebay旗下的易趣競爭中勝出。從2006年開(kāi)始，淘寶風(fēng)生水起，中國網(wǎng)購行業(yè)持續高速發(fā)展，阿里巴巴又誕生出天貓、聚劃算等多個(gè)平臺，一躍成為國內最大的網(wǎng)購零售平臺。

李波參與了這個(gè)過(guò)程。他認為，馬云的智慧在于，在微妙的商業(yè)博弈過(guò)程他能夠說(shuō)服賣(mài)家與其一起成長(cháng)。“所以我能理解上市前的舉動(dòng)，但我也希望阿里能盡快回報我們。”

在這一點(diǎn)上，同樣位于廣東的賣(mài)家張馳表達了類(lèi)似的看法。“打價(jià)格戰，商家讓利，但平臺并不會(huì )減少收入。”

2013年，電商移動(dòng)端的競爭進(jìn)入白熱化的階段，微信和阿里巴巴多次對弈，甚至互相封殺。此后，阿里巴巴迅速調整戰略，集中精力發(fā)展支付寶和手機淘寶兩個(gè)主要入口。

在這個(gè)過(guò)程中，張馳多次接到阿里巴巴員工的要求，同一款商品，將手機端的價(jià)錢(qián)較PC端調低10-15元，以鼓勵用戶(hù)通過(guò)手機端下單進(jìn)行購買(mǎi)。“對于商家來(lái)說(shuō)，用戶(hù)喜歡去PC端買(mǎi)就去PC端，去手機端就去手機端，不同價(jià)錢(qián)反而增加麻煩。”

最終促使張馳加入到這個(gè)過(guò)程中的原因，一方面因為來(lái)自阿里系的銷(xiāo)售占比實(shí)在太高，使其不得不遵守這個(gè)規則，其次是因為馬云及其團隊的說(shuō)服力。“一次次的商家會(huì )，一次次地講生態(tài)系統、一次次地講夢(mèng)想責任，一次次地講趨勢，最終說(shuō)服你參與到其改造的過(guò)程中。”

到上市前夕，在張馳的月銷(xiāo)售數據中，來(lái)自移動(dòng)端和PC端的比例已持平。對于整個(gè)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，螞蟻雄兵的力量最終帶來(lái)了業(yè)績(jì)的變化。在8月公布的財報之中，阿里巴巴表示在過(guò)去12個(gè)月內，整個(gè)集團共完成了710億美元移動(dòng)交易額。2014年第二季度，移動(dòng)平臺交易額的占比達到32.8%，較2013年同期提升20 .8個(gè)百分點(diǎn)。這顯示在移動(dòng)端，阿里巴巴已成為移動(dòng)端交易占比最高的電商平臺。

　馬云的挑戰

但李波和張馳，對馬云這位游戲規則的調控者并非沒(méi)有期待。

“我希望阿里早點(diǎn)上市，然后能把資本市場(chǎng)上的收獲與賣(mài)家共享，比如提供更多的免費流量給賣(mài)家，創(chuàng )造更大的消費群體，提升消費者的信心。”李波坦言，比如即將召開(kāi)的“雙十一”策略研討會(huì )，他和其他賣(mài)家期待能聽(tīng)到更多流量分享的方案。

而在張馳看來(lái)，雖然移動(dòng)端的比例已經(jīng)和PC端持平，但他仍然疑惑，在互聯(lián)網(wǎng)人口紅利正逐漸消失的今天，電商總的大蛋糕到底還能不能發(fā)生變化。“如果只是左手換右手，那本質(zhì)上并沒(méi)有發(fā)生變化。”他期待馬云能夠告訴他答案。

2012年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長(cháng)率為60%；2013年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長(cháng)率為65%；2014年6月30日，阿里巴巴交易額的同比增長(cháng)率為45%。

張馳在天貓的生意已經(jīng)做了3年，他最大的感觸是，在最早的2011、2012年，他覺(jué)得天貓是個(gè)神奇的網(wǎng)站，自身成長(cháng)的速度幾乎趕不上銷(xiāo)售增長(cháng)的速度。“那兩年，銷(xiāo)售收入都是以翻番來(lái)討論的。”

到了去年，他覺(jué)得整個(gè)生態(tài)開(kāi)始進(jìn)入一種“調整”的狀態(tài)。“你會(huì )發(fā)現阿里也是有天花板的，淘寶并不是無(wú)所不能。2014年，以服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分的賣(mài)家都已經(jīng)把銷(xiāo)售增長(cháng)預期控制到20%-40%這個(gè)區間。”

自然規律下，一個(gè)生態(tài)系統的資源是有限的，在短時(shí)間內它并不能無(wú)限擴容。

洪波分析稱(chēng)，人口紅利主要是說(shuō)中國的網(wǎng)民數量是世界第一，通常來(lái)說(shuō)在中國一個(gè)企業(yè)很容易就做到15億這樣的規模，但在全世界來(lái)說(shuō)是很難得的。“在這么多用戶(hù)的基礎上，即使是只有一部分用戶(hù)花錢(qián)，也會(huì )產(chǎn)生非常大的一個(gè)市場(chǎng)，但是中國的網(wǎng)民人口數量不可能無(wú)限制地增長(cháng)，實(shí)際上它一直在呈現出放緩的趨勢，在這種情況下，企業(yè)不能再期待用戶(hù)數量會(huì )無(wú)限地增長(cháng)。”

李波和張馳共同的感覺(jué)是，想要做電商的人越來(lái)越多，但阿里巴巴能提供的資源卻是有限的。馬太效應下，少數賣(mài)家做得好，但更大部分的賣(mài)家卻舉步維艱。除了賣(mài)家之間優(yōu)勝劣汰的競爭，馬云要不要從這個(gè)生態(tài)系統賺更多的錢(qián)，還是選擇更多地回饋商家，以及其未來(lái)要如何引導這個(gè)生態(tài)的發(fā)展，創(chuàng )造出新的平衡，是他們這些“小”人物最為關(guān)心的，也將是馬云未來(lái)幾年最大的挑戰。

在洪波看來(lái)，阿里巴巴是一個(gè)相對來(lái)說(shuō)比較傳統的網(wǎng)購模式，線(xiàn)下的購物模式首先是地產(chǎn)商，然后是零售商或者批發(fā)商，與消費者的交易是由這個(gè)商戶(hù)負責而不是由地產(chǎn)商負責。“這個(gè)模式將其搬到線(xiàn)上，就是目前阿里的模式。相對來(lái)說(shuō)，它完整地把線(xiàn)下的這種從商業(yè)地產(chǎn)到零售的模式搬上了網(wǎng)。這種模式以規模制勝，它的規模要比任何線(xiàn)下的商業(yè)地產(chǎn)要大得多。”

但是這個(gè)模式有一個(gè)很大的問(wèn)題就是平臺的利益與商戶(hù)的利益是有沖突的。“有人說(shuō)過(guò)如果一個(gè)菜市場(chǎng)很賺錢(qián)，利潤率非常高，但是菜市場(chǎng)內經(jīng)營(yíng)的商戶(hù)都不賺錢(qián)，菜農也不賺錢(qián)，那么這個(gè)模式是有問(wèn)題的。”洪波認為，阿里在過(guò)去10年一直在壓著(zhù)沒(méi)有做收入，從淘寶建立以來(lái)沒(méi)有去掙錢(qián)，馬云也多次說(shuō)過(guò)淘寶不準掙錢(qián)。實(shí)際上阿里一直沒(méi)讓它這樣一個(gè)巨大的平臺產(chǎn)生利潤，而是將賺的錢(qián)花到平臺上，去繼續擴大平臺的規模。“但是從大概兩三年前，阿里籌備上市開(kāi)始，掙錢(qián)是必須的了。不再說(shuō)平臺不能掙錢(qián)，而是有條不紊地去不斷擴大它的收入。實(shí)際上過(guò)去十多年，為最近兩三年收入的增長(cháng)做了很好的鋪墊，這種增長(cháng)可能還會(huì )維持一段時(shí)間。”

很多年前，馬云曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)形象的比方，“B 2B是大哥，弟弟妹妹們上學(xué)都靠他來(lái)供；淘寶是妹妹，可以拿著(zhù)大哥給的錢(qián)買(mǎi)花裙子，老三是支付寶，才上小學(xué)，但它最有志氣，要在未來(lái)扛起養家的重擔。”

這正是馬云口中生態(tài)系統的雛形。最初，以B2B和淘寶起家，建立其數據的土壤，并由此衍生出天貓、聚劃算等多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，形成了買(mǎi)賣(mài)雙方、批發(fā)零售的交易關(guān)系，參與者百花齊放，優(yōu)勝劣汰；外一層，由支付寶、阿里小貸、菜鳥(niǎo)物流、阿里云等形成支持體系，從而形成資金流、物流、信息流的循環(huán)；再外一層，來(lái)自于阿里巴巴在過(guò)去一年瘋狂投資及收購的企業(yè)，如新浪微博、高德等，形成電商市場(chǎng)、平臺和生態(tài)系統，獲得更大的業(yè)務(wù)想象空間。

馬云到底要用何種手段來(lái)調節市場(chǎng)，以達到生態(tài)系統的平衡，獲取更大的業(yè)務(wù)想象空間，這是下一個(gè)15年阿里巴巴要尋求的答案。

策劃：劉斌 汪小星

采寫(xiě)：南都記者 謝睿

實(shí)習生 胡殷英 盧琳珊