我與杰夫·貝佐斯共事的經(jīng)歷將會(huì )永遠改變著(zhù)我。

2003年，我從斯坦福大學(xué)一畢業(yè)就直接應聘進(jìn)入了Amazon開(kāi)始工作。最初的時(shí)候，我回絕了六份不同的聘用通知，直到管理層“巧言”騙我負責公司專(zhuān)注于數據挖掘研究與開(kāi)發(fā)的客戶(hù)行為研究小組。來(lái)到西雅圖之后，我先后與多位經(jīng)理共事，這其中就包括貝佐斯本人。

貝佐斯給我布置的任務(wù)是深入研究Amazon的數據，以便發(fā)掘促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)的新途徑。我的團隊以推出三個(gè)全新數據驅動(dòng)系統的方式交付了一個(gè)漂亮的專(zhuān)利組合，使得Amazon的年利潤超過(guò)了5000萬(wàn)美元。

之后2004年，我與他人一起創(chuàng )辦了Redfin，并最終在2006年創(chuàng )辦了我現在的公司RichRelevance。超出我所預見(jiàn)的是，在A(yíng)mazon學(xué)習到的一切將我打造成了一位領(lǐng)導者。

雖然在傳統觀(guān)念中，客戶(hù)服務(wù)是Amazon的秘密武器，其實(shí)貝佐斯的核心創(chuàng )意在于將數據置于企業(yè)文化的中心。盡管關(guān)于大數據的宣傳鋪天蓋地，但是貝佐斯在數據關(guān)注上有著(zhù)他的獨特之處。我們其余的人則講著(zhù)時(shí)髦術(shù)語(yǔ)在努力跟上。

以下就是這位Amazon的老板以實(shí)際行動(dòng)所表明的正確做法：

1、由指標來(lái)定義你的企業(yè)文化。貝佐斯比我見(jiàn)過(guò)的任何人都更要明白事物在沒(méi)有衡量標準的情況下不會(huì )得到任何提高。在A(yíng)mazon的時(shí)候，每件事都有它的衡量標準。不僅是網(wǎng)頁(yè)設計或是產(chǎn)品特性，就連財務(wù)、人力資源以及公司運營(yíng)過(guò)程中的每一條數據都會(huì )得到測試和分析。

當我還在A(yíng)mazon的時(shí)候，我的團隊證實(shí)了（實(shí)際上有65頁(yè)的論證）網(wǎng)站加載時(shí)間對于銷(xiāo)售的影響，并且研究出了重要的度量標準。貝佐斯和Amazon毫不猶豫地重新制定了一項全新、甚至是更加激進(jìn)的網(wǎng)站性能測試方法，因為管理層對這些指標的癡迷，公司對數百個(gè)崗位都進(jìn)行了調整。

指標成了目標，目標成了咒語(yǔ)，而咒語(yǔ)組成了每個(gè)人工作中的閑談。

2、從公司高層開(kāi)始以數據說(shuō)話(huà)。數據驅動(dòng)的企業(yè)文化如果得不到公司CEO和管理團隊的支持，那么就沒(méi)有任何意義，并且他們還必須愿意對自己視若珍寶的假設發(fā)起挑戰。從上至下是打破“HiPPOs” (最高薪酬者意見(jiàn))暴政的唯一方式。

貝佐斯擁有一項罕見(jiàn)的能力，那就是對沒(méi)有用數據說(shuō)話(huà)的意見(jiàn)置之不理。在A(yíng)mazon的時(shí)候，我的提議之一就是在主頁(yè)上出售廣告位，但是貝佐斯最初給的回應非常消極：“這是我聽(tīng)過(guò)的最愚蠢的想法之一。”

盡管如此，當我拿出能夠證明這是一次機會(huì )的數據時(shí)，我的提議就通過(guò)了。貝佐斯讓我進(jìn)行一次實(shí)況測試，從這個(gè)簡(jiǎn)單的決定中我們發(fā)現了價(jià)值10億美元的商機。Amazon廣告現在的年利潤大約是十億美元左右，是Amazon盈利性最強的部門(mén)之一，并且是與在谷歌上的廣告進(jìn)行競爭的主戰場(chǎng)。

3、數據民主化。如果你驚訝于A(yíng)mazon（以及像是谷歌和Facebook等公司）是如何如此迅速地進(jìn)行創(chuàng )新的話(huà)，這個(gè)問(wèn)題的答案我稱(chēng)之為“登山”。也就是公司對數據的發(fā)掘、質(zhì)疑和測試進(jìn)行制度化的一種方法。

登山就是要求每個(gè)人，無(wú)論資歷深淺，都可以接觸到數據并且有工具來(lái)對自己的想法和直覺(jué)進(jìn)行測試。隨著(zhù)數據主導地位的建立，對于早期且經(jīng)常性測試的廣泛授權、快速創(chuàng )新和巨額收益在很大程度上成為可能。冉冉升起的新星沒(méi)有了繁瑣官僚主義和政治的雙重牽絆。

在RichRelevance，每位成員都保持著(zhù)樂(lè )觀(guān)的態(tài)度。在典型的工程類(lèi)面試中，我們經(jīng)常會(huì )要求應聘者編寫(xiě)一組代碼來(lái)解決問(wèn)題。但是關(guān)注的重點(diǎn)卻在于工程師是怎樣知道這組代碼是正確的。他們怎樣對自己給出的答案進(jìn)行測試和驗證？我們的目的是在于分析他們是如何選擇數據點(diǎn)、驗證自己的想法并最終測量成功的。我們雇傭具有登山潛力的人員。

就是如此簡(jiǎn)單。指標、領(lǐng)導力和民主就是能夠帶領(lǐng)企業(yè)向前的數據原理。

當我帶領(lǐng)著(zhù)RichRelevance飛速發(fā)展時(shí)，我每天都努力遵循著(zhù)從貝佐斯那里學(xué)來(lái)的原則。我堅信出色構想的提出者不會(huì )是我本人而是我的團隊，并且這些簡(jiǎn)單的原則能夠打造出一個(gè)令創(chuàng )業(yè)新星崛起、偉大構想變?yōu)楝F實(shí)的企業(yè)文化。（via:Entrepreneur）