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創(chuàng)業(yè) CEO:偏廢現(xiàn)金則罔 偏廢應計則殆

2014/10/25 13:14     

本文作者Mr Jamie是臺灣Appworks之初創(chuàng)投創(chuàng)始人。

CEO必須確實掌握企業(yè)的健康狀況,才能做出合宜的決策。而企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng),其健康狀況有非常多的指標可以追蹤。其中最基本,大家都會看的,就是每星期、每月、每季結(jié)算出來的財務報表。

這幾年投資、輔導數(shù)十家正在規(guī)?;虡I(yè)模式的企業(yè)下來,我發(fā)現(xiàn)這些CEO多半有一個不太好的習慣,那就是在"現(xiàn)金基礎"與"應計基礎"兩種財務報表中,會有偏廢的現(xiàn)象。

但事實是,單獨來看,無論應計或是現(xiàn)金,其實都不是企業(yè)財務健康最好的指標。

差異

要了解這個道理,我想我們可以先回顧一下應計與現(xiàn)金的差異。

應計基礎:用「產(chǎn)品交付」為記帳的時間點

現(xiàn)金基礎:用「現(xiàn)金交付」為記帳的時間點

所以在一切都是「一手交錢一手交貨」的單純世界,應計與現(xiàn)金基礎所產(chǎn)生的財務報表,應該是完全一致的。但在現(xiàn)實的世界里面,通常交貨與交錢之間,會有一定的時間差。舉例來說,下游的渠道商對你的付款條件可能是「月結(jié) 30 天」,也就是每月結(jié)帳,結(jié)帳后再開 30 天期支票。所以你的「應計基礎」與「現(xiàn)金基礎」報表之間,大約會有 45 天的時間差 (月結(jié)平均下來的時間差是 15 天)。另一方面,企業(yè)通常會在應計報表上預先按月扣除年終獎金的支出,但實際支付要到舊歷年前,所以這中間最高會有近一年的時間差。

偏廢現(xiàn)金的問題

偏廢現(xiàn)金報表,通常會讓執(zhí)行長與團隊對于公司的業(yè)務健康與成長,得到錯誤的想像。舉例來說,靠廣告賺錢的網(wǎng)絡服務,經(jīng)常會有客戶來談季約、年約;提供先儲值后消費的 SaaS、游戲,也經(jīng)常會有顧客預先打入未來三、五個月要花費的點數(shù)。因此在某些單一月份,公司的現(xiàn)金帳會表現(xiàn)得非常好。在另一些月份,則會顯得乏善可陳。但事實是在好的月份,公司的產(chǎn)品不是真的那么熱賣。在壞的月份,客戶也不是沒有在繼續(xù)購買你的產(chǎn)品。所以如果只看現(xiàn)金帳而形成錯誤的印象,會讓CEO在好的月份做出過分積極的決策,而在壞的月份又做出過分消極的修正,搞得公司無所適從。

偏廢應計的問題

相對的,偏廢應計報表,則會讓CEO與團隊錯估實際的現(xiàn)金出入狀況,讓公司冷不防陷入資金調(diào)度的問題,輕則對合作廠商失去信用,重則威脅到公司的生存。舉例來說,品牌電商通常需要先購入庫存,再轉(zhuǎn)手賣給消費者。假設:

向供應商用月結(jié) 30 天的條件購買了成本 12 億的庫存

該批庫存會在未來 6 個月內(nèi),平均地用兩倍的價格賣給消費者

公司的營運成本占毛利的一半

則應計基礎上,這家公司每個月都是營收 4 億,毛利 2 億,稅前凈利 1 億。

但現(xiàn)金基礎上,卻會是這樣的狀況:

第一個月:+3 億

第二個月:-9 億

第三到第六個月:+3 億

也就是說,如果初始資金是 0 ,則到了第二個月的時候,該公司必須備妥 6 億的營運資金,用以給付上游供應商,否則就會有倒帳的風險。當然這邊的案例是非常單純的模型,實際公司的財務還要更復雜,但因為偏廢應計報表而讓公司陷入財務困難的情況,基本上就是這個邏輯的變形。

結(jié)論

結(jié)論就是,應計基礎與現(xiàn)金基礎,都是公司財務健康的其中一種指標。身為CEO,全面理解公司的狀況,勇敢面對殘酷現(xiàn)實,是最基本的責任。拿任何一種比較好看的報表來自我安慰,不但對事情沒有幫助,更容易造成團隊的錯誤跟風,為公司財務帶來短期的隱憂,也為公司文化帶來長期的傷害。

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