自1984年創(chuàng )辦時(shí)代集團公司，王小蘭已經(jīng)陪伴它走過(guò)30個(gè)年頭。在中關(guān)村兩萬(wàn)多家企業(yè)中，創(chuàng )辦了30年的企業(yè)而且還能夠活著(zhù)的、能夠在工商部門(mén)登記簿上找到的有23家，為人所熟知的就只有3家，就是聯(lián)想、四通和時(shí)代。

在王小蘭從事企業(yè)管理工作30年的職業(yè)生涯中，她認為企業(yè)管理其實(shí)包括三個(gè)層次：第一個(gè)層次就是治理結構；第二個(gè)層次是從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)講；第三類(lèi)才是具體的人財物、產(chǎn)供銷(xiāo)、HR管理技術(shù)的那些問(wèn)題。

在黑馬營(yíng)的課堂上，時(shí)代集團總裁王小蘭主要圍繞了治理層面和經(jīng)營(yíng)層面展開(kāi)講解，因為她覺(jué)得最后一個(gè)層面更多的是經(jīng)驗的積累。

企業(yè)管理的治理層面

對于民營(yíng)企業(yè)和市場(chǎng)化的按照股份制的公司或者是合伙制的純市場(chǎng)化的企業(yè)來(lái)講，它存在治理層面的問(wèn)題。而王小蘭認為“治理層面的問(wèn)題更多的表現是用股權的方式來(lái)表達誰(shuí)說(shuō)了算的一種問(wèn)題。股可能是最貴的東西，也可能被認為是最便宜的東西。”但是到最后，每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都會(huì )發(fā)現“股”是最貴的東西。因為只要比別人少了1%，那么你所說(shuō)的就都不作數了。作為這樣一種東西，經(jīng)營(yíng)者該怎么把握？比爾·蓋茨對微軟的持股不到5%，任正非對華為持股不到2%，但是他們都對自己的企業(yè)有絕對的控制，這不是所有人能夠做到的。

王小蘭認為任正非也好、喬布斯也好，就是只占了1%的股，他們還能夠掌握這個(gè)公司，說(shuō)明他們這個(gè)支點(diǎn)的撬動(dòng)力是最大的。每個(gè)人在只掌握公司1%股份的時(shí)候，都希望自己還是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，希望自己還是企業(yè)的一把手，而之前釋放的99%，是為了吸引更多的人才，來(lái)完成更大的事業(yè)。要達到這樣的目的，經(jīng)營(yíng)者就需要研究如何從100到1。換句話(huà)說(shuō)你有幾次研究的機會(huì )？第一個(gè)機會(huì )是：你要不要喪失你的絕對控股權。第二個(gè)機會(huì )：如果你將來(lái)賣(mài)給上市公司，20%以上是并掉，29%以下是不并掉，你要考慮用什么方式來(lái)解決你想要的或者你不想要的東西。

王小蘭強調，“經(jīng)營(yíng)者要考慮的是怎么一個(gè)最貴的東西不到萬(wàn)不得已的時(shí)候不讓它出去，自己老握著(zhù)”。當然，經(jīng)營(yíng)者也不能老握著(zhù)股份一直到死，所以這個(gè)分寸很難把握，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常要做的選擇題。而把股份出讓到什么程度這也是需要經(jīng)營(yíng)者考量的。

黑馬營(yíng)導師王小蘭說(shuō)：“我們現在還沒(méi)有那么多的股權文化，大家還不太習慣用股來(lái)表達他的決策的東西。”

比如說(shuō)在董事會(huì )上開(kāi)會(huì )，大家數票數，任何一件事都按票數算。其實(shí)我們還是習慣于把股份和股權這兩個(gè)東西分開(kāi)，股份叫分紅，至于在董事長(cháng)辦公會(huì )上開(kāi)會(huì )，誰(shuí)橫誰(shuí)就說(shuō)了算，也根本不考慮股。誰(shuí)敢吵、誰(shuí)雄辯就聽(tīng)他的，或者誰(shuí)分管什么事誰(shuí)就說(shuō)了算。大家還不太習慣于完全用董事會(huì )的方法去表達，沒(méi)有股權文化背景，人治和股分開(kāi)，在經(jīng)營(yíng)上還是人治的方式，只有在分紅上才想到股。

所以，針對這樣的情況，王小蘭為學(xué)員們提出一條原則“能不股就不股，能虛擬就虛擬”。他既然要分紅權，你可以給他30%的分紅權，到年底掙了100，你拿走30，能虛擬就虛擬。大多數人下海辦的都是集體所有制公司，這類(lèi)企業(yè)一分家肯定是斗爭，沒(méi)有一個(gè)公司在分股的問(wèn)題上能分得那么好。

總的來(lái)講，應該看到第一，大家要的是虛擬的收益權；第二，但凡你給了股，就不可逆，因為工商登記要變更。分獎金的時(shí)候，今年沒(méi)經(jīng)驗，明年可以調節，但是股不能因為沒(méi)經(jīng)驗而瞎分，一旦分了，就是受法律保護的。所以，怎么分、如何分，沒(méi)有一個(gè)公式，非常難，就是你自己的感覺(jué)。經(jīng)營(yíng)者要的永遠是控制權，其他人要的永遠是分紅權。

現在上市公司有了優(yōu)先股的概念，這樣就能部分解決這個(gè)問(wèn)題。根據最近中國證監會(huì )官方公布的一則消息，優(yōu)先股是不稀釋決策權的，相當于債權，但是當公司資不抵債的時(shí)候，他這部分又返回來(lái)，相當于他有一定的發(fā)言權和股權。其他的情況可以理解成是債權。

企業(yè)管理的經(jīng)營(yíng)層面

黑馬營(yíng)導師王小蘭認為這個(gè)層面的問(wèn)題都是組織架構怎么設計的問(wèn)題，比如說(shuō)直銷(xiāo)好還是經(jīng)銷(xiāo)好，比如說(shuō)矩陣式的好還是寶塔式的好，比如說(shuō)三個(gè)副總各管一攤我抓總事務(wù)好，還是三個(gè)副總都不作數只聽(tīng)我命令好。她為學(xué)員將組織架構設計提煉為兩個(gè)詞：集權和分權。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，永遠集權是不可能的。企業(yè)剛起步的時(shí)候，集權會(huì )幫助企業(yè)更快速穩定地成長(cháng)，但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要分權。

集權必然帶來(lái)的弊病就是只有經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人有積極性，必然會(huì )帶來(lái)官僚主義，會(huì )帶來(lái)大家沒(méi)有積極性，大家不知道怎么發(fā)揮自己的能力。分權帶來(lái)的結果是會(huì )讓經(jīng)營(yíng)者覺(jué)得公司的管理很亂。好處就是每個(gè)人都有積極性了，每天不用別人上班布置工作，自己就能自覺(jué)努力找事兒做。所以，王小蘭強調：“集權和分權的問(wèn)題需要想透，分權是趨勢，集權是需要。”

為什么說(shuō)分權是趨勢？大家都有“我說(shuō)了算”的欲望，都想把握自己的話(huà)語(yǔ)權，所以分權是趨勢。

集權是什么？集權是需要。就是該集權的時(shí)候集權，該分權的時(shí)候分權。王小蘭告誡黑馬營(yíng)學(xué)員“不能永遠分權，也不能永遠你一人說(shuō)了算，就在這個(gè)螺旋式上升過(guò)程當中慢慢的收收放放，放放收收”。就像大家說(shuō)的，原來(lái)是直銷(xiāo)，后來(lái)是直銷(xiāo)和經(jīng)銷(xiāo)，下一步可能還要改變，做很多種調整，其實(shí)這些調整都是對利益的再分配和對權利的再分配。這種再分配的主動(dòng)權在你手上，不分配那是你的問(wèn)題，但是必須要掌握著(zhù)主動(dòng)權。

實(shí)事求是地說(shuō)，治理層面、運營(yíng)層面和技術(shù)層面，這三個(gè)層面之間既聯(lián)系又有區別。什么樣的治理結構跟之后產(chǎn)生的問(wèn)題是有關(guān)系的。但是又相互區別。換言之，你有好的治理結構，也未必人財物、產(chǎn)供銷(xiāo)水平就高。另外就是三個(gè)東西的運動(dòng)規律不完全一樣。

為在黑馬營(yíng)的講課做總結的時(shí)候，王小蘭這樣說(shuō)：“我覺(jué)得作為作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)成功的企業(yè)，真的英雄都不是白給的。能夠成為像柳傳志這樣讓人敬仰的企業(yè)領(lǐng)袖，真的不是白給的。柳傳志定戰略、建班子、帶隊伍那9個(gè)字其實(shí)沒(méi)別的，還是知易行難的事，完全靠實(shí)踐。我覺(jué)得如果你選擇創(chuàng )辦企業(yè)作為自己的職業(yè)，那么你將永遠下不了臺，永遠退不了休，從某種意義上說(shuō)，你永遠是要走在路上。”