自1984年創(chuàng)辦時代集團公司，王小蘭已經(jīng)陪伴它走過30個年頭。在中關村兩萬多家企業(yè)中，創(chuàng)辦了30年的企業(yè)而且還能夠活著的、能夠在工商部門登記簿上找到的有23家，為人所熟知的就只有3家，就是聯(lián)想、四通和時代。

在王小蘭從事企業(yè)管理工作30年的職業(yè)生涯中，她認為企業(yè)管理其實包括三個層次：第一個層次就是治理結(jié)構(gòu)；第二個層次是從經(jīng)營層面來講；第三類才是具體的人財物、產(chǎn)供銷、HR管理技術(shù)的那些問題。

在黑馬營的課堂上，時代集團總裁王小蘭主要圍繞了治理層面和經(jīng)營層面展開講解，因為她覺得最后一個層面更多的是經(jīng)驗的積累。

企業(yè)管理的治理層面

對于民營企業(yè)和市場化的按照股份制的公司或者是合伙制的純市場化的企業(yè)來講，它存在治理層面的問題。而王小蘭認為“治理層面的問題更多的表現(xiàn)是用股權(quán)的方式來表達誰說了算的一種問題。股可能是最貴的東西，也可能被認為是最便宜的東西。”但是到最后，每一個企業(yè)的經(jīng)營者都會發(fā)現(xiàn)“股”是最貴的東西。因為只要比別人少了1%，那么你所說的就都不作數(shù)了。作為這樣一種東西，經(jīng)營者該怎么把握？比爾·蓋茨對微軟的持股不到5%，任正非對華為持股不到2%，但是他們都對自己的企業(yè)有絕對的控制，這不是所有人能夠做到的。

王小蘭認為任正非也好、喬布斯也好，就是只占了1%的股，他們還能夠掌握這個公司，說明他們這個支點的撬動力是最大的。每個人在只掌握公司1%股份的時候，都希望自己還是企業(yè)的精神領袖，希望自己還是企業(yè)的一把手，而之前釋放的99%，是為了吸引更多的人才，來完成更大的事業(yè)。要達到這樣的目的，經(jīng)營者就需要研究如何從100到1。換句話說你有幾次研究的機會？第一個機會是：你要不要喪失你的絕對控股權(quán)。第二個機會：如果你將來賣給上市公司，20%以上是并掉，29%以下是不并掉，你要考慮用什么方式來解決你想要的或者你不想要的東西。

王小蘭強調(diào)，“經(jīng)營者要考慮的是怎么一個最貴的東西不到萬不得已的時候不讓它出去，自己老握著”。當然，經(jīng)營者也不能老握著股份一直到死，所以這個分寸很難把握，這也是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常要做的選擇題。而把股份出讓到什么程度這也是需要經(jīng)營者考量的。

黑馬營導師王小蘭說：“我們現(xiàn)在還沒有那么多的股權(quán)文化，大家還不太習慣用股來表達他的決策的東西。”

比如說在董事會上開會，大家數(shù)票數(shù)，任何一件事都按票數(shù)算。其實我們還是習慣于把股份和股權(quán)這兩個東西分開，股份叫分紅，至于在董事長辦公會上開會，誰橫誰就說了算，也根本不考慮股。誰敢吵、誰雄辯就聽他的，或者誰分管什么事誰就說了算。大家還不太習慣于完全用董事會的方法去表達，沒有股權(quán)文化背景，人治和股分開，在經(jīng)營上還是人治的方式，只有在分紅上才想到股。

所以，針對這樣的情況，王小蘭為學員們提出一條原則“能不股就不股，能虛擬就虛擬”。他既然要分紅權(quán)，你可以給他30%的分紅權(quán)，到年底掙了100，你拿走30，能虛擬就虛擬。大多數(shù)人下海辦的都是集體所有制公司，這類企業(yè)一分家肯定是斗爭，沒有一個公司在分股的問題上能分得那么好。

總的來講，應該看到第一，大家要的是虛擬的收益權(quán)；第二，但凡你給了股，就不可逆，因為工商登記要變更。分獎金的時候，今年沒經(jīng)驗，明年可以調(diào)節(jié)，但是股不能因為沒經(jīng)驗而瞎分，一旦分了，就是受法律保護的。所以，怎么分、如何分，沒有一個公式，非常難，就是你自己的感覺。經(jīng)營者要的永遠是控制權(quán)，其他人要的永遠是分紅權(quán)。

現(xiàn)在上市公司有了優(yōu)先股的概念，這樣就能部分解決這個問題。根據(jù)最近中國證監(jiān)會官方公布的一則消息，優(yōu)先股是不稀釋決策權(quán)的，相當于債權(quán)，但是當公司資不抵債的時候，他這部分又返回來，相當于他有一定的發(fā)言權(quán)和股權(quán)。其他的情況可以理解成是債權(quán)。

企業(yè)管理的經(jīng)營層面

黑馬營導師王小蘭認為這個層面的問題都是組織架構(gòu)怎么設計的問題，比如說直銷好還是經(jīng)銷好，比如說矩陣式的好還是寶塔式的好，比如說三個副總各管一攤我抓總事務好，還是三個副總都不作數(shù)只聽我命令好。她為學員將組織架構(gòu)設計提煉為兩個詞：集權(quán)和分權(quán)。對于一個企業(yè)來說，永遠集權(quán)是不可能的。企業(yè)剛起步的時候，集權(quán)會幫助企業(yè)更快速穩(wěn)定地成長，但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要分權(quán)。

集權(quán)必然帶來的弊病就是只有經(jīng)營者一個人有積極性，必然會帶來官僚主義，會帶來大家沒有積極性，大家不知道怎么發(fā)揮自己的能力。分權(quán)帶來的結(jié)果是會讓經(jīng)營者覺得公司的管理很亂。好處就是每個人都有積極性了，每天不用別人上班布置工作，自己就能自覺努力找事兒做。所以，王小蘭強調(diào)：“集權(quán)和分權(quán)的問題需要想透，分權(quán)是趨勢，集權(quán)是需要。”

為什么說分權(quán)是趨勢？大家都有“我說了算”的欲望，都想把握自己的話語權(quán)，所以分權(quán)是趨勢。

集權(quán)是什么？集權(quán)是需要。就是該集權(quán)的時候集權(quán)，該分權(quán)的時候分權(quán)。王小蘭告誡黑馬營學員“不能永遠分權(quán)，也不能永遠你一人說了算，就在這個螺旋式上升過程當中慢慢的收收放放，放放收收”。就像大家說的，原來是直銷，后來是直銷和經(jīng)銷，下一步可能還要改變，做很多種調(diào)整，其實這些調(diào)整都是對利益的再分配和對權(quán)利的再分配。這種再分配的主動權(quán)在你手上，不分配那是你的問題，但是必須要掌握著主動權(quán)。

實事求是地說，治理層面、運營層面和技術(shù)層面，這三個層面之間既聯(lián)系又有區(qū)別。什么樣的治理結(jié)構(gòu)跟之后產(chǎn)生的問題是有關系的。但是又相互區(qū)別。換言之，你有好的治理結(jié)構(gòu)，也未必人財物、產(chǎn)供銷水平就高。另外就是三個東西的運動規(guī)律不完全一樣。

為在黑馬營的講課做總結(jié)的時候，王小蘭這樣說：“我覺得作為作為一個創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，真的英雄都不是白給的。能夠成為像柳傳志這樣讓人敬仰的企業(yè)領袖，真的不是白給的。柳傳志定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍那9個字其實沒別的，還是知易行難的事，完全靠實踐。我覺得如果你選擇創(chuàng)辦企業(yè)作為自己的職業(yè)，那么你將永遠下不了臺，永遠退不了休，從某種意義上說，你永遠是要走在路上。”