文/板磚大余

從2009年踏入電商，經(jīng)過(guò)電商創(chuàng )業(yè)失敗、樂(lè )蜂網(wǎng)，到現在的項目——調果師，轉眼5年過(guò)去了。作為一個(gè)O2O的研究者，我對O2O的理解是深度自信的，即使如此，在調果師的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，調果師也幾次掉入坑里。生鮮O2O陷阱之多，或許是這個(gè)行業(yè)迄今沒(méi)有絕對叫得響的公眾品牌的原因。扯扯淡吧。

陷阱一：概念

最近出來(lái)了許多的新概念，讓傳統的企業(yè)主眼花繚亂，例如C2B，O2O，移動(dòng)電商，生鮮電商，微商，微信賣(mài)貨，微店，微信小店，APP等等。這諸多的概念，讓傳統的連鎖，水果、果汁、果切等的從業(yè)者無(wú)所適從。本企業(yè)究竟適合哪個(gè)概念?到底需要使用哪個(gè)概念?這個(gè)概念是否符合企業(yè)的特征?

一言概之：C2B，O2O，移動(dòng)電商，生鮮電商，在某種層面是一回事。因為C2B最適合創(chuàng )意、生鮮、服務(wù)行業(yè)的預訂，O2O將店鋪涉足進(jìn)來(lái)，事實(shí)上這也是生鮮電商行業(yè)的特點(diǎn)，必須通過(guò)店鋪配送、自提等。移動(dòng)電商是在PC電商的概念上而來(lái)，即用手機/PAD購物，是用戶(hù)的習慣遷移，同樣適用于生鮮O2O行業(yè)。微商是被一群沒(méi)落的營(yíng)銷(xiāo)人炒作起來(lái)的，他們希望趁機掘金，實(shí)際上連自己都沒(méi)有搞懂什么是微商，微信的電商、微博的電商都統稱(chēng)為微商，換言之就是微信、微博賣(mài)貨賣(mài)服務(wù)。微店最早起源于淘寶和新浪微博的聯(lián)合，這的確是一個(gè)正確的解決方案，但是微博“死”了，微店就成了百足之蟲(chóng)。微信小店是微信針對服務(wù)號的公眾平臺推出的點(diǎn)上解決方案，這個(gè)是符合微信的深度社交理念的，是可以用的解決方案;但是現在賣(mài)家反饋并不好用，不是開(kāi)發(fā)的原因，而是強關(guān)系的微信生態(tài)圈，本來(lái)就不適合做銷(xiāo)售，銷(xiāo)售是針對弱關(guān)系的。最后說(shuō)APP，諸多的生鮮從業(yè)者希望直接上APP，上線(xiàn)后發(fā)現根本沒(méi)有流量，沒(méi)有人購買(mǎi)，其實(shí)APP是什么?移動(dòng)端應用方案而已，即：將他想象成windows時(shí)代的電腦上的應用圖標，只不過(guò)他是云上的架構。

陷阱二：模式

生鮮O2O和傳統電商最大的區別在于兩點(diǎn)，其一是生鮮是土地產(chǎn)出物，總產(chǎn)量有限，并不適用于標準品的基本規則，規模越大價(jià)格越低。而適用于邊際效用，即：量合適才價(jià)格最低。其次，生鮮的物流配送是否必須依賴(lài)于門(mén)店配送，這是全行業(yè)都在探討的問(wèn)題。有的資本專(zhuān)門(mén)投資這個(gè)領(lǐng)域，他們的解決方案，根據我的觀(guān)察該是“中央廚房-快遞-用戶(hù)”模式。在某種程度來(lái)說(shuō)，這是對的。這既繞開(kāi)了門(mén)店沉重的負擔，也讓品牌從線(xiàn)上開(kāi)始快速崛起(不提這幾個(gè)品牌的名字了)。事實(shí)上，這種模式并不全部適合所有的生鮮品，而只是適合生鮮的后加工產(chǎn)品。

當然更多的傳統從業(yè)者琢磨的是如何讓產(chǎn)地直接對接用戶(hù)，這個(gè)是最難的模式——對農民的要求太高了。當然也不乏多人如此做。還有就是倉庫直接發(fā)貨，例如天天果園。等等吧。各種模式的選擇讓人眼花繚亂，究竟哪一種適合企業(yè)，說(shuō)不好。只有穿上腳才知道合適與否。

陷阱三：認知

再必須強調的是：企業(yè)主對于品牌、企業(yè)基礎運營(yíng)邏輯的打造花了很多功夫，他們具備極強的自信。但是到了O2O，要改變傳統的一些邏輯，例如：試用、做數據量等等，這些都是傳統企業(yè)主不愿意企及的，因為虧本賣(mài)貨對他們來(lái)說(shuō)是不能理解的。這只是冰山一角，傳統企業(yè)主面臨的思維對沖太多了。調果師就吃過(guò)虧，看起來(lái)似乎理解，邏輯相同，一做發(fā)現就是錯的。這個(gè)陷阱在傳統行業(yè)普遍存在。

陷阱四：技術(shù)

在技術(shù)端的解決方案更是如此。當企業(yè)主不能理解O2O，那么技術(shù)負責人只能做一件事，就是做內部運營(yíng)的解決方案，而非O2O的解決方案。事實(shí)上，技術(shù)負責人也面臨非常強的困難，因為他必須理解O2O，理解生鮮品，理解店鋪，理解物流，不光要能開(kāi)發(fā)出來(lái)，而且還得在微信服務(wù)號、微信小店、APP、網(wǎng)站中面臨選擇。如果說(shuō)模式的選擇有3~4種，則技術(shù)的方案有4種，則做對，適用的解決方案只有1/12，~1/16的機會(huì )。這也是很折磨人的事情。這還未考慮到技術(shù)人才和企業(yè)內部的溝通問(wèn)題。

陷阱五：運營(yíng)

即使技術(shù)方案也作對了，你會(huì )發(fā)現，這是電商。電商平臺的運營(yíng)也是個(gè)難題，這個(gè)難題必須讓運營(yíng)人員深度理解產(chǎn)品、懂營(yíng)銷(xiāo)，能做設計，還能做文案，且還要和技術(shù)對接。要知道電商行業(yè)的從業(yè)者作為新興人才，個(gè)個(gè)心比天高，能做好這些已經(jīng)算是NB的了。他們還必須和店鋪、和倉庫、和原產(chǎn)地之間產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，這必須得難死他們才行。就算是一個(gè)倉庫，生鮮的運營(yíng)和標準品不同，不論是包裝還是運輸，都得用對待小三的心態(tài)珍惜才行。順豐推出了生鮮配送，豹窺一斑。

陷阱六：人才

好吧，就算將全面五點(diǎn)都做好了。全體人員還得對店鋪，或者中央廚房具備深度理解。即：團隊是一分為二的，一個(gè)是電商團隊，一個(gè)是傳統的店鋪運營(yíng)人員，這兩個(gè)團隊在大余看來(lái)，是具備深度文化沖突的團隊。作為企業(yè)主如何能夠管理好這兩部分人，能夠同時(shí)做好這兩部分的業(yè)務(wù)，不是容易的事。例如本來(lái)生活，就干好了電商，但是運營(yíng)干的稀巴爛。天天果園算是天好的，電商運營(yíng)，水果，倉庫都干的不錯，但是店鋪干的稀巴爛，迄今十余家店無(wú)一盈利。千萬(wàn)不要以為隨便找個(gè)做過(guò)電商的人來(lái)，就靠譜，那可能會(huì )是災難性的后果。這是考驗全行業(yè)的事情。

陷阱七：營(yíng)銷(xiāo)

就算全部干好了以上的六件事，你會(huì )發(fā)現電商行業(yè)本身最基礎特點(diǎn)，產(chǎn)品是基礎，營(yíng)銷(xiāo)是龍頭。必須靠營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)著(zhù)才能最大化采集用戶(hù)數據，培養用戶(hù)粘性，因為電商用戶(hù)的叛逃成本太低了，可能是10元代金券，也可能是一個(gè)好玩的活動(dòng)，一種逼格的訴求等等。在這個(gè)角度上，板磚大余認為學(xué)校講師天然的O2O溫床，是低成本，且能夠做出快模式的地方。其次就是社區。這兩點(diǎn)都印證了板磚大余在《O2O進(jìn)化論》中的觀(guān)點(diǎn)。

陷阱八：資本

就算有能力干好前面的七件事，你還得有點(diǎn)運氣和心胸，就是你愿意出讓股權引入資本，你還得有運氣碰上一個(gè)好投資人，能夠站在你的立場(chǎng)堅定支持你，不添亂。為什么一定要引入資本，因為生鮮電商基于上述難度，多數都是拼圖式完成，即：最終會(huì )通過(guò)資本的收購等手段完成生鮮的O2O模式。這不是低毛利的生鮮行業(yè)自營(yíng)資金可以達到的。有堅定的資本支持，才可能做成生鮮的O2O。

所以，大余曾經(jīng)開(kāi)玩笑：這個(gè)行業(yè)幾乎就是為我定制的。但是，我深深知道，前輩有實(shí)力，90們很可怕。就像一個(gè)投資人笑話(huà)我老了。anyway，不管老與不老，我知道的是這個(gè)行業(yè)有著(zhù)機會(huì )，巨大的機會(huì )。這個(gè)機會(huì )足以成就一個(gè)新的阿里。哪怕我們最終只能成為“新阿里”的一個(gè)桌子腿兒，甚至只是一塊桌布，那也夠了。我曾經(jīng)在中國解決民生幸福最大的行業(yè)，解決農民問(wèn)題最大的行業(yè)奮斗過(guò)，當我死去的時(shí)候，墓碑上會(huì )寫(xiě)著(zhù)：現實(shí)很骨感，夢(mèng)想有美感。