被騙是人生當中最糟糕的事情。當你成為一個(gè)騙子的犧牲品時(shí)，你不僅浪費了金錢(qián)，你還會(huì )認為自己是個(gè)白癡，竟讓這種事情發(fā)生在自己身上。

我們總是會(huì )聽(tīng)到有關(guān)私人生活中各種各樣的騙局，從人們挨家兜售虛假的投資計劃，到一幫人開(kāi)車(chē)去你家，愿意以較低的價(jià)格為你重新鋪砌私人車(chē)道，之后丟下一個(gè)半吊子工程，匆匆離開(kāi)，去騙下一個(gè)人。

我的鄰居正好是個(gè)玩弄龐氏騙局的騙子，他被判入獄20年。當他還住在這里的時(shí)候，每當我開(kāi)車(chē)路過(guò)他家門(mén)口都會(huì )暗自腹誹：“該死的！這個(gè)家伙車(chē)庫里停著(zhù)那么貴的車(chē)。”他家的車(chē)庫總是大開(kāi)著(zhù)?，F在我們總算知道，這位鄰居怎么買(mǎi)得起那么貴的車(chē)了——原來(lái)羊毛都出在別人身上。

我們常常聽(tīng)說(shuō)消費騙局，但是在商界，有幾個(gè)騙局卻要大出許多許多。各大企業(yè)每年要被這三個(gè)商業(yè)詐騙騙走數億美元。雖然這些詐騙都代價(jià)極為高昂，而且浪費時(shí)間、打擊士氣，但我們卻年復一年地讓自己一次次上當受騙。

為什么？即便這些騙局就擺在我們的面前，但是我們卻依然看不穿其騙術(shù)的本質(zhì)。

騙局就是勸說(shuō)你做某些事情，并允諾能夠因此收獲好處和價(jià)值。當作為買(mǎi)家的我們在付出之后沒(méi)能得到理應的回報時(shí)，這就是騙局。商業(yè)騙局就是打著(zhù)“它將幫助你解決問(wèn)題”的旗號向我們兜售某種概念，不過(guò)以下這三種極端耗費時(shí)間和金錢(qián)的商業(yè)騙局卻并非如此。

他們浪費時(shí)間和金錢(qián)，耗盡我們整個(gè)團隊的精力和士氣，并破壞我們組織的文化結構——也就是信任。這三種代價(jià)高昂的商業(yè)騙局在你的組織是否上演過(guò)？大多數大型公司深受這三種商業(yè)騙局影響。

騙局一：績(jì)效管理

績(jì)效管理已被其簇擁推升到宗教信仰一樣的高度，但它卻無(wú)據可依?？?jì)效管理是以事無(wú)巨細的可量化行為來(lái)評核員工的勞動(dòng)產(chǎn)出，是一套沉悶死板、帶有侮辱性和浪費時(shí)間的作法。

你可以購買(mǎi)軟件來(lái)評核員工的按鍵速度，并量化他們在每封郵件信息和訪(fǎng)問(wèn)每個(gè)網(wǎng)站所花費的時(shí)間。對于那些不知如何領(lǐng)導團隊的經(jīng)理人，和不了解員工內心的組織而言，這些都是以威懾為本的評估工具。

績(jì)效管理的擁護者認為，在商業(yè)中取勝的方法是將每位員工的產(chǎn)出分割成與預設可量化目標相關(guān)的微小部分。

這些半桶水的經(jīng)理們已經(jīng)不記得，只有當員工變得有激情，當他們享有依照這種激情行事的權限時(shí)，他們才會(huì )實(shí)現巨大的成就。

即便那些并非對績(jì)效考核極端崇拜的組織，也會(huì )使用年度業(yè)績(jì)考核來(lái)評估其員工的表現，原因是他們總是被告知，一位富有負責任的雇主應該那么做。

作為一名前財富500強企業(yè)的人事主管，本人可以很肯定地告訴你，年度業(yè)績(jì)考核對你的組織取得成功毫無(wú)幫助，反倒會(huì )拖后腿

這會(huì )浪費大量的“人工”，消耗投入到實(shí)際業(yè)務(wù)上的精力并制造內訌。這就是越來(lái)越多組織摒棄其年度業(yè)績(jì)考核的原因。

有人以為，對每一個(gè)員工進(jìn)行事無(wú)巨細的量化考核，這樣就能提升團隊績(jì)效，其實(shí)這種想法毫無(wú)根據?？己吮旧砭褪且环N干擾，會(huì )分散投入到打造優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)顧客上的注意力。2015年是摒棄這種費錢(qián)費力的績(jì)效管理工具和系統的最佳時(shí)機。與其如此，不如將精力多花在建立信任和前進(jìn)動(dòng)力上。

騙局二：?jiǎn)T工敬業(yè)度

有一種看法認為，外部干預是提升所謂員工敬業(yè)度這種虛假指標的關(guān)鍵，而目前圍繞這個(gè)概念正在形成一個(gè)規模龐大的產(chǎn)業(yè)。這也是一個(gè)騙局！我們可以整天都用來(lái)都創(chuàng )造虛構的概念，但是討論他們并不意味著(zhù)要將其變成現實(shí)。

當員工在工作上投入精力時(shí)，就與其工作建立了聯(lián)系，而通過(guò)調查問(wèn)卷是判斷不出來(lái)這點(diǎn)的。

員工敬業(yè)度調查是在侮辱員工，因為你和他們在一起工作，你完全可以走到他們跟前問(wèn)一句，“進(jìn)展如何？”，前提是你們之間的信任程度已經(jīng)高到可以獲得一個(gè)直率的回答。如果你還沒(méi)能用自己的行動(dòng)與員工建立起足以讓他們說(shuō)實(shí)話(huà)的信任，那么按照我的朋友水管工喬所說(shuō)的，“這就是你的問(wèn)題！”以信任文本開(kāi)展工作，摒棄各種調查問(wèn)卷，把這些錢(qián)剩下來(lái)。

騙局三：流程改進(jìn)年審

在商界，我們沉迷于流程改進(jìn)，但它的虛偽性和侮辱性無(wú)出其右者。我們總是要求員工達到新的標準。我們喜歡執行新制度，無(wú)論這些新規章對那些涉及到的員工是否合理。

當我們設計一個(gè)網(wǎng)站的時(shí)候，我們總是會(huì )提到合用性，但說(shuō)到內部流程時(shí)，卻對其我們發(fā)明的這套機制是不是合用不屑一顧。

我們要求員工整天重復同樣的事情，好像他們是機器人，而不是具有創(chuàng )造性的人，之后為我們所創(chuàng )造的流程“可復制”而慶祝一番，原因是“六西格瑪”（Six Sigma）指導者告訴我們應該這樣做。

有一次，我和一位“精益六西格瑪”（Lean Six Sigma）專(zhuān)家參同在某個(gè)小組討論，后者說(shuō)，精益六西格瑪流程是健康組織的秘訣。“六西格瑪對信任、溝通過(guò)程中的坦誠以及以禮待人都怎么看？”我問(wèn)他，“所有這些對于實(shí)施精益六西格瑪流程都至關(guān)重要。”

“這很奇怪，”我說(shuō)，“如果精益六西格瑪是一份書(shū)面標準，那么我剛才提到對一項成功執行至關(guān)重要的三樣東西，為何會(huì )被這項標準排除在外呢？難道這不是用戶(hù)要去遵循一項標準的路線(xiàn)圖嗎？如果信任、坦誠和尊重是一套體系取得成功的關(guān)鍵，那么為何在這套標準中卻完全沒(méi)有被提及？”

那是因為我們忽視了工作中的“人”這個(gè)因素。

我們假裝它不存在。我們假裝員工只是某個(gè)機器零部件，就因為管事的是我們而不是他們，所以他們就必須要按照我們指點(diǎn)的方式去工作。

我們正發(fā)覺(jué)到這種“視員工為機器”的信條的局限性。我們意識到，我們正在上當受騙。這些騙子們卻輕而易舉地賺了大錢(qián)。我們的員工已經(jīng)厭倦了這種動(dòng)不動(dòng)就要考核、評估、刺激，和那種居高臨下的口吻。

我們的董事和C級高管們什么時(shí)候才會(huì )清醒過(guò)來(lái)？只有當他們清醒地意識到這些騙術(shù)時(shí)，才會(huì )有利于他們、股東和顧客。

譯 劉少宇 校 李其奇