本期“大象的時(shí)間”，大象邀請來(lái)了他的朋友盧洋（花名鷹王）。鷹王2000年加入阿里，是原阿里集團人力資源副總裁，負責集團組織發(fā)展，現在負責湖畔大學(xué)的籌建。

公司文化是個(gè)什么？團隊建設怎么搞？答案就在鷹王十多年的HR經(jīng)驗中，大情加小情，技巧很多，卻貴在理解和選擇。以下，就是鷹王的分享實(shí)錄。

▌怎么看待一個(gè)初創(chuàng )公司的文化就是老板本人的文化

我同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，一開(kāi)始是這樣的，但慢慢會(huì )變成一群人的文化。初創(chuàng )公司的文化建設與成熟公司的公司文化建設是有區別的，30人的公司和30000人的公司管理機制肯定不同的。如果簡(jiǎn)單說(shuō)，30人和3萬(wàn)人不變的一定是公司的愿景使命，但是文化，管理機制會(huì )變的越來(lái)越包容，進(jìn)而變成體系

▌先有制度帶動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，還是先有文化再設計制度

我們有句老話(huà)制度越做越厚的話(huà)文化會(huì )越做越薄。文化是什么？說(shuō)白了就是在這個(gè)公司做人做事的原則。公司創(chuàng )立之初，制度往往規范的只是底線(xiàn)，高壓線(xiàn)，其他的大家其實(shí)都是效仿法律、道德、文化這三層就是一個(gè)人言行舉止的判斷。

說(shuō)個(gè)小例子，好多年前，有陣子員工遲到現象很厲害。但因為互聯(lián)網(wǎng)公司工作模式加很多人班很多，單靠制度規范或打卡模式之類(lèi)完全無(wú)法執行出勤制度。當時(shí)的兩位高管做了一件事情，他們每天早上到公司門(mén)口迎接每一位上班的同事，問(wèn)候他們，確實(shí)他們也非常心疼和感謝那些為了工作加班的同學(xué)。

但那些混在里面遲到的同學(xué)就感受不一樣了，這事當時(shí)也就很好的解決了。

其實(shí)這個(gè)背后的出發(fā)點(diǎn)就在于我們到底是靠制度去控制員工還是相信激發(fā)人性的善良和美好會(huì )產(chǎn)生巨大的能量。

但是要強調的是，這種招數上的復制肯定是無(wú)效的，如果是創(chuàng )始人、高管千萬(wàn)別去學(xué)招數，想透背后出發(fā)點(diǎn)。招數可以有很多人有能力想，但當10個(gè)聽(tīng)上去都不錯的招數放在你面前取舍時(shí)，要做判斷的是你，這背后才是文化思想所在，這比想招數難多了。

傳統的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)管理模式的本質(zhì)區別在哪里？傳統生產(chǎn)模式下標準化大規模生產(chǎn)追求的是效率最大化，人只是流水線(xiàn)上的螺絲釘?；ヂ?lián)網(wǎng)化的現在追求的是激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng )造力。

▌初創(chuàng )公司在團隊擴張的過(guò)程中，是否要選擇那些認同自己文化的人

其實(shí)文化除非是很怪異的，否則不太存在入職那刻就真的是否認同，是身體力行后去感知的。簡(jiǎn)單一個(gè)誠信，難道會(huì )有人不認同？但是進(jìn)來(lái)后你發(fā)現了這些行為后的處理才是真正文化的體現。

公司是否真的堅持這些，尤其面臨兩難選擇的時(shí)候，比如遇到合伙人出問(wèn)題時(shí)，或者你很賞識的一個(gè)下屬出問(wèn)題時(shí)，所有的文化就體現在一個(gè)個(gè)具體的選擇中。

大家討論的時(shí)候，會(huì )提到90后甚至00后的問(wèn)題，覺(jué)得他們的加入會(huì )與公司原本形成的一些文化氛圍不同，那要怎么辦呢？我說(shuō)了文化就在于“選擇”，別的形式的東西都是輔助。那是把文化理解的太狹隘了，那只是一個(gè)大家的工作或說(shuō)話(huà)的習慣而已。90后的與70后的很多習慣方式不同，不用上升到公司文化的高度么，尤其是創(chuàng )始人不該把這種錯覺(jué)為文化因為不能把個(gè)人的思路和做事方式當做文化，太狹隘了。

公司文化形成其實(shí)不難，難在傳承，沒(méi)有終點(diǎn)。如何招一個(gè)人或者如何開(kāi)一個(gè)人，背后就是傳遞一個(gè)文化，想清楚這點(diǎn)就不會(huì )局限在一個(gè)小局里了

▌招聘應屆生是否更容易宣傳企業(yè)文化，更容易“洗腦”

招應屆生目的是為了招聽(tīng)話(huà)的人，那我不認為他能找到好的應屆生，應屆生這個(gè)問(wèn)題我們要認識到他的兩面性。好的一面是可塑性強，獲取成本相對低，但絕不是因為容易灌輸文化而思考的，那你永遠招不到那些思考成熟有個(gè)性的高手。

應屆生的另一面，他的培養周期長(cháng)，1年內你就別太指望他有啥大產(chǎn)出，這就是你的投資。另外，一個(gè)好苗子沒(méi)有好的高手去培養帶他們的，沒(méi)有好項目給他們，那好苗子也長(cháng)不出來(lái)，就像一個(gè)神槍手必須要靠子彈喂出來(lái)一樣。這樣公司才會(huì )吸引到越來(lái)越多的優(yōu)秀應屆生。

你要是沖著(zhù)廉價(jià)和聽(tīng)話(huà)去找的話(huà)，那應屆生可能給你捅的簍子會(huì )讓你抓狂，還不如招有工作經(jīng)驗的。

▌能不能最后總結一下團隊文化建設最重要的環(huán)節

核心環(huán)節就是大情和小情。大情就是員工覺(jué)得他工作創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值到底是什么，這是根本的驅動(dòng)力，小情就是員工的感受氛圍，比如嚴謹還是寬松等，他是否工作的開(kāi)心。

這里面的陷阱在于很多公司往往關(guān)注了小情的打造，而忽略了大情的共識。那往往當危機或災難或誘惑來(lái)臨時(shí)，感覺(jué)團隊不堪一擊。2倍工資一開(kāi)，核心員工就跑了這一類(lèi)的問(wèn)題就是沒(méi)有大情的根基，很多員工最后干還不干變成由某個(gè)人取決了（比如主管）等。

▌身處阿里多年，鷹王理解的“阿里味”是怎樣的文化

阿里味沒(méi)有標準答案，每個(gè)人答案也許都不同。關(guān)鍵是每個(gè)人都能找到一個(gè)自己喜歡的“味道”。比如我喜歡的理想主義、開(kāi)放包容、激情活力。這是文化的精髓價(jià)值，一片好的土地是能讓各種動(dòng)植物都生長(cháng)的。

▌湖畔大學(xué)是什么樣子的

湖畔大學(xué)是培養真正具有企業(yè)家精神的創(chuàng )業(yè)者，學(xué)的不是如何成功而是如何活下去。

入學(xué)要求非常嚴格，首先要考察企業(yè)家精神。企業(yè)家精神就是堅守底線(xiàn)和完善社會(huì )，湖畔大學(xué)第一屆招生面試時(shí)自我介紹的命題就是因為我，世界有何不同，也就是這個(gè)公司創(chuàng )造的價(jià)值到底是什么。如果僅僅只是看到了某個(gè)商業(yè)機會(huì )而做，很可能就會(huì )把公司做沒(méi)了，或者遇到危機或誘惑時(shí)就放棄了，那就是投機心態(tài)了。

招生條件是3年以上創(chuàng )業(yè)（需要納稅單）30人以上的公司，有3個(gè)推薦人。另外這個(gè)大學(xué)是先由阿里和馬總發(fā)起的非盈利性組織，主要由企業(yè)家來(lái)授課，學(xué)制3年，希望背后的道能對大家有些啟發(fā)。

大象：“因為我，世界有何不同。”這也是很多投資人想問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題。謝謝鷹王?!