本節(jié)課YC新掌門Sam Altman邀請(qǐng)到了羅恩·康威（硅谷著名天使投資人），馬克·安德森（網(wǎng)景創(chuàng)始人及硅谷極富盛名的風(fēng)投）以及帕克·康拉德（Zenefits聯(lián)合創(chuàng)始人之一）一起“話家常”，聊聊關(guān)于融資那點(diǎn)兒事。

你們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在種子輪及A輪融資時(shí)可以出售的股權(quán)的上限是多少？

帕克：我不了解這方面的標(biāo)準(zhǔn)。但聽說A輪融資的股權(quán)比例特別模糊，一般會(huì)出售20%-30%。大部分投資人看重股權(quán)比例高過收購價(jià)格。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)想要融到更多的錢時(shí)，他們往往會(huì)說，“嘿，聽著，我不接受占股低于20%，但是我可以提供更多的資金。”而一旦超過30%，股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題可能就會(huì)導(dǎo)致些不愉快的事情，比如融資無法順利進(jìn)行，畢竟，它攸關(guān)很多人的身家?；旧厦看谓灰锥荚谶@個(gè)范圍內(nèi)，所以個(gè)人看來，應(yīng)該是這樣的。此外據(jù)我所知，在大多數(shù)情況下，業(yè)內(nèi)種子輪不出意外地話，會(huì)出售10%-15%的股權(quán)。當(dāng)然，以上是個(gè)人所見啊。

羅恩：我認(rèn)同帕克的說法。按照慣例來辦事，也不容易出現(xiàn)問題。但我認(rèn)為有件事很重要，即創(chuàng)始人在一開始就要深思熟慮，個(gè)人股權(quán)降到多少，會(huì)讓自己失去掌控權(quán)。因?yàn)槿绻阍谔焓馆喚拖♂屃?0%的股權(quán)，我會(huì)忍不住問，你真的知道這對(duì)你意味著什么嗎？換句話說，如果這樣做，你只能拿到低于5%的股權(quán)，你愿意嗎？答案不言而喻，創(chuàng)始人能否掌控自己所創(chuàng)立的公司相當(dāng)重要。要知道，轉(zhuǎn)讓10%-15%的股權(quán)還在接受范圍，因?yàn)橐坏┏^這個(gè)范圍，剩余的股權(quán)就不夠你和你的團(tuán)隊(duì)塞牙縫了。而相反的是你們包攬了所有的工作，付出了常人無法想象的努力。

馬克：怎么說，我感覺自己老是無奈地走過場(chǎng)。其實(shí)在過去5年內(nèi)我們確實(shí)看到了很多有趣的公司，但都沒有投資，因?yàn)樗麄兊墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)被破壞了，其他投資人已占據(jù)了過高比例。曾經(jīng)我們非常想投資一家公司，但在我們想加入時(shí)它已經(jīng)出售了80%的股份。要知道，這家公司還在萌芽期，才進(jìn)行了兩輪融資，就出售了這么多的股份。說實(shí)話，我們很擔(dān)憂這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)不會(huì)打擊整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

你們能分享一下個(gè)人最成功的投資案例嗎？

羅恩：對(duì)我而言，當(dāng)屬1999年對(duì)谷歌的投資（它的回饋令人難以置信）。有趣的是，我是通過一位斯坦福工程學(xué)院的教授David Cheriton的介紹，才得以先睹谷歌的作為。其實(shí)，他不僅是谷歌的天使投資人，還是我們基金的成員。而我們基金內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，就是每個(gè)投資人都要談?wù)勛约河鲆姷挠腥す?。?shí)際上，David Cheriton很受我們尊崇，因?yàn)樗軌蚪佑|到很多計(jì)算機(jī)科學(xué)界的前沿視角。那是在Vivek Wadhwa家舉辦的一場(chǎng)派對(duì)上，我煩躁地想，真討厭燕尾服，誰能找到David Cheriton！要知道，這很考驗(yàn)眼力。幸好，最終我還是與他攀談了起來，話題也由最初服裝的抱怨轉(zhuǎn)入正題，詢問了斯坦福最近有沒有什么有趣的項(xiàng)目。他告訴我有個(gè)叫backrub的項(xiàng)目，是通過網(wǎng)頁排名和關(guān)聯(lián)做搜索引擎。

這在現(xiàn)在看來不足為奇，但在1998年，那確實(shí)是新奇的，是工程師們?cè)O(shè)計(jì)出的一款產(chǎn)品，以pagerank為基礎(chǔ)。而本質(zhì)上講，它只是一個(gè)簡(jiǎn)單的算法，也就是說，如果有很多人進(jìn)入這個(gè)網(wǎng)站并且其他網(wǎng)站也引導(dǎo)他們這樣做，那么這個(gè)網(wǎng)站必然會(huì)發(fā)生一些為人稱道的變化。那就是最原始的算法，動(dòng)力則是關(guān)聯(lián)性。于是我告訴David，自己想見見這些人。他勸我，不要做無用功，在產(chǎn)品完成之前，他們不會(huì)見任何人。而他的話并沒有打消我的念頭，我堅(jiān)持每個(gè)月給他們致電。直至5個(gè)月后，我才見到了谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林。當(dāng)我們決定投資谷歌的時(shí)候，2位也很有策略，馬上提出要求，要我們引入紅杉一起投，因?yàn)榧t杉投了雅虎，而谷歌進(jìn)入市場(chǎng)較晚，我們于是拉上了紅杉，也就順利地投資了谷歌。

馬克：我要講的是Airbnb。我們不是它的首輪投資人，而是在它的擴(kuò)張期，在2011年以大約10億美元的估值成功參與其中。而我堅(jiān)信這會(huì)為它的驚人成長(zhǎng)添上濃墨重彩的一筆。我認(rèn)為Airbnb會(huì)成為一家出色的企業(yè)，所以我想與大家分享這個(gè)并不是一句天才就能概括所有的故事。

實(shí)際上，我們錯(cuò)過了。準(zhǔn)確的說，在首輪融資的時(shí)候我們都沒有遇見他們，或者可能我們中只有一兩個(gè)有所關(guān)注。我在前面就講過風(fēng)投行業(yè)看的就是佼佼者，也可以說是所謂的“異類”。而要成為佼佼者的關(guān)鍵之一就是他們的想法往往看起來荒誕無奇。那么，成立一家公司，它可以讓其他人住進(jìn)自己的房子，這一想法在最荒謬想法列表中明顯會(huì)居于首位，而你住進(jìn)他人的房子次之。Airbnb則同時(shí)深入貫徹了這兩個(gè)不靠譜的主意。但現(xiàn)實(shí)是，他們提供了一種不受限制的新方法，人們可以借此出租房地產(chǎn)，并逐漸發(fā)展成了全球現(xiàn)象。我想，我們過于依賴?yán)碚摲椒ǖ姆治隽?，市?chǎng)和用戶都證明我們的判斷是錯(cuò)誤的。

幸好，我們奉行的是多階段投資原則，這讓我們能有機(jī)會(huì)改正原先的錯(cuò)誤，在后續(xù)的投資活動(dòng)中一展拳腳，彌補(bǔ)之前的損失。另外，我要強(qiáng)調(diào)的是，我們之所以在Airbnb擴(kuò)張期給出如此之高的估值，是因?yàn)樵诤退娜粍?chuàng)始人Bryan、Joe及Nate多次接觸下，覺得這家公司還有很大的提升空間。我有一位朋友曾說過，當(dāng)人們?cè)谑聵I(yè)上取得進(jìn)步時(shí)，他們身上的擔(dān)子會(huì)越來越重，直至真正能獨(dú)當(dāng)一面。有的人在壓力下不斷成長(zhǎng)，而一半人會(huì)自滿，泯于眾人。你可以很容易區(qū)分開來，其中一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是他們沒有了個(gè)人想法。當(dāng)然，Airbnb與其他獲得巨大成功并且仍處于高速擴(kuò)張期的公司一樣，也存在著一個(gè)問題即這些年輕的創(chuàng)始人們還沒有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。他們會(huì)如何經(jīng)營(yíng)這個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)？不得而知。而在過去，這三個(gè)人就給我們留下了很深的印象。甚至在一次又一次的接觸中，我們總在想，他們變成熟了嗎？取得進(jìn)步大嗎？所幸，不負(fù)眾望，他們變得越來越成熟，決策能力不斷增強(qiáng)，為人也更加謙遜?？傊?，我們看好的不僅僅是這家公司的快速成長(zhǎng)，更是三位創(chuàng)始人自身素養(yǎng)的提升。

羅恩：要知道，人們總在問我，你們?yōu)槭裁磿?huì)認(rèn)為Airbnb將成為一家卓越的公司？很簡(jiǎn)單，我們看好Airbnb是因?yàn)樗娜粍?chuàng)始人都很強(qiáng)，能力相當(dāng)。這是很罕見的。就算是谷歌，它的兩位創(chuàng)始人能力也有差別，一位稍強(qiáng)于另一位……而我為什么要說這些呢？當(dāng)你成立一家公司時(shí)，往往會(huì)去找能力相當(dāng)?shù)幕蛘呤巧詮?qiáng)于自己的人來當(dāng)共同創(chuàng)始人。如果你這樣做，那么成功的幾率會(huì)大大增加。這也正是Airbnb如此迅速地取得成功的原因。當(dāng)然，F(xiàn)acebook的馬克·扎克伯格是個(gè)例外。他有一個(gè)奇葩的團(tuán)隊(duì)，但創(chuàng)始人僅他一人，取得的成就卻不遜于任何其他企業(yè)。總之，當(dāng)你創(chuàng)建一家公司時(shí)，要盡可能找能力非凡的聯(lián)合創(chuàng)辦人。

很明顯，融資的經(jīng)典理由是你需要它。但也有一種觀點(diǎn)認(rèn)為融資是根據(jù)最壞的情況早作打算，寧可被收購，也要避免竹籃打水一場(chǎng)空。你們覺得這種看法在一定程度上正確嗎？

羅恩：如果你找到了好的投資人，他們有復(fù)雜雄厚的業(yè)界人脈并且具備相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，那他們能帶給你的其他價(jià)值遠(yuǎn)比金錢重要。那些也正是你應(yīng)該尋找的投資人類型。

馬克：這個(gè)問題的答案當(dāng)然是“是的”，但在某種意義上這事兒無關(guān)緊要。因?yàn)槿绻凑障碌厔?shì)，你無法計(jì)劃這些事。我的意思是你很明顯不希望這種狀況發(fā)生。當(dāng)回答是“是的”，那就應(yīng)該不會(huì)催生能帶來巨大進(jìn)步的決定，而很可能是向哪位投資人要支票的具體性結(jié)果 ，連是否融資這類問題都一概省略了。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該為資本密集型公司做些什么？

馬克：我會(huì)把我之前講的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的“洋蔥理論”貫徹得更加徹底。資金越密集，你就越需要準(zhǔn)確分析每一次行動(dòng)希望達(dá)到哪些目標(biāo)，可能會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)，要怎樣執(zhí)行才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在這種情況下，深思熟慮是十分必要的，因?yàn)橐坏┏鲥e(cuò)代價(jià)會(huì)高到你難以想象的地步，對(duì)吧？你還得好好盤算A輪融資的目標(biāo)金額以及如何有效利用這些資金。如果在A輪中融資過多，那很明顯你會(huì)因此而束手束腳。因?yàn)檫M(jìn)行C輪后，累計(jì)稀釋的股份會(huì)高到離譜。所以在每一輪融資中，你都要把握好尺度，盡可能做到根據(jù)需要來融得一定數(shù)量的資金。然后，你再與投資人坦誠(chéng)相見，詳細(xì)解釋如何剝除風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在，我想問你們一個(gè)問題（可能這跟之前帕克所講的有點(diǎn)類似）。如果你是以擁有Twitter、Pinterest或者其他時(shí)下熱門且發(fā)展迅猛的網(wǎng)站的身份走進(jìn)我們的公司，不用說什么，我們會(huì)毫不猶豫地投錢，就像給“野獸”喂食一樣，力求喂飽。但是如果你僅僅是帶著一個(gè)好主意進(jìn)來，就想實(shí)現(xiàn)5年內(nèi)進(jìn)行5輪融資籌到所需的3億美元的目標(biāo)，結(jié)果難料，因?yàn)楫吘顾€不是Twitter。但這并不意味著我們絲毫不通融，要是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作管理水平較高，我們還是愿意冒險(xiǎn)投資的。而運(yùn)作管理水平的高低主要看計(jì)劃的質(zhì)量。這也再次驗(yàn)證了史蒂夫·馬丁的經(jīng)典名言，做到讓人無法忽視的優(yōu)秀。當(dāng)然，所有的計(jì)劃應(yīng)該詳盡準(zhǔn)確。

羅恩：如果你們確實(shí)需要大量的資金，除了爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)資本，還可以向各方借錢。

馬克：你們可以先嘗試風(fēng)險(xiǎn)信貸（獵云網(wǎng)編輯君注：負(fù)債融資的一種，主要針對(duì)風(fēng)投資本支持的企業(yè)提供用于營(yíng)運(yùn)資本或技術(shù)設(shè)備資金的貸款），之后進(jìn)行租賃融資，不過仍要以運(yùn)作管理水平的需要為前提。因?yàn)槿绻M(jìn)行了負(fù)債融資，接下來你就需要詳細(xì)部署，如何經(jīng)營(yíng)公司，否則會(huì)很容易走入貸款陷阱，甚至?xí)r上整家公司。所以說，這是一個(gè)穿針引線，需要耐心和細(xì)心的過程。而按需管理比下一個(gè)Snapchat的管理模式更為先進(jìn)。

不該和某個(gè)投資人合作的標(biāo)志是什么？

羅恩：那就要看你的投資人是否能力突出。如果他沒有相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，也沒有可以幫助你促進(jìn)公司發(fā)展的業(yè)界人脈，更別提在A輪融資為你增加籌碼，那么你就不應(yīng)該接受他的投資。值得一提的是如果那些家伙參與進(jìn)來只是為了賺錢，那你還是果斷地拒絕吧。

馬克：這個(gè)問題提得很好。如果你的公司取得成功，這至少說明我想要投資的家伙志在發(fā)展成大公司，那我們之間可能會(huì)有10年、15年或者20年的合作期。你可能會(huì)注意到，這個(gè)期限比美國(guó)人的平均婚姻時(shí)間還長(zhǎng)。所以，選擇主要投資人，特別是那些會(huì)加入董事會(huì)的投資人，相當(dāng)重要，甚至可以與挑選配偶相提并論。也就是說，這極為重要，因?yàn)樵诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)你要和他們一起生活、合作、福禍相依、共歷風(fēng)雨。

當(dāng)然，相互信賴也很重要。如果公司發(fā)展順利，那投資人是誰都無所謂。但俗話說，世事無常。即便是像Facebook一樣取得輝煌成就的大公司，也免不了在創(chuàng)業(yè)路上磕磕碰碰、歷經(jīng)艱險(xiǎn)。那么在一些董事會(huì)會(huì)議和討論中，以及攸關(guān)公司生死的深夜會(huì)議上，就更需要你與你的投資人站在同一陣營(yíng)中，抱著同樣的目標(biāo)共同努力，相互理解，秉持恰當(dāng)?shù)牡赖聵?biāo)準(zhǔn)，共度難關(guān)。

與此同時(shí)你會(huì)很明顯地發(fā)現(xiàn)，有過相關(guān)經(jīng)歷的二次創(chuàng)業(yè)者與首次創(chuàng)業(yè)者相比，更注重這方面。事實(shí)上，你的投資人是誰真的真的很重要。毫不夸張地說，它就像結(jié)婚，值得花時(shí)間來考驗(yàn)，可能比不上選配偶所需要的那么多時(shí)間和精力，但毫無疑問花大筆時(shí)間來徹底了解自己的合作方是值得的（因?yàn)椴还茉鯓又卓偙纫粺o所知要可靠得多）。甚至可以說，這比估值又上升500萬或者另外得到一張200萬美元的支票還要重要。

羅恩：的確如此，在SV Angel，我們不僅看項(xiàng)目，更看創(chuàng)業(yè)者。一旦我們選定了一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，那他的項(xiàng)目我們都會(huì)投資。這大概就是所謂的“從一而終”，所以把這比作婚姻一點(diǎn)都不為過。

帕克：我覺得第一印象很重要。在首次會(huì)議上，我總是會(huì)尋找那些能讓人產(chǎn)生尊敬感的投資人，或者是直覺自己能從對(duì)方身上學(xué)到很多的人士。因?yàn)楫?dāng)你和風(fēng)投們約談時(shí)，他們有的會(huì)理解得很慢，或者說無法理解你講述的內(nèi)容；有的卻能在極短的時(shí)間內(nèi)洞察項(xiàng)目的核心，所以即使他們不會(huì)投資，我也愿意將時(shí)間花在他們身上，因?yàn)檫@是有價(jià)值的，能讓我明白這個(gè)項(xiàng)目在哪里還需要做怎樣的改動(dòng)。而這也是我在接下來的20年中要努力的方向。當(dāng)然，如果你真的想要某個(gè)人參與進(jìn)來（直覺使然），即使他們沒有支票，那也可能是個(gè)好機(jī)會(huì)。否則可能就是個(gè)陷阱。

是什么限制了你們投資的公司數(shù)量？時(shí)間、金錢，還是缺乏好公司？

羅恩：SV Angel一般是一周選出一個(gè)。當(dāng)然你不可能像他們那樣做，因?yàn)樗麄冇?3個(gè)人。所以這確實(shí)有待思考。

馬克：羅恩，如果給你雙倍的時(shí)間，你會(huì)投資雙倍數(shù)量的公司嗎？

羅恩：當(dāng)然不會(huì)。我寧愿把多余的時(shí)間花在已經(jīng)投資的公司身上。其實(shí)SV Angel有一個(gè)書面的沖突規(guī)定。但當(dāng)我們發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，通常是因?yàn)橥顿Y的公司進(jìn)軍其他領(lǐng)域。正常情況下，我們不會(huì)投資有直接沖突的公司們。如果這樣做了，我們會(huì)把這個(gè)信息透露給另一方，這樣兩者都知道了，而我們反正不知道這一方的產(chǎn)品策略。我們可能無法披露足夠多的信息，但這項(xiàng)規(guī)定告訴我們，信任才是重中之重。在SV Angel，創(chuàng)業(yè)者和我們之間是相互信任的。如果不信任的話，他們就不會(huì)與我們合作。

馬克：我來談?wù)勥@個(gè)問題吧。其實(shí)這個(gè)問題我們?cè)诠緝?nèi)部經(jīng)常討論。我認(rèn)為對(duì)于頂尖的風(fēng)投公司，主要的限制條件是所謂的“機(jī)會(huì)成本”。它是指你做的每件事背后都有大堆必須放棄進(jìn)行的其他事。這不像你投了500萬美元給一家公司，公司倒閉了，你的錢也打了水漂。事實(shí)上，我們不在意這種成本，因?yàn)槔碚撋馅A家會(huì)為此“買單”。

我們真正在意的成本是我們做出的每一項(xiàng)投資都有兩個(gè)可能的結(jié)果。這樣就沖突了。所以我們公司內(nèi)部有個(gè)硬性規(guī)定就是在風(fēng)險(xiǎn)并購階段和擴(kuò)張期不會(huì)投資對(duì)立的公司，只會(huì)在一個(gè)領(lǐng)域中選一家投資。比如如果我們投了MySpace，就不會(huì)再投一年后才嶄露頭角的Facebook。所以每次投資都意味著我們?cè)谀骋活I(lǐng)域的立場(chǎng)。不管怎樣一旦深入討論，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)話題挺復(fù)雜的。事實(shí)上，立場(chǎng)的選擇確實(shí)很難辦，因?yàn)槟阒荒茉诂F(xiàn)存的公司里挑一挑，可能真正優(yōu)秀的公司在我們投資時(shí)還尚未成立。而如果你投資那家公司最后未能笑傲“江湖”，你就只能眼睜睜的看著真正的贏家笑到最后，上帝也救不了你。

另外，機(jī)會(huì)成本還涉及時(shí)間和普通合伙人的數(shù)量?；诟郊又?，我們是一家總公司，有官方合作伙伴。而一個(gè)合伙人馬力全開也只能參與10-12個(gè)項(xiàng)目。打個(gè)比方，你有一張紙，上面有有限個(gè)可以戳出的洞，然后你每做一項(xiàng)投資就戳一個(gè)洞。當(dāng)沒有洞可戳?xí)r，意味著你滿負(fù)荷工作，不能進(jìn)行新投資了。實(shí)際上，這正是風(fēng)投經(jīng)營(yíng)的“漫畫版”形式。要知道，我們普通合伙人在任何特定時(shí)間占有的每個(gè)董事會(huì)席位都是公司的一項(xiàng)資產(chǎn)，要按照機(jī)會(huì)來分配。但我們每做一項(xiàng)投資，這樣可以搶占的席位就會(huì)減少一個(gè)。這樣公司進(jìn)行新交易的能力也就下降了。事實(shí)上，我們所做的每項(xiàng)投資排除的不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有一般會(huì)花掉所有時(shí)間的其他投資。而這就回到了我之前說的。這家公司相當(dāng)不錯(cuò)，很明顯它會(huì)籌到風(fēng)險(xiǎn)資本，你為什么不參與一下？好吧，就它本身，如果我們的能力未被限制，參與進(jìn)去也未嘗不可，但是正因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻礙，我們可能無法在董事會(huì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)席位，為了尋找更好的機(jī)會(huì)，放棄也就理所當(dāng)然。

如果一家公司沒有可展示的產(chǎn)品，你們?cè)鯓硬艜?huì)投資？究竟是基于什么做出這樣的決策？

羅恩：除非它的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)本身能讓我信服。就像我之前說的，我們首先投資的是靠譜的創(chuàng)業(yè)者，不見得是產(chǎn)品開發(fā)理念，因?yàn)楹笳咄ǔＧё內(nèi)f化。當(dāng)然，還有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果它沒有投入市場(chǎng)，估值往往是較低的，除非有一位創(chuàng)始人有成功的融資經(jīng)歷

馬克：如果出現(xiàn)這種情況，除了計(jì)劃性的行為，那通常就是我們已經(jīng)跟創(chuàng)始人有過合作的經(jīng)歷，或者創(chuàng)始人本身已經(jīng)很有名氣。你要知道，在這種交流環(huán)境下，僅僅源于我們都成立了消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)公司或者消費(fèi)者移動(dòng)公司的論斷是站不住腳跟的，因?yàn)檫€有其他的公司類型，比如企業(yè)軟件公司、軟件服務(wù)公司及軟件應(yīng)用公司。沒有最小化可行產(chǎn)品，唯有一個(gè)慘淡的融資開始，在A輪打造了一款產(chǎn)品，這些情形都再普通不過了。其實(shí)，擁有一款最小化可行產(chǎn)品毫無意義，消費(fèi)者不會(huì)去購買它，他真正需要的是在首次使用時(shí)的整個(gè)產(chǎn)品。

所以公司確實(shí)需要籌到500萬或1000萬美元以便打造出第一款產(chǎn)品，不過在此之前你要成為有過相關(guān)經(jīng)歷的創(chuàng)始人。

理想的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是什么樣的？

帕克：我們的董事會(huì)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，兩位創(chuàng)始人（我和拉克斯·斯里尼）加一位來自Andreessen Horowitz的投資人。我認(rèn)為這樣的結(jié)構(gòu)消除了恐慌，增添了些許信任。詳細(xì)說來，它消除了由于有人加入董事會(huì)而導(dǎo)致的強(qiáng)制性退出所引起的恐慌，因?yàn)槭谴笃髽I(yè)CEO來大顯神威的時(shí)候了。但在大多數(shù)情況下，如果你真的信任與你的合作的人，那就根本不是事兒。所有事情也幾乎不需要董事會(huì)投票決定，但一旦出現(xiàn)這種情形，也就意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，已到生死攸關(guān)之際。風(fēng)投的權(quán)利大多體現(xiàn)在董事會(huì)結(jié)構(gòu)之外，例如融資時(shí)講明的一些保護(hù)性條款，包括你無需承擔(dān)債務(wù)，你不能賣掉公司，以及其他一些未經(jīng)他們同意不能干的事情。

或許說，這并不是人們所認(rèn)為的大事。我發(fā)現(xiàn)在公司正常發(fā)展時(shí)，相比于你們的投資人，你們作為創(chuàng)始人所擁有的權(quán)利是無限大的，不管董事會(huì)結(jié)構(gòu)和融資條款是怎樣的。如果你說，這就是我想做的，那它就是我們想做的。無論是好的還是糟糕的投資人做出的決定，只要?jiǎng)?chuàng)始人們喜歡，我們就會(huì)執(zhí)行。如果創(chuàng)始人們想要與你們一起干難以置信的事，那么即使事情變?cè)阋矝]關(guān)系，因?yàn)橛斜Ｗo(hù)性條款做你們的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

馬克：而如果一家公司陷入了絕望的窘境，那么之前簽訂的條款都會(huì)成為一張廢紙，所有的決定必須協(xié)商確認(rèn)。在我20年的投資生涯中，還沒有碰到公司的決定需要通過董事會(huì)投票的。它可以是通過討論、辯論作出，但絕不是投票。而最后的決定往往是明確的并且毫無異議的。當(dāng)然，它針對(duì)的還是無形的東西，而非具體的細(xì)節(jié)性問題。