阿里巴巴前高管、滴滴打車(chē)天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專(zhuān)訪(fǎng)，講述了集齊“阿里的人、百度的技術(shù)、騰訊的錢(qián)”的滴滴如何從八十萬(wàn)啟動(dòng)資金，在三年內成長(cháng)為百億美金級移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。

滴滴創(chuàng )始人程維此前曾把創(chuàng )業(yè)歷程比喻為“橋段豐富的韓劇”，王剛在采訪(fǎng)時(shí)也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏， 天天都是高潮”，他描述了眼中的程維和柳青，并分享了BAT力量齊聚滴滴的過(guò)程，公司狙擊對手、補貼大戰等關(guān)鍵節點(diǎn)的戰略考量以及與快的兩次合并談判的幕后故事。

作為阿里元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領(lǐng)投B輪時(shí)的糾結以及和老東家阿里改善關(guān)系、重塑信任的過(guò)程。

王剛總結自己的特點(diǎn)為：阿里多年的培養使得有較強的平臺基因和豐富的商務(wù)經(jīng)驗，喜歡抓業(yè)務(wù)本質(zhì)，樂(lè )于跟CEO一起討論競爭策略和打磨商業(yè)模式。

作為滴滴天使投資人和董事會(huì )成員，他不僅了解公司完整發(fā)展歷程，對滴滴飛速發(fā)展也有關(guān)鍵影響，是程維背后最堅定的支持者和軍師。

在滴滴和快的合并案上，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車(chē)軟件公司大黃蜂之時(shí)，自己和程維曾主動(dòng)接觸阿里和快的，表達合并意愿。

雙方隨后啟動(dòng)了談判，但因為合并比例和管理分工等問(wèn)題有分歧而擱置。

去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng )始人Yuri告誡程維：“必須和快的合并才能生存,否則會(huì )被Uber殺死。”由于股東和戰略投資方均有意愿，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的如愿合并。

王剛此前在阿里巴巴任職超過(guò)十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶(hù)事業(yè)部和集團的組織發(fā)展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開(kāi)阿里巴巴后孵化投資的第一個(gè)項目，此項目也讓他獲得了數千倍收益。

除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創(chuàng )業(yè)公司和十多家美國創(chuàng )業(yè)公司，以獨特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯協(xié)助創(chuàng )業(yè)者，成功孵化多個(gè)估值過(guò)億美金的創(chuàng )業(yè)項目。

他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂(lè )部，供創(chuàng )業(yè)公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長(cháng)。

這名投資人為人低調，極少在公眾場(chǎng)合露面，此次是他首次接受媒體專(zhuān)訪(fǎng)，從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。

以下為根據采訪(fǎng)整理的王剛口述：

滴滴創(chuàng )始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶(hù)事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開(kāi)阿里，準備創(chuàng )業(yè)。最開(kāi)始我們很天真，曾想一起做一個(gè)集 團公司。

因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個(gè)我曾經(jīng)帶過(guò)的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補，我們可以賭更多商業(yè)機會(huì )。

我出錢(qián)和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式，一起面對所有困難和未來(lái)，從第一天開(kāi)始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。

滴滴屬于我們孵化的第一個(gè)項目，做一個(gè)打車(chē)軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。

原因有三，在中國打車(chē)難，這是大眾主流的剛性需求;國外有類(lèi)似的模式，英國打車(chē)應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝;移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，手機定位距離的屬性變得越來(lái)越重要。

最終決定創(chuàng )業(yè)后我出資七十萬(wàn)，程維出資十萬(wàn)，他從杭州回到北京，在2012年5月開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。我們都沒(méi)有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，僅僅做出了一個(gè)演示和勉強上線(xiàn)的產(chǎn)品， 我和他就一起去融資，要融500萬(wàn)美金。

主流VC都找遍了，但都沒(méi)有結果。這不能怪投資人沒(méi)眼光，主要是我們融資經(jīng)驗不足，要的價(jià)格跟公司階段不匹配。

之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時(shí)的出資。我記得他給我打過(guò)一個(gè)電話(huà)，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個(gè)項目，寧可后面不投其他公司，也會(huì )扛下去。”后來(lái)我就又借了公司幾十萬(wàn)。

直到幾個(gè)月后，此前我們并不認識的金沙江創(chuàng )投合伙人朱嘯虎通過(guò)微信找上門(mén)來(lái)，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。

這應該是朱嘯虎投 資史上最有價(jià)值的項目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價(jià)值的提醒和建議。如果是犀利的意見(jiàn)，他也會(huì )通過(guò)我，側面提醒程維。他的確是程維 和我見(jiàn)過(guò)的最棒的VC合伙人之一。

滴滴起步時(shí)并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬(wàn)塊錢(qián)外包開(kāi)發(fā)的，但總達不到上線(xiàn)標準，推出時(shí)間一拖再拖。

上線(xiàn)后產(chǎn)品問(wèn)題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個(gè)，不僅耗電，還耗大量流量。出租車(chē)司機使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢(qián)，你們和運營(yíng)商是一伙的，專(zhuān)來(lái)騙流量的。”

在產(chǎn)品上曾走了彎路，也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因為我和程維都不懂技術(shù)，所以拉了一個(gè)技術(shù)就創(chuàng )業(yè)了。

四個(gè)月后，程維果斷地讓這個(gè)技術(shù)合伙 人離開(kāi)了公司，在公司賬上并沒(méi)有多少現金的情況下，我們付出了數百萬(wàn)人民幣的代價(jià)。

當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒(méi)有他的加盟我們就不會(huì )啟動(dòng) 這個(gè)項目，他對滴滴是有歷史價(jià)值的。

團隊沒(méi)有懂技術(shù)的人，我們痛苦了很長(cháng)一段時(shí)間，直到2012年年底，程維請來(lái)了百度的研發(fā)經(jīng)理張博，才徹底補齊了技術(shù)的短板。

當時(shí)程維手中有三個(gè)CTO候選人，張博的特點(diǎn)是味道和我們很像，簡(jiǎn)單、正直、愿意付代價(jià)、好溝通，和其他候選人相比經(jīng)驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。

事實(shí)證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話(huà)形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。

技術(shù)合伙人到位后，第一場(chǎng)硬仗就是要拿下北京市場(chǎng)。在這里我們不是起步最早的，當時(shí)有一家直接的競爭對手搖搖招車(chē)。

我們沒(méi)有簡(jiǎn)單復制他們，而是獨立思 考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著(zhù)阿里的基因，如何做一個(gè)平臺我們是有些經(jīng)驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車(chē)、不做加價(jià)、不做賬戶(hù)、不做硬件。

“四不做”出于這幾點(diǎn)考量：

不做黑車(chē)。毫無(wú)疑問(wèn)，我們不能做政策風(fēng)險太大的事情。

不做加價(jià)。因為不想讓產(chǎn)品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場(chǎng)接受度后，我們才考慮是否跟進(jìn)。

另外加價(jià)會(huì )被認為變相地改變了價(jià)格體系，當時(shí)有強烈 的反對聲浪，我們擔心政策風(fēng)險過(guò)大。還曾有投資人建議做競價(jià)，但平臺最忌諱把產(chǎn)品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大規模擴張。

不做賬戶(hù)。對于乘客，付錢(qián)難不是痛點(diǎn)，打車(chē)難是痛點(diǎn)，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來(lái)的收入不夠多，他們不會(huì )有意愿配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時(shí)沒(méi)有做賬戶(hù)。

不做硬件。當時(shí)還有創(chuàng )業(yè)公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規模是平臺的唯一的壁壘。

能否給司機帶來(lái)優(yōu)質(zhì)訂單是核心，硬件不是核心——如果沒(méi)有訂單，司機會(huì )在你的設備上安裝別人的app搶單;有訂單，司機就會(huì )買(mǎi)最好的設備來(lái)裝你的app搶單。

創(chuàng )業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑，做了很多減法，目的只有一個(gè)：跑得最快。我們知道區域性打車(chē)軟件根本活不下來(lái)，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級更高。

滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng )業(yè)，也是歪打正著(zhù)，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領(lǐng)了這個(gè)戰略要地對我們有非同小可的價(jià)值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車(chē)的正面競爭。

這家公司產(chǎn)品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車(chē)司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個(gè)桌子，在火車(chē)站、機場(chǎng)等出租車(chē)聚集點(diǎn)推廣產(chǎn)品。

起步后，我們迅速占領(lǐng)了除首都機場(chǎng)T3航站樓以外的所有重要據點(diǎn)，搖搖則跟一家機場(chǎng)第三方公司簽了協(xié)議，把控了三號航站樓。

T3這個(gè)地點(diǎn)很特殊，每天的出租車(chē)吞吐量超過(guò)兩萬(wàn)，相當于北京其他聚集點(diǎn)車(chē)輛數量加一起的總量。這是一個(gè)至關(guān)重要的陣地，沒(méi)有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著(zhù)覺(jué) 的。

我們商量再三，沒(méi)有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風(fēng)險。后來(lái)，機場(chǎng)管理部門(mén)接到了投訴，搖搖的這個(gè)推廣點(diǎn)被取消了。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時(shí)，我們守住了自己的陣地。

之后在北京的數據，我們逐漸超過(guò)了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會(huì )，我們開(kāi)始了B輪融資，并做出了我 們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。

此時(shí)滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時(shí)候就站隊，所以我們一開(kāi)始沒(méi)有想過(guò)拿騰訊的錢(qián)。

在騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏(yíng)基金董事總經(jīng)理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會(huì )。進(jìn)門(mén)之前我們達成默契，就是不給騰訊領(lǐng)投的機會(huì )。

在現場(chǎng)我們分析了移動(dòng)出行的 各種可能發(fā)展情況、滴滴對于騰訊的價(jià)值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展和不謀求 控制權，只有一條，他希望能占有更多的股份。

通過(guò)幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡(jiǎn)單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開(kāi)的人來(lái)講，是要過(guò)心里這道坎的。

如果不拿騰訊的錢(qián)，我們最大的擔心是，快的已經(jīng)拿了阿里的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會(huì )非常被動(dòng)。

此外我們的優(yōu)勢在線(xiàn)下，如果 如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個(gè)最好的戰略資源;同時(shí)公司也需要一個(gè)強大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。

程維和我在一個(gè)足浴店里進(jìn)行了最后的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領(lǐng)投。結果是我妥協(xié)了。

因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏(yíng)。但是我也告訴了他，我們的這個(gè)決定是要付代價(jià)的，只能扛了。

剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領(lǐng)他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經(jīng)進(jìn)入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。

將融資決定反饋給阿里后，幾經(jīng)周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業(yè)務(wù)，也只能市場(chǎng)上見(jiàn)了。

快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創(chuàng )立，是長(cháng)三角當時(shí)最大的打車(chē)公司?？斓倪M(jìn)入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯(lián)動(dòng)，滴滴將會(huì )很被動(dòng)，所以對這個(gè)戰略要地，我們必須不惜代價(jià)的拿下。程維及團隊的目標很簡(jiǎn)單：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的開(kāi)始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進(jìn)入了快的大本營(yíng)杭州。

因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時(shí)候，2013年上半年，上海市場(chǎng)異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。

這家公司我們很關(guān)注，他們以一百人的團隊，專(zhuān)攻上海一個(gè)城市，我們以一百多人的隊伍，同時(shí)進(jìn)軍五到六個(gè)核心城市。大黃蜂單點(diǎn)突破的方式，收效很大。

我有一 次去上海，司機說(shuō)：“你看，這不是滴滴的聯(lián)絡(luò )點(diǎn)嗎?”我仔細一看，大黃蜂的聯(lián)絡(luò )點(diǎn)就跟滴滴并排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業(yè)和認真。

在現場(chǎng)我拍了 一張照片發(fā)給程維，跟他說(shuō)：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個(gè)很好的融資的理由，他們會(huì )告訴投資人：只要給我錢(qián)，我就可以逆襲滴滴。這將后患無(wú)窮。”程維回答說(shuō)：“你給我一周時(shí)間，我會(huì )馬上再來(lái)上海。”

大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線(xiàn)，而它只打一個(gè)點(diǎn)，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長(cháng)戰線(xiàn)，大舉進(jìn)軍二線(xiàn)城市。

面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一個(gè)不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔 術(shù)布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。

為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場(chǎng)單獨做了預算，比如北京市場(chǎng)放五十萬(wàn)美金，上海市場(chǎng)可能加碼到三百萬(wàn)美金。什么是戰略?

這就是戰略，不平均用力，重點(diǎn)突出，單個(gè)矛盾，單個(gè)解決。重新把力量集結到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時(shí)候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。

恰在這時(shí)，我們聽(tīng)聞大黃蜂在找百度融資。在當時(shí)，快的已經(jīng)拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車(chē)軟件市場(chǎng)將變成BAT三家各投一家，這將是程維和 我最不愿看到的局面。

我們主動(dòng)約見(jiàn)了百度戰略投資部的負責人，程維問(wèn)他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一?我們的天使可以賣(mài)老股爭取你們進(jìn)來(lái)。”

滴滴的目標很清楚：只要爭取一個(gè)月的談判時(shí)間。只要我們在一個(gè)月的時(shí)間里，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會(huì )投它。

此后我們又得知大黃蜂決定賣(mài)掉公司，快的找到大黃蜂正談收購?？吹绞袌?chǎng)二三名可能合并，我們也不想放棄機會(huì )，也加入競購大黃蜂。

這時(shí)候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利;Uber已經(jīng)準備進(jìn)入中國市場(chǎng);傳統出租車(chē)公司對打車(chē)軟件充滿(mǎn)敵意;區域性政策風(fēng)險仍不可小覷。

大黃蜂則利用兩邊的競爭態(tài)勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動(dòng)了我們的神經(jīng)。一次在談判桌上，我突然想起了八個(gè)字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。

眼看收購價(jià)格越來(lái)越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場(chǎng)格局。經(jīng)過(guò)跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動(dòng)找到了阿里。

盡管信任的重塑是需要時(shí)間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動(dòng)了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

當時(shí)還在高盛的柳青就是在這時(shí)候了解了滴滴，了解了程維。在談判時(shí)，她因為跟兩邊的高層都能對上話(huà)，所以扮演了中間人的角色。經(jīng)過(guò)幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權等問(wèn)題上有分歧，一直無(wú)法達成共識。

最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發(fā)展的機會(huì )，和快的的談判也就暫時(shí)擱置了。

和快的的這次合并談判，一定程度上修復了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后，隨后就和它開(kāi)始補貼大戰則有一定的偶然性。

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷(xiāo)推廣，他最初找騰訊要幾百萬(wàn)的預算，騰訊回復說(shuō)：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬(wàn)。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個(gè)禮拜里補貼已經(jīng)過(guò)億。

數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開(kāi)始對乘客和司機進(jìn)行補貼。同時(shí)因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開(kāi)始大幅下滑。

對方的補貼跟進(jìn)后，一天，程維在董事會(huì )上告訴我們：“兩周以后，快的的數據可能開(kāi)始超越我們。”這是我們第一次聽(tīng)到滴滴將被對方超越。此時(shí)我人在國外休假，聽(tīng)到這消息，所有的董事都驚呆了。

我們再次面臨一個(gè)重大的抉擇：是否馬上跟進(jìn)補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢(qián)的，沒(méi)有人希望看到我剛投資你，很快錢(qián)就被燒光的局面。

這時(shí)候，程維正在開(kāi)發(fā)“紅包”產(chǎn)品，更成熟、性?xún)r(jià)比更高，他的想法是在一個(gè)月之后再進(jìn)行新型的紅包補貼。

在董事的電話(huà)會(huì )議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發(fā)動(dòng)的補貼大戰，但是務(wù)必立即有力反擊，如果等一個(gè)月后再反擊，市場(chǎng)份額可能變成7:3，主動(dòng)權將拱 手讓予對方，滴滴有可能在市場(chǎng)上消失。

我們做了一個(gè)推演：我們發(fā)起補貼時(shí)，如果快的不是六天而是一個(gè)月后才反應過(guò)來(lái)，市場(chǎng)數據對比將是7:3甚至8:2。

一旦這種局面出現，網(wǎng)絡(luò )效應會(huì )產(chǎn)生，乘客覺(jué)得呼叫沒(méi)有司機應答，司機覺(jué)得平臺里沒(méi)有乘客使用，將會(huì )產(chǎn)生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時(shí)候對手再用十倍的代 價(jià)，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買(mǎi)單，我們后來(lái)達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態(tài)：不論是一個(gè)月后補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開(kāi)始補貼!

接下來(lái)的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一;我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時(shí)，馬化騰以多年運營(yíng)游戲的經(jīng)驗，出了另一個(gè)主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無(wú)法跟進(jìn)了。

程維采納了這個(gè)方案。之后價(jià)格戰越打越兇，根本停不下來(lái)。直到2014年2月底，馬 云在來(lái)往寫(xiě)了文章，說(shuō)打車(chē)軟件讓家人打不到車(chē)。滴滴立即把握時(shí)機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時(shí)告一段落。

我要強調的是，滴滴有一個(gè)強大的CEO程維，同時(shí)有一個(gè)非常團結的董事會(huì )，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個(gè)VP激發(fā)得不錯，董事會(huì )成員的熱情他也調動(dòng)得也很好。

不夸張的說(shuō)，滴滴的團隊沒(méi)有一天是平靜的，滴滴的董事會(huì )沒(méi)有超過(guò)一個(gè)禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風(fēng)險，就是開(kāi)打 價(jià)格戰，兩三年來(lái)沒(méi)消停過(guò)。用我們的話(huà)形容是“來(lái)不及喘氣，天天都是高潮”。

滴滴成立后我們只開(kāi)過(guò)一次正式的董事會(huì )，但其實(shí)天天都在碰頭，隨時(shí)都可能開(kāi) 會(huì )。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。

如何評價(jià)打車(chē)軟件行業(yè)這場(chǎng)轟轟烈烈的補貼大戰?必須承認，打車(chē)軟件滲透率大幅提升源于補貼，騰訊和阿里兩家公司的移動(dòng)支付推動(dòng)起來(lái)也大大受益于此。移 動(dòng)支付極大的優(yōu)化了出租車(chē)領(lǐng)域的效率，司機和乘客都很受益。

補貼對于引導和教育市場(chǎng)是絕對有價(jià)值的，但在市場(chǎng)教育完之后，還繼續進(jìn)行巨額補貼，這是不理性 的，很多時(shí)候是由于囚徒困境導致很難停下來(lái)。

補貼大戰進(jìn)行的同時(shí)，有一天，程維打電話(huà)告訴我，他想要挖柳青過(guò)來(lái)。我當時(shí)狠狠的吃了一驚。

這兩三年來(lái)，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話(huà)就是：“一定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線(xiàn)人員打仗，很快你帶的將是經(jīng)理、總監、副總裁?？茨愕念I(lǐng)導力水平最核心的是看你能領(lǐng)導誰(shuí)，誰(shuí)愿意跟你混。”

雖然我也覺(jué)得程維是個(gè)沒(méi)有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。

他們密切接觸了十來(lái)天，如同熱戀一般，不夸張的說(shuō)每天超過(guò)16個(gè)小時(shí)在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個(gè)底朝天。

程維告訴我，柳青賭的不是 錢(qián)，是把整個(gè)人賭進(jìn)來(lái)了，她做的背景調查絕對超過(guò)所有的投資機構。

柳青的這個(gè)決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。

柳青決定加盟之前給我打過(guò)一個(gè)電話(huà)，聊了一次，我說(shuō)：“你那么多年的投行經(jīng)歷，好比一個(gè)空心蘿卜，因為你沒(méi)有實(shí)操經(jīng)驗;如果加盟滴滴，空心蘿卜會(huì )變成實(shí)心蘿卜。”

在我看來(lái)，她和程維商量站在一起的時(shí)候，肯定是要打造一個(gè)數百億美金的公司，否則對不起他們的代價(jià)。

要我評價(jià)，柳青和程維在業(yè)務(wù)上就是一對絕配。什么是絕配?

價(jià)值觀(guān)相同、能力互補，就是絕配，就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、 柳青兩個(gè)人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。

程維草根出身，從底層的銷(xiāo)售一步步成長(cháng)，他對市場(chǎng)的敏銳度、深入一線(xiàn)的執行能力是柳青所需要的;柳青出身名門(mén)，有大家風(fēng)范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場(chǎng)里呼風(fēng)喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個(gè)組合很快見(jiàn)到了化學(xué)反應和疊加效應。

柳青為滴滴付出很多，我講一個(gè)例子：她的孩子以前是讀寄宿學(xué)校，周末回家。但公司周末要開(kāi)會(huì )，見(jiàn)不到孩子，她就把孩子從寄宿學(xué)校轉學(xué)到公立學(xué)校，每天晚 上可以回家看到孩子。

但沒(méi)想到，滴滴每天晚上開(kāi)會(huì )也開(kāi)到很晚，經(jīng)常到十一二點(diǎn)。滴滴團隊后來(lái)竟想出來(lái)這樣一個(gè)“變態(tài)”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點(diǎn)下班，回去哄孩子睡覺(jué)，十一點(diǎn)再在她家樓下開(kāi)會(huì )。

這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏(yíng)的原因。不僅是她，整個(gè)團隊都很拼命。

比如補貼大戰的時(shí)候，因為服務(wù)器宕機，技術(shù)團隊曾經(jīng)五天五夜不下樓，大家形容當時(shí)CTO張博的狀態(tài)“整個(gè)人都是恍惚的”，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒(méi)有來(lái)得及去醫院陪護。

柳青加盟后，給公司帶來(lái)了直接的變化。

記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經(jīng)來(lái)到滴滴，說(shuō)了三句話(huà)：“第一、Uber要滅了你們;第二、如果要活命，只有一個(gè)辦法，和快的合并;第三、合并后我可以再給你們十億美金。”

在現場(chǎng)，我感覺(jué)這個(gè)家伙是個(gè)有大智慧的人，但同時(shí)我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合并，但失敗了，這時(shí)候公司上下沒(méi)人相信合并是可行的。我們擔 心他低估了合并的難度，因此做好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢(qián)。

柳青的優(yōu)勢通過(guò)這次融資充分發(fā)揮出來(lái)了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)史上最大一筆融資之一?？斓囊膊皇救?，去年年底融了跟我們相同數量的錢(qián)。

融資后，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開(kāi)始認真進(jìn)行更有誠意的溝通。

阿里和騰訊的態(tài)度也都變得更加開(kāi)放， 盡管戰略訴求不同，但是開(kāi)放的姿態(tài)和心態(tài)使得合并有可能發(fā)生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務(wù)投資人當然都樂(lè )見(jiàn)其成。

大家不約而同地選擇了中國互 聯(lián)網(wǎng)界最棒的“紅娘”、華興資本創(chuàng )始人包凡做中間人，開(kāi)始了不間斷的正式談判。

在一個(gè)基本框架下，戰略股東的協(xié)調難度肯定是最大的，中間有過(guò)幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個(gè)CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，幾乎所 有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至于董事席位，因為財務(wù)投資的股份也占非常大的比重，財務(wù)投資人的董事席位沒(méi)有誰(shuí)是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務(wù)股東。

滴滴和快的合并后的公司，是個(gè)更加獨立發(fā)展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。

市場(chǎng)競爭遠遠沒(méi)有結束，我們因為共同的敵人走到了一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車(chē)巨頭也會(huì )擠進(jìn)這個(gè)領(lǐng)域，移動(dòng)出行是個(gè)非常廣泛的領(lǐng)域，“美好出行”的征途才剛剛起步。

關(guān)于更多的合并細節和未來(lái)業(yè)務(wù)梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的：交通出行是個(gè)大市場(chǎng)，還有很多的創(chuàng )新點(diǎn)和機會(huì )，滴滴和快的合并后的新公司將是這個(gè)市場(chǎng)里最重要的參與者之一。

至于滴滴和程維能有今天，我覺(jué)得最根本的還是得益于他學(xué)習能力強，進(jìn)步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說(shuō)得比你更好、更透。

高瓴資本的管理合伙人 張磊曾經(jīng)這樣側面評價(jià)過(guò)程維：“每一個(gè)季度見(jiàn)他，他的進(jìn)步都非常之大，這樣的人，你說(shuō)不投還能怎么辦，必須得投啊。”

我和程維一起相處有8年，除了學(xué)習能力強，他的特點(diǎn)還有聰明、執行力一流、口才出眾。他對團隊的領(lǐng)導和掌控能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘員工的時(shí)候不管之前工資是一萬(wàn)還是兩萬(wàn)，當時(shí)加入，工資只能給五千塊。

如果你是沖著(zhù)高薪水來(lái)，不相信移動(dòng)改變出行的夢(mèng)想，那就不要加入。即使是這樣的條件，他還是能穩得住軍心，這是很考驗賣(mài)夢(mèng)想的能力的。

滴滴在經(jīng)歷幾輪補貼大戰以后，盡管補貼出去了大把的錢(qián)，但是用于團隊和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對于內部可能的腐敗，他仍保持著(zhù)高度的警惕。

三年的時(shí)間，程維已經(jīng)迅速地從一個(gè)BD經(jīng)理成長(cháng)為眼光獨到，能納賢用人，能應對復雜局面的年輕CEO。

不但能驅動(dòng)龐大的團隊，還能協(xié)調各大股東的關(guān)系，把董事團結在他的周?chē)?，讓大家都愿意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時(shí)不時(shí)的自我調侃：“我們是被催熟的，樣子有點(diǎn)胖，可能是水腫。”

隨著(zhù)公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車(chē)，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在后座。

公司持續的有新的董事加入進(jìn)來(lái)，給予程維幫助，越來(lái)越多的牛人包括極有名望的人加入董事會(huì )，對滴滴是最大的好事。

早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產(chǎn)業(yè)基金的彭志堅以及中信產(chǎn)業(yè)基金的吳敬陽(yáng)對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。

此后柳青來(lái)了，程維的副駕駛多了一個(gè)可以實(shí)時(shí)在現場(chǎng)對話(huà)的人，效率更高。 今天的董事會(huì )里除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經(jīng)緯管理合伙人徐傳陞)，又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無(wú)疑會(huì )有助于把公司的業(yè)務(wù)和管理提升到前所未有的高度。

但這輛車(chē)的駕駛員始終是程維和Dexter，最后的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門(mén)會(huì )大一點(diǎn)。

他們愿意聽(tīng)，自然會(huì )調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去，那也只能認了，因為這就是游戲規則。

“坐到后座”，我的心情是什么?這就是一個(gè)天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開(kāi)始對公司影響力很大，到后期對公司價(jià)值逐步下降的事實(shí)。

做天使投資就像放風(fēng)箏，你曾經(jīng)緊緊攥著(zhù)手中的線(xiàn)，漸漸風(fēng)箏越飛越高，讓你越來(lái)越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說(shuō)明公司沒(méi)做大，CEO成長(cháng)得太慢。

要我形容和滴滴一路走來(lái)的這個(gè)過(guò)程就是互相依托，相互成全。三年前局外人會(huì )評價(jià)，程維遇到我是他的運氣;但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。